第1章 第一桶金
引言
本书主要从研发视角去看早期的华为。华为的起步普普通通，并无任何传奇色彩。华为的历史是任正非和众多人才创造的；华为的早期，除了人，别的什么也没有。这就是华为从无到有的创业故事。华为的研发也是被“逼上梁山”，当时再不自己出产品，公司只好关门。
44岁被骗200万元
首先让我们一起来读读华为前传。
任正非，1944年出生，居七兄妹之长，家境贫寒。正是少年时在艰苦环境下读书的经历，令成人后的任正非刻骨铭心。1998年，寒门出身的任正非一次性拿出2500万元，在各主要高校设立了“寒门学子奖学金”，资助家境不好、学习上进的大学生。后来改称为“寒窗学子奖学金”。
18岁，任正非通过自己的努力考上大学，学的是建筑专业；大学毕业后参军入伍。20多岁的任正非在*队军**里不仅是学毛选的标兵，而且勤学、爱钻研技术，他的技术成果曾获全军技术成果一等奖，并担任铁道兵某研究所的副所长。
1982年，38岁的任正非从*队军**转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一南油集团下的一家电子公司任副总经理。正是在那里，40多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”：一次，任正非做一笔生意被别人骗了，200多万元货款收不回来。20世纪80年代末，200万元不是一笔小数目（按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1亿元），当年内地城市月工资平均不到100元。
在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正非上有退休的老父老母要赡养，下有一儿一女要抚养，还要兼顾六个弟弟妹妹的生活，正值所谓“上有老下有小”、青春不再、未来尚长的中年之际。
但是，任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一条下海干实事的道路。就这样，处于中年危机之中的任正非被逼无奈开始创业，华为诞生了。就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义；创业之初，任正非就是为了面包、为了糊口、为了家人而奋斗！这是一个逼上梁山、被逼无奈的创业故事。
“吃亏是福、上当是福、挫折是福”
任正非中年受挫这一因素，对任正非的经营风格和行事作风有着深刻的影响。创业可以分为两种：一种是受过挫折后的创业；一种是充满幻想、未经历挫折的创业。和现在很多年轻人的创业相比，饱受挫折对任正非的创业来说是一笔财富，为华为公司未来30年的发展定下了一种调子：低调而坚韧。这一点是现今很多年轻人创业所缺乏的。
今天的年轻人，面临众多的机遇，有的在大企业工作几年，捞得人生第一桶金，就开始不再打工而是自己做老板了；有的凭借市场经验或者研发经验，甚至只需编造一个好听的远景故事，就可以圈到一笔风险投资，在风险投资的推动下做公司了。这些出生年代好、职业生涯中又顺风顺水的年轻人“少年不知愁滋味”，一副“未当家不知柴米油盐贵”的样子，往往开公司花起钱来都是大手笔，办公要租最好地段的写字楼、搞最好的装修；一笔雷声大的广告费就把启动资金花得差不多了；动不动将“成为世界一流企业”的豪言壮语挂在会议室。很可惜，90%这样的中小企业都没有迈过生存的门槛。遇到挫折，多数人又往往会心灰意冷。
因此，如果你是一位职业生涯出现变故的人，当你正遭遇人生挫折之时，建议你对照华为的任正非去仔细地想一想，因为你可能不至于惨到任正非创办华为之前的境地。创业之初，任正非是没有什么可以幻想的，更没有任何资金可以用来进驻写字楼，也没有人想要去看他的创业白皮书和商业模式。他的脑子里唯有“生存”二字。
后来，虽然华为已成为年销售额上几百亿元的大公司，任正非还是经常强调“惶者生存”“华为只是活下来了而已”；无论华为已经多大、多成功，任正非天天还是想着“活着”二字，这跟任正非40多岁如过山车般急转直下的早年被骗受挫经历分不开。任正非曾说“吃亏是福、上当是福、挫折是福”，如果你符合这三个条件，恭喜你成为“有福之人”。如果相对于44岁的任正非还年轻的你，你的企业关门了，你失败了，请不要灰心。总结经验教训，从头再来。失败、挫折，本就是成功的必经阶段。
