人力资源一直以来都是竞争极其激烈的行当，因为“门槛低”，几乎智商稍微正常的人，都可以成为HR，以至于很多人把人力资源作为自己职业生涯的最后备选。
人力资源有着从科层制体系中继承来的陋习：固步自封。很多人标榜自己有一套专业的工作逻辑，一条路走到黑地提供传统的六大模块的人力资源方案。上不承战略，下不接业务，困在自己的专业王里怡然自得，成了互联网时代企业转型升级短板之一。
随着时代的发展，人力资源信息化程度不断提升，加之新生代90后和2000后成为职场主力，传统的HR老油条们，正在面临着巨大的生存危机。精力不足，能力滞后，定位不准，难以服众，拖家带口不敢跳槽，头脑空空无法应付管理需求。转型，迫在眉睫！
“大龄”HR的未来的出路在哪里呢？
HR都懂得一个道理，人的能力素质决定了他的发展上限。大龄HR们，也需要对自己的能力素质模型进行转型升级，才能适应互联网时代的管理需要。互联网时代的能力素质模型包含那些维度呢？我们用一张图来说明。
HR一定要懂经营，具备经营思维。HR要知道老板在想什么，老板需要什么，企业的困境在哪里，未来在哪里，这些就是经营需要考虑的问题。传统的人力资源，关注的是选用育留的基础动作，为了做而做。从老板的角度，人力资源管理的本质是为了赚钱，为了生意，选用育留的目标是企业生存和盈利。要想获得老板的重用，就要懂得做生意的逻辑。
比如招聘，人人都知道招聘最优秀的人，但企业发展的不同阶段，对优秀的定义是不一样的。招聘的时候，不能片面的把优秀定位为985、211和双一流的教育背景、大厂经验、丰富的项目经验等条目。从经营的角度讲，合适的才是最好的。企业起步，资源有限，招聘高精尖人才就不合适，因为成本高留不住。矮子里拔将军，开发性价比更高的招聘渠道，才是正确的选择。
调薪会提升员工的积极性，稳住优秀的员工，但调薪仅是保健因素。片面调薪并不能完全达到激励效果，且效果不可持续。HR要帮助业务部门找到一条更“经济”的激励路径，能省钱又能达到效果。传统HR一定会觉得很难，但市场上就有很多成功的案例，比如阿里中供时代的激励，比如现代比较流行的零成本激励。
HR要从业务的角度思考人力资源问题。人力资源也是一种经营，是对人的经营，也要讲究性价比和投入产出比以及盈利。
提升人员效能是HR永恒的主题。老板花钱请人‘干活’，肯定希望花最少的钱，干最多的事。人力资源部门应该通过各种手段和政策，帮助老板实现这个目标。这一点，传统的HR也在做，但传统HR是通过单一的方式操作的，比如调薪、比如树立标杆，比如奖惩。
现代的人力资源管理，需要通过系统的策略，更综合的手段进行人效的提升。这里面包含了几个层面的内容：
1）找到合适的人。确定匹配公司现状的能力模型和人才画像，是招聘的关键动作。只有找到合适的人，才能让这些人长期的留住。如同找对象，门当户对才能过得长久。谷歌实行的人力资源政策相当宽松，让很多人羡慕，但是他们这样的政策是有个前提的——他们的员工都是有高度成就取向、高度自律、具有高素养的人，这些人你不用管，他们也知道干啥。谷歌通过高达十几轮的面试，才筛选出来的这群人，是符合他们企业现状的人才。
2）制定适合的考评方案。谷歌的OKR模式，现在被很多企业使用，有几个企业真正达到了谷歌的效果呢？各个公司的情况，是有差异的。粗暴的借鉴和使用别人的方案，往往达不到预期效果。一个公司的员工，可以简单划分为高管（背近期和远期经营指标）、骨干（核心能力来源，忠诚度较高，重要性高）和基层员工（干活的人）几类人群，这几种类型的人，是不可能使用单一的考核方案来考核的。高管可以使用平衡记分卡，而且考核周期要长。骨干使用OKR加KPI可能更灵活，而基层员工用KPI更简单有效。具体策略的选择，需要HR结合实际情况，制定系统方案。
3）组合激励。任何企业调薪都是有周期的，在这个前提下，如何激励员工呢？这需要组合的策略，不是靠一个人或者一个HR就能解决的：主管层面要在管理上进行激励、人力资源要有系统的激励工具、组织制度上也要奖罚分明，才能真正的达到激励效果。单从主管的角度，就要要通过日常管理、鼓励员工参与、绩效考评、加强日常沟通以及培训培养等多个方面，对员工进行全面的激励。人力资源要给到相关的方*论法**并且落地到每个主管，还要让他们真正认可和执行。HR的每一项工作，都是系统工程，并非单一模块。
4）文化塑造。文化是看不见摸不着的，但是却如同多巴胺一样让人兴奋。每个企业都有自己的文化，有的是外显的，有的是内在的，实际上就藏在员工的思维和行动当中。HR的工作就是，把这些归纳凝聚起来，把主流文化外显出来，以此牵引鼓励员工向标杆靠拢。如果大家都知道，迟到是不对的，浪费是可耻的，就会自觉的早到，不浪费。人力资源部门，需要通过一些工具和手段，把这些主流文化宣贯和落地下去，让员工形成“肌肉记忆”。这样的团队，即使没有激励和鞭策，也会嗷嗷叫。具体成果，可以参考亮剑的独立团。
人力资源一定要善于使用数据。数据能够帮助我们更深刻的了解公司的经营发展情况，对管理者来讲，数据也更加有说服力。HR们需要善于挖掘和分析数据，并使用新的数据工具，把日常发现的问题，用数据表达出来，从中找到规律和解决方案。比如各部门人工成本与实际产出的对比，能表明哪些部门浪费了公司的资源，再进一步分析资源消耗的原因，找到了症结，也就找到了解决方案。这样的HR，哪个部门不喜欢？数据，比千言万语都管用。
成为公司和主管的咨询顾问。HR不是特务机关，也不是高高在上的“大爷”，更不是闭门造车的幻想家。人力资源是老板的助手和顾问，帮助老板发现和解决人力资源问题。也是主管的“老师”，帮助主管掌握人力资源管理技能，更系统的管理团队。
顾问的工作逻辑是什么？不是指手画脚，而是通过引导思考以及传授工具方法，让主管自己去发现问题，解决问题。顾问有时候更像是工具或者“百科全书”，需要的时候给与解答，不需要的时候，我就干自己的事情。关键时刻，我能给你出招，帮你排忧解难。
教练式赋能。现在的管理者，更加的独立，更加的“护食”，对于擅自介入自己的领域的人很排斥，HR不能去做这个冤大头。企业的很多主管，并非管理专业出身，确实缺少足够的管理知识和管理手段，无法完全胜任团队管理工作，特别是刚从业务精英转型为管理者的中基层管理者。人力资源需要帮助这些人，成长起来，但手段却不能仅限于说教。
教练式赋能的方式就是“扶上马走一程”，更进一步说就是：“我教你听，你做我看，我再教，你再做”。循环往复中，管理者就掌握了技能，并且持续升级。这个过程中也是系统的灌输企业价值观、经营理念、组织纪律和技能方法的过程，就如同老师从来都是教方法、教思维而不是简单的教你解一道题。
传统的HR只有不断学习和转型，才能适应日新月异的市场和管理形态，让自己立于不败之地。大龄HR们，要想不被淘汰，更需要迅速转型，把自己的能力模型更新，重新找到自己的价值和定位。