无独有偶，雷军在创业经验中曾谈到鼓动一个即将承接到8000万元电信项目的团队放弃承接，转向自主产品方向发展。因为从项目到产品，就意味着对于共性把握更精准，对于资源整合更高效。对于一个急需要上量的发展阶段，产品化是必经之路。
文：中外管理
来源：摘编自中外管理出品《森诺科技的故事与哲理》
哲理的故事：
2020年8月，殷志强又增加一项分管职能，以外行的身份分管诺达公司。当时的诺达公司70多人，但产值连续多年无法突破3000万元，其中外部项目收入仅在2500万元左右，人均产出居于行业中下游。
第一次召集员工开会时，他上来就严肃地问道：“你们想多挣钱吗？看看咱们诺达的人均产值是多少？行业内人工成本占比是多少？在这种人均产值下我们的收入上升空间在哪里？都是做信息化，为什么阿里、腾讯的人均产值那么高？”一连串的问话，令在场的人无言以对。
“提高人均产值，可以通过提高个人效率，但能提高10%撑死了，这对你的薪资并没有根本性改善，而且你会很累；也可以提高组织效率，但能提高20%也撑死了，离行业头部的企业也差得太远。”殷志强接着说：“想要做出根本性改变，就是把产品聚焦，把模块定型，把我们做的产品推销给别人，而不是像原来那样别人随时需要什么，我们就冲上去做技术劳工。”
听殷志强这么一说，在场的人都有共鸣。诺达做的是“咨询+软件”的定制服务，一直是根据企业的具体要求，设计软件系统提供服务。这样做虽然单个项目的附加值高，却无法满足更多的客户需求。产值的增加只能依赖一个项目一个项目的累加。开展业务也成了像“抓鱼”那样碰运气，碰到啥活干啥活，没有资格挑肥拣瘦。又因为市场零散，摊子越铺越大，无法做到聚焦。
鉴于此，殷志强跟诺达的经理层一块儿协商，把原来做项目变成做产品，形成了产品线的概念。整个诺达被归结为“7+1”条产品线，根据市场需求来定义和调整产品，把原来零散的项目终于变得聚焦起来。
之前是一个一个的“抓鱼”，如今成了一网一网的“捕鱼”，徘徊了太久的公司产值开始向上蹿升，仅仅一年的时间，诺达历史积累的产品就已经走出了中石化，进入了中海油、中石油、国家管网等市场。并且在能源管控、流程再造等领域逐步建立专家地位，不断吸引外部客户前来考察交流，市场的承揽量较以往也有了大幅提升。
故事的哲理：
无独有偶，雷军在创业经验中曾谈到鼓动一个即将承接到8000万元电信项目的团队放弃承接，转向自主产品方向发展。因为从项目到产品，就意味着对于共性把握更精准，对于资源整合更高效。对于一个急需要上量的发展阶段，产品化是必经之路。