受过挫折后的创业，让人更加务实，反而更容易摸到企业经营的门道。实实在在的行为，甚于空洞而不切实际的理想。做一个负责任的男人，一个能庇妻荫子的男人，这就是44岁时激励任正非从挫折中走出来的奋斗目标。
当华为成为几十亿元的大公司时，任正非在《华为基本法》中列入“华为人应树立的价值观”的，是“热爱家庭、为了追求家庭幸福而努力”这种普通人平实的追求。这里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。
资金不是创业者面临的最大问题
44岁的任正非在1987年年底和五个志同道合的中年人合伙，六个人平分股份，共计2.1万元，在南油新村乱草堆中的一个居民楼里成立了深圳华为技术有限公司。那时租写字楼一个月至少好几千元，而居民楼则最多三四百元。创业初期的艰难清苦可见一斑（见图1-1）。
图1-1 华为1988年创业时的公司注册地，深圳南油地区的一民居：南油A区16栋
成功后的华为在龙岗坂田修筑了可与国外著名企业相媲美的豪华办公场所，有很多年轻人参观后，误以为做事业就该像华为这样有气魄、大手笔。但提醒你注意，这是成功后的华为。初创的华为是在一所破旧的民房里；初创的美国公司惠普和苹果为了节省资金，当年也起步于一间车库。
创业的任正非所面临的现实问题是，公司如何生存。华为公司现在是他的孩子，他必须让它生存下去。华为虽然名为技术公司，但开始做的都是贸易，也没什么方向，什么赚钱做什么，据说华为在初创的时候甚至还卖过*肥药减**。一次，听说在深圳卖墓碑的生意很火，赚钱快，任正非还派人去调研过。但*肥药减**、墓碑也都不是长久之业；任正非为了使华为生存下去，尝试百术，绞尽脑汁。
创业从来不是一件浪漫的事。任正非人过中年，经历了从国营企业的干部到民营企业领头人的转变，人生充满了坎坷；华为公司的早期也有过投机和迷茫。40多岁的任正非如同每一位中年失业、失意的普通人，在茫茫人海中飘摇；起步阶段的华为更是一家只要有钱赚、能活下去就行的“小铺子”。一个偶然的机会，任正非经辽宁省农话处一位处长的介绍，开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品（即单位里转分机的小交换机），算是走上了销售通信设备的道路。
那是一个装电话需要送礼、走关系还要排队特批的年代，代理商只要能在香港搞到用户小交换机，卖到内地去就可以获利100%。正是由于这种带点儿“倒买倒卖”色彩的代理业务，以及当时全国人民对电话通信的巨大需求，让华为在短短的三四年间，就积累了几百万元的资金，并在全国建立起近十个销售办事处。华为从农村空隙市场起步，通过代理香港鸿年公司的HAX交换机，利用差价获得了原始资本积累（见图1-2）。
图1-2 为华为带来第一桶金的用户交换机HAX-100
一般的创业者都认为，资金是创业者面临的最大问题，就华为而言并非如此。虽然资金始终是个重要问题，但任正非从来没有让它成为唯一的、最主要的问题。因此，他总能在关键时刻做出正确的判断，至少是大方向正确的判断。
比如说信心和勇气。在不知道做什么的时候，你是否像任正非一样勇于尝试百业？你是否能像任正非一样不耻于向所有人打听做什么好？更重要的是，你要像任正非当年义无反顾地走出去，既然这是唯一的道路，哪怕颜面扫地也要走出去；自助者天助，你这些年积累的人脉资源、失败教训会帮助你发现新的机会。失意中，大家最需要的就是自信。从任正非的案例中大家可以看到，历经挫折的中年人去创业，更多的是靠人脉、靠资源，资金反而是第二位的。从任正非的案例中学到的最宝贵的应该是面对失败永不言弃的勇气。
如果此时此刻的你，正在茫茫失业潮里失魂落魄，请你想一想当年任正非的情形，无论如何，你起步的条件可能比当年的任正非要好一些、资金更多一点。然而很快你将会体会到，资金的作用远不见得是你的最大问题。事实上，人的因素往往更重要得多。
市场为先、客户为大
单位用小交换机市场，在当时是一个买家找卖家的市场，作为卖家的日子要好过得多。但是，“倒买倒卖”的事，除了胆识外需要的技能并不高，门槛低，于是各路好手纷纷进入单位用小交换机市场，仅深圳一地一个月之内就涌现出几百家。在越来越激烈的市场对抗和竞争中，“没有什么只有你会做，别人不能做的，关键是客户给不给你做”！一种对市场的感觉很快渗透到华为人的骨子里。
很多人分析华为公司的成功总是强调其对技术的追求，我们却觉得华为是一家从一开始就高度重视市场销售的公司，是客户驱动的企业。华为从不做没有市场研究的纯技术；华为从一开始就关注通信市场的风吹草动。每一个可能产生销售和利润的地方，华为一旦发现就会抢占先机，不惜一切代价拿下。这种敏锐地发现、捕捉并迅速拿下市场机会的特质，跟任正非从军时学习的军事战略是分不开的。
任正非曾任部队研究所副所长，乃副团级别，创立华为公司后，这个40多岁的中年男人亲自做市场、做销售。想想看，这么一个人要跑到各地的偏远邮电局去俯身低头给客户说好话、拍马屁，没有点大丈夫能屈能伸的本色，是很难坚持下来的。任正非能从创业初期那种艰难的环境中生存下来，是其贫寒出身和艰苦军旅生涯赋予的坚韧性格所赐。
代理销售是一种主要靠人脉、价格、服务而没有自身技术差异化可讲的行当，“卑躬屈膝”地讨好客户争取订单的日子并不好受。任正非当年扛着用户小交换机，虎虎生风地走在乡村的小路上，他甚至到过四川大凉山地区的木里县，从成都过去要坐火车、汽车、拖拉机、牛车，最后靠两条腿翻山越岭才能到达的偏远贫困地区。
“当得人下人，方为人上人”，任正非在客户面前的屈伸能力是超强的。2001年，华为已经成为跨国大公司，任正非也成为中国IT界的“教父”。一次在公司见客户时，任正非一进门，屋里的省局移动公司局长、副局长一行人齐刷刷地站起来鼓掌，任正非很不习惯地摆摆手，憨厚地说：“你们是客户，我应该向你们起立给你们鼓掌。”
任正非在公司的讲话中多次提到，“客户是我们的衣食父母”“大家对客户再好一点，大家对客户的服务再好一点，客户给大家的订单就会多一点”。任正非对养活公司的客户充满着感激。而做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理的主要职责不是卖产品而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。优秀的客户经理看见局长翻《易经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日、太太和女儿的生日、节假日，凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻。
如果一家小公司、小店铺正在为自己的销路一筹莫展，可以想想当年的华为公司和任正非，想想怎么能把客户关系和服务做得再好一点。
进入1989年，由于用户小交换机的市场太火爆，全国有200多家的国营单位进入了用户小交换机的生产和销售，国家限制信贷、控制设备进口，华为的代理业务走到了尽头。这应该是做代理的宿命。
做代理总不可避免地会遇到各种进出口政策的限制，以及来自原厂的各种风险。当时单位用户机（小总机）市场紧俏，一台500门的用户机开通，当地省级领导都要去现场剪彩。要订货，单位用户需要至少提前半年以上下订金给华为，华为再下订金给香港的原厂。但由于产品供不应求，香港的原厂经常会发不出货；产品出了问题，无法及时修理；在备板、备件等方面也不提供给代理商，这些使华为公司在为客户服务时非常被动。任正非意识到，没有自己的产品、没有自主研发，所谓为客户提供优质服务就是一句空话。当时的任正非已深受产品、客户、订单、公司的现金流、公司的命运都卡在别人手上的痛苦。
摆在华为面前的，是极度的交换机稀缺和国内设备提供商的空白。对那些因国家信贷政策收缩造成资金链濒临断裂的代理商来说，它们自然不会有勇气冒更多的资金风险来自己研制交换机。除华为外，联想也是走“贸易”之路起步的，所不同的是华为在做代理有了初步积累后迅速地走向了自主研发和自主生产之路。
真诚打动客户加盟
1987年8月，从重庆电信局辞职下海办公司的陈康宁，原本是华为的代理商客户。当时陈康宁在重庆办了一家公司，向重庆地区的单位用户推广程控小交换机。1987年年底，任正非在重庆开拓单位用户市场，经朋友推荐，和陈康宁第一次见面。初次见面，陈康宁就觉得任正非为人真诚、直率，而且任正非一回到深圳，就立即给陈康宁发来了成箱的交换机手册及其他资料。那时华为的产品宣传资料，是一本红皮的册子。因为是代理香港产品，资料都是繁体字的。这份资料给人印象最深的有两点。一个是封底上的一段宣传口号：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为。”另一段话是：“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”于是陈康宁就成了华为公司在重庆地区的代理商。
当时交换机处于初期发展阶段，故障率较高，而当时的交换机又以进口的为主，备板、备件等技术服务很难跟上。电话一出故障，代理商受到客户的压力很大。但是，华为公司为了代理商维护和保修方便，除维修备件外，多发了一套小交换机，代理商维修时就在这台小交换机上测试或取电路板，最后还可将这台小交换机及坏的电路板全部返回深圳。
陈康宁装了几台华为公司发过来的机器后，越发觉得华为公司处处为代理商着想，是个与众不同的公司。华为公司一心为代理商着想，也保证了客户的售后服务质量，这些都是当时销售同类产品的其他公司做不到的。虽然华为在当时的通信领域还是一个不知名的小公司，但华为的诚信和优质服务，让陈康宁成为了华为的铁杆代理商。
1988年，陈康宁陪同客户一起到深圳考察华为公司和订货，到深圳才发现华为只有几个人，在其他地方也还没有办事处。谈好合同后刚好下班，任正非叫了华为公司唯一的一辆小车，安排客户和公司陪同人员去南头的南蓉酒家用餐。车开了，陈康宁坐在车上，看到任正非沿着路边一步一步地走回家。客户和陪同客户的员工坐车，总经理走路，这一幕令陈康宁终身难忘。
1989年，陈康宁陪同四川一位地区局的局长及几名科长到深圳去华为考察，住在深圳华强北附近的格兰云天大酒店。任正非白天在酒店向客人介绍情况并谈到晚上11点多，当时从任正非住的深圳南头到华强北，还没有今天深南大道这样的直通大路，只有一条两车道弯弯曲曲的土路，路边还是荔枝林和农田，开车要一个多小时（见图1-3）。大家原以为任正非第二天会晚点到，结果第二天早上7点多，任正非就已到了酒店大堂，陪客人下楼吃早茶了。这意味着任正非早上5点多就得出发，晚上最多只休息了4个小时。任正非对客户如此热情和诚挚，令所有在场的客户都非常感动。
“有这样的人做老板，公司一定会得到客户的认可，一定会有大发展。”陈康宁很快下定决心：离开重庆到深圳加盟华为。1990年3月，陈康宁向曾一起考察过华为的那位四川地区局局长告别。当时，该地区已向国内另一厂家订了一台200门的程控交换机，但一直未到货。这时局长就通知，对不重视客户、违反协议的厂家，合同取消，改订华为公司的HAX-100系列的200门交换机，陈康宁就代表华为公司签订了合同。
图1-3 20世纪80年代末从华为创业的深圳南油地区到市区华强北的土路
于是，带着这份合同，陈康宁于1990年4月1日到深圳华为公司上班了（陈康宁后在华为担任市场部、生产部、企业文化等多个部门负责人）。上班后的陈康宁发现，不仅是在只有一辆车的时候，就是在已经有很多辆车之后，华为公司最好的车也都是为客户服务，而不是为老板服务的。一直到1997年年底，华为已经做到了几十亿元的销售额，任正非都是一个人走半个多小时的路上下班。后来，华为基地离任正非住的地方远了，任正非也是自己买车，自己开车上下班，从未私用过华为公司的车。
从低端产品组装开始自主研发
任正非用了一年的时间学习法律，学习什么是市场经济，他悟出市场的运行机制对企业来讲有两件重要的事情：一是客户，二是货源。在这两个要素中，客户是不可控制的，企业唯一可能控制的是货源。1989年，深知做代理不能长久的任正非，开始决心走向自主研发。
自主研发，人人都想，可是没有技术、没有人才，从哪里开始入手呢？
当时邮电部下面好几家国营单位都已在生产34口和48口的单位用小交换机，华为的第一款打着华为品牌的产品叫BH01，其实是一款从国营单位买散件自行组装的产品（见图1-4）。华为公司将散件买回，做包装，写说明书，然后打华为的品牌，再到全国找自己产品的代理商进行销售。
图1-4 华为的第一款产品BH01
上面宣传资料用繁体字写着：电子通信是经济改革的催化剂。通信电路就像那些对工业革命产生过重大影响的铁路和运河一样促进您今天的事业。
华为的第一款产品BH01只是一个24口的用户交换机，属于低端机，这使市场很受限，只能在小型的医院、矿山使用。当时的华为也做不到买断，只能说是华为的BH01和别家的BH01同时在市场上销售。但是华为坚持打自己的品牌，把自己的优质服务注入功能、外观都和别家一样的产品中去。华为公司销售的第一款自主品牌的产品，就是把其他厂家的BH01宣传单上的厂家地址和品牌一抹，换成华为的，发个传真给客户就完成了。
自己控制散件的好处是自己可以控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应度和服务质量方面大有优势。拥有自己的品牌，也不用像做别人的代理那样，还需要花钱买代理权，提前半年以上打订金去订货。自己的品牌做好了，还可以在全国发展自己的代理，自己收代理费，这些也可以缓解现金流的紧张状况。
但是订散件，需要向厂家提供更大量的订单。订整机还可以一台一台地订，订散件至少几十件起订，这也要求公司拥有更强的周转资金和市场销售渠道的能力。而且由于供散件的厂家也自己销售，华为的供货常得不到保障。没想到，由于华为公司的服务好，销售价格也低，第一款产品BH01在市场上供不应求。华为买的散件也被断了货源，收了客户的钱，却没有货可发。
1990年，华为被“逼上梁山”，必须在最短的时间内突破自主研发，实现自己控制生产、控制产品，否则客户追上门来要货、要退款，公司就会面临资金断流及关门的危险。1990年华为公司由莫军任项目经理，开始自己照着BH01的电路和软件，用复印机精确1∶1地复印印刷板，进行电路设计和软件开发。为了给客户以产品有延续性的印象，这次的型号叫BH03，也是从24口开始做。从客户的角度看，换了个更漂亮的机壳，别的功能差不多，但BH03里面的每块电路板的设计和话务台软件的研发都是华为公司自己做的。
BH03的项目组只有六个人，软硬件全在一起做，这几名工程师一边要负责电路板的设计，一边要负责全部软件程序的编写，还要进行整机的调试。没有任何测试设备，从外面加工回来的电路板上，有上千个焊点，工程师们用放大镜一个一个地目测检查有没有虚焊、漏焊或连焊。交换机的性能检测当时没有自动测试设备，也是由工程师用话机一项一项的测试。遇到大话务量这一项的测试时，就把全公司的人都叫到一块，一人两部话机，大家同时拿起听筒试（见图1-5）。
图1-5 华为早期员工用人工电话的方式测试大话务量下华为设备的性能指标
“公司在1991年收到的订货预付款也用完，公司账上已没有什么资金，再发不出货，公司就要破产了。”任正非说这句话时形势急迫。
经过接近一年从研发到试制的努力，华为公司终于自主研发出BH03型号自主产权的用户交换机（简称BH03），并通过了邮电部的验收，取得了正式的入网许可证。当初价值100万元的八台BH03，全部是经工程师们一台一台的调试、修改、再测试；测试通过了，再拿给公司其他人贴标签和包装，在华为公司的办公室里出货。
那时华为公司的办公室，既叫实验室，也叫生产部，总之是不分的。一层楼，中间隔成了几个不同的办公区。当时华为公司也没有专门的研发部，只有项目组，BH03项目组对研发、生产、测试都要负责。
由于持续几个月白天黑夜不停地干，吃、住、睡全在公司，工程师们连外面是刮风下雨都不知道。一位工程师在BH03研制成功之时，由于劳累过度，眼角膜都累掉了，不得不住院动手术。
图1-6是1991年华为首款自主研发产品的宣传资料，图中的繁体字为“每月10～18日在深圳举办用户学习班，月月如此，不再另行通知”“生活费用自理，技术培训免费，无论是否订货，一视同仁”。最上方的广告语：“祝您早日走上成功之路，电子通信是您发达的催化剂，一种优良的小程控交换机会使您的办公发生较大的变化。”
图1-6 华为首款自主研发产品的宣传资料
没有技术怎么办
第一款产品照着别人的东西出来了，第二款、第三款怎么办？虽说要做自己的产品，但华为当时却没有更多的技术力量，于是任正非找到了华中科技大学、清华大学等高校，广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性。
一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观，当时郭平刚刚研究生毕业不久，留在学校当老师。年轻有为的郭平，一下子就被任正非身上特有的企业家做大事业的抱负、待人的热情和诚恳所吸引。任正非当即“拿下”郭平，一番激情洋溢的谈话让郭平认为21世纪非华为莫属，恨不得明天就到华为大展手脚。任正非立即把郭平留在深圳，让郭平成为华为公司第二款自主产品研发的项目经理。该产品即HJD48小型模拟空分式用户交换机，是一台机可以带48个用户的新产品（当时为了给客户以产品有延续性的印象，一开始叫BH03U，原来莫军负责的BH03，改为BH03K）。
郭平到华为公司之后，不仅担当起自主研发负责人的工作，而且成为华为公司吸引华中科技大学优秀人才的“猎头”。在郭平以身说教的示范作用下，郭平把同学郑宝用说动到华为公司看看。
郑宝用，也是在华中科技大学读的本科和硕士，毕业后留校当老师，1989年刚考上清华大学博士没多久。郑宝用来华为后，也立即迷上了华为，就再也没回清华大学，博士学位也不要了。郑宝用思维敏捷，为人随和，性格直率，大家都称他为“阿宝”。一开始在郭平的项目组里跟着郭平研发HJD48，成为HJD48的软硬件开发主力。HJD48项目结束后，郑宝用就成为华为公司的副总经理兼第一位总工，负责华为公司产品的战略规划和新产品研发。当时大家对战略规划还没有什么概念，郑宝用的职责被大家理解为“只要是不生产、不发货的产品，凡是没做出来的产品都归郑宝用负责”。
1989年，郑宝用到华为公司与任正非会合，在华为研发的历史上这次见面堪称“井冈山会师”。郑宝用这位技术天才的到来，一下子拔高了华为的技术水平，以及华为研发的组织形式。在郑宝用才华的施展下，华为公司很快就推出了HJD48小型模拟空分式用户交换机，一台机可以带48个用户（见图1-7）。HJD48在技术实现上取得了新的突破，里面一块板可以带8个用户，比华为公司的前两款产品BH01、BH03一块板只能带4个用户，在产品的集成度上大为提高。相似的产品，同样的功能，减少了产品所占的空间面积，容量提升了，还大幅降低了产品的成本。该产品投入市场后，质优价廉，受到很多单位用户的好评。
图1-7 256门的用户交换机BH03（也叫HJD48）的宣传材料
郑宝用作为技术带头人开发出的256门的BH03产品比起最初只能带十几门的产品不仅在产品性能指标上追赶上了原进口的香港鸿年产品，而且在外观上也漂亮了许多。图片左边用简体字写着“副机柜安装保安配线架，采用西德科隆公司配线架，后部为后备电源”。宣传材料正中间是大大的广告语“九二年是璀璨的一年，我们向你们推出：”，宣传材料的右边是“图为256门主副机柜内部局部照片”。可以替代进口产品的用户交换机推出后，华为所有宣传材料都不再用繁体字，而改用简体字，强调自主研发概念。
1991年，郑宝用主导开发的HJD-04500门的用户机，一台机可以带500个用户，采用了光电电路和高集成器件，被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。郑宝用还给华为公司做规划并带领研发人员成功开发出了一台用户交换机带100门、200门、400门、500门等系列化的产品，填补了市场的空白。郑宝用带领下的用户交换机系列产品在1992年给华为带来年总产值超过1亿元，总利税超过1000万元的销售业绩。
1990～2008年，作为华为公司首个追赶进口产品技术水平的产品，HJD48持续销售和服务了市场近20年。华为公司当时全公司只有几十个人（含制造、研发、销售、人力资源），但自行开发和制造出来的产品，在细分产品领域却有如此高的技术水平，华为公司的冒出绝非偶然！
HJD48产品的软件总体负责人是中国科技大学少年班的学生聂建林，其才华极为出众，是HJD48成功的关键人物，深得任正非赏识。之后，华为公司开始积极引入各大名校少年班尖子人才。
郑宝用对华为早期研发的贡献包括后来的C&C08交换机、芯片、传输、无线等多个产品，包括华为公司早期研发的组织架构的建设等。他成为华为公司早期研发的领军人物，也是华为公司系统化、规模化研发体系架构的总设计师。他负责建设了华为早期的研发队伍和产品体系，曾担任华为公司副董事长。
郭平对早期华为举荐人才有功，任正非发现了他身上适合做管理者的平和气质，在HJD48之后，郭平就被提拔为生产制造部负责人。从此郭平长期担任华为公司的高层管理岗位。光有技术不懂市场不行，光有市场和技术，不懂如何去经营也不行。高校是光有技术欠缺市场的机构，而很多专营销售、代理的公司，却是光有市场。任正非是最懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才把这份事业经营好的企业家。20世纪90年代初，华为凭借与高校合作带来的技术人才，任正非这个优秀的产品经理，低端用户交换机精准的市场定位，取得了自主研发从无到有的突破。任正非的果敢，不仅表现在他敢于踏入研发大门，还在于敢抢先一步引入高级人才。没有技术，人才造！
创造点燃激情的文化氛围
任正非从华为早期就开始主导的单纯正向的企业文化氛围，如业绩优先、人才优先的战略导向，是成就日后华为王者地位之基础。
郑宝用说：“华为公司是没有任何背景的，一切都靠自己奋斗。在这里工作，不需要拍马屁、拉关系，只要你好好干，公司就会给你回报。”
郑宝用能说出这番话，相信这也是他到华为后的亲身经历：一个还在清华大学就读的博士生，没有任何关系，靠自己在华为的业绩，做出了产品，成了华为的技术负责人之一、公司的二把手，同时也在很短的时间内积累起自己人生的一笔财富。不仅人才不需要拍领导的马屁，任正非还经常拍人才的马屁。任正非经常在会上会下说：“阿宝（指郑宝用）是一千年才出一个的天才。”
华为早期研发部的氛围是最开心、最充实、最令人难忘的，尽管那段时间最没钱、条件最艰难。大部分华为人都在公司周围租住民房，周围的南园村、南新村的房租因此不断上涨。工程师住的宿舍里除了一张床，就没有什么东西了。任正非把公司打造成一个家，公司食堂的早、中、晚饭菜都很丰盛，晚上9点后还有夜宵，周末也是如此。公司里有洗澡和看电视的地方，大厅还有一个乒乓球桌可以打球。所以那时候大家除了睡觉，大部分时间都待在公司里。
大家对华为印象最好的是食堂，那时候到食堂吃饭不用先付钱，也没有工卡，大家打完饭菜，在食堂师傅那里报个工号就可以了。食堂的饭菜丰富可口，比在学校时吃的饭菜要好得多。大家在排队打饭时经常看到一个微胖的中年人站在队伍旁边，一边看着大家打饭，一边大声地叫着：“我看谁打肉多的，谁就是新来的。”这个人头发乱乱的，脸上胡子拉碴，身上穿的衣服皱皱巴巴，新人还以为他是食堂做饭的师傅。后来才知道这个人就是任正非。
公司还给每个人买了床垫。任正非说：“你们开发人员搞累了，随时可以躺在地上休息一会儿。”大家有时候加班晚了，就睡在公司。华为公司“床垫文化”的由来是华为对开发人员的关怀。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储物铁柜的底层或办公桌、电脑台的下面，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人几个月不回宿舍，就睡在这张床垫上，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家。工作紧张而繁忙的华为人，干脆将“公司-宿舍”两点一线式的生活压缩叠合成一点。
深圳南油深意工业大厦，华为公司1989年后搬入的办公地点，就在五楼靠里的地方，华为用半截简易砖墙隔成小间的宿舍（见图1-8）。工程师们一出门就到了办公室，热火朝天地投入工作。开拓者们就是在这样的壮观场景下，完成了华为首个自主研发产品。
图1-8 深意工业大厦
之后，深意工业大厦办公楼装修完成，大家有些恋恋不舍地搬到外面租来的宿舍住，唯一留下来了一张张床垫。新来的员工一进华为就到总务处领一床毛巾被、一张床垫做家当，开始身体力行华为独特的“床垫文化”。“床垫文化”的兴起，以及华为人吃在公司、睡在公司，反映了当时华为人与公司共兴亡、同进退的决心。中午休息，在早期华为每间办公室的地上桌下，都躺着呈各式睡姿的华为年轻人。
20世纪90年代初华为研发部、总部办公室所在地就在深意工业大厦，当时深圳股市火爆，其一楼有半层是股票交易大厅，但是华为公司员工每天上上下下从一楼经过，却没有一个人进去炒股。
开发部的小伙子们都非常喜欢华为那时候的氛围，和大家在学校时的习惯相同，开发人员上下班不用打卡，完成任务就行。大家常常是晚上搞到很晚，早上睡到十一二点才起来，吃了中饭接着干。那时候大家目标明确，就是尽快把交换机搞出来。为此加班加点，凌晨两三点钟才回去是常有的事。加班也没有人强迫，都是大家自觉自愿的。
任正非经常到开发组来和大家聊天，有时晚上还请大家去吃夜宵。任正非真是一个优秀的鼓动家，每次听他讲话大伙都热血沸腾，那是支撑员工在华为干下去的精神力量（物质力量是每个月都上涨的工资）。就这样，在任正非温馨的“家文化”及“床垫文化”的带领下，华为公司踏上了自主研发的成功之路。
“做先驱不要做先烈”
华为转向了自主研发，而且是以市场为导向的研发，是华为日后成功的一个关键。任正非的市场销售经验让他明白：没有市场就没有研发，没有稳固的客户关系就没有稳定的产品研发。这种“市场为先，客户为大”的思想，是华为后来成功发展的一个重要法宝。
和后来很多做“技术先烈”公司不同的是，华为是脚踏实地地先做市场后做技术，完全依靠自主资金滚动发展。随着中国资本市场的活跃，不少初创企业从公司未成立起就拿着风投的资本大笔砸向技术研发，这与在创立之初没有家底所以“小心谨慎”做研发的华为完全不同。
后来，任正非一再提醒研发部“不要做先烈，要做先驱”，并且给先烈和先驱一个注解：领先一步是先驱，领先三步是先烈。应该说，华为当年走向自主研发之路时，并没有好高骛远，而是务实地从当时销售的畅销机——用户交换机最低端的型号开始入手；华为公司的研发队伍量力而为，从六个人开始；华为公司的自主研发从摸着石头过河开始，一款产品做好，成功了，赚钱了，再多做几款。
任正非本人虽然善于预知未来，善于把握时代发展的趋势，但毕竟不是通信专业的科班出身。任正非在华为走向自主研发之时，起了非常关键的作用，这个作用就是承担起几乎一切研发支持的责任。他充当的角色，涵盖了项目经理、市场经理、人力资源管理、财务、资料、服务等职责，而这些角色是一个成功的研发项目所必需的。在一个大家对商业开发项目都不了解的年代，老总亲自担当起一个精通市场、大胆起用人才、善于聚拢人心、懂得进度控制和各项管理的“项目经理”，会对项目的开发产生多大的促进作用啊！
任正非在华为刚开始走向自主研发道路的时候，承担的这些角色，是华为在通信产品和技术开发项目上获得迅速成功的关键。相比之下，有许多技术研发专家出身的企业家，虽有绝门之技，却带不好队伍，容不下技术能人；或者空有技术不懂市场；或者什么都会，就是不懂如何控制成本。任正非不是通信专家，但却是一位合格的产品研发带头人。
虽说已开始自主研发之路，但是华为并没有放弃代理香港鸿年公司的交换机。以华为当时的技术实力，只能研发出最多24门的用户交换机，而香港鸿年公司的交换机可以一台带200门、500门，在市场上供不应求，还要提前半年交订金预订货。华为“代理＋自主研发”两条腿走路一直走了好几年，“生存第一”始终是任正非心中的主线条。
1988年起家的华为，通过代理国外产品在全国建立销售网络，在单位用户市场站稳脚跟，然后通过自主研发和生产实现研发、生产、销售的一条龙。1992年华为的销售额首次突破1亿元。
华为公司，是任正非走投无路时的选择；华为自主研发，是华为生存下去之必需。华为早期，充满了为了“活下去”、为生存而战的故事，可能不光鲜，但却是当时的真实写照。华为的“第一桶金”来源于人脉资源和任正非的经验；早期华为的研发，除了能给人才创造一个良好的做事业的氛围，环境简陋得不剩下什么。本篇第5章里提到的任正非的人才策略，令华为像磁石般地吸引了郭平、郑宝用等一大批人才。经历坎坷的老板、勤奋而有才华的研发人才、华为的市场导向，这些构成了华为研发起步的基础。在20世纪90年代初，华为就是将这几项优秀的因子结合在一起，在任正非运作的华为平台下，开始谱写出一首格外清新而与众不同的研发交响曲。
小结
一家公司应该选择从哪里开始？哪里存在拿着钱排队还要走关系的现象，就是值得考虑最先进入的领域。小公司如何搞研发？切记不能贪大求快，从三五人开始量力而行；先有市场需求，再有产品研发，确保研发出来就立即能转化成销售额；从组织散件开始，先熟悉一个产品的生态链、供应链，再进入自主研发消化细节，最后再进入创新环节。这些都是华为宝贵的实践经验。