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协鑫（集团）控股有限公司（下称“协鑫集团”）是一家注册于香港，以新能源、清洁能源为主，相关产业多元化发展的综合能源企业，主营业务涉及电力、光伏制造、天然气、产业园、集成电路材料、移动能源及电动产业新生态等多个产业领域，资产分布于中国各地及非洲、中东、北美、东南亚、欧洲等地区，拥有多家A股、H股上市公司，连续3年位列全球新能源企业前三甲，2018年位居中国企业500强第139位，连续多年在中国企业500强排名中位居新能源行业第一。
于嘉，现任协鑫集团财务共享公司总经理、财务与经营管理中心预算管理部总经理。拥有超过15余年战略财务、集团管控、信息管理经验。
熟悉多元化集团的集团管控理念和模式、集团战略、财经战略管理；上百亿级投资平台的财经规划及协助集团市值管理工作；深度介入协鑫集团对协鑫集成（原上海超日）重组、霞客环保重组工作及集团级授信、发债融资工作；深度介入集团战略规划-商业计划-全面预算-评价考核管理；
一、协鑫集团财经管理介绍
01、协鑫集团的财经管理体系
共享中心后续的转型和发展都和所在集团的财经管控体系密切相关，协鑫集团自设立之初，即采用财经条线垂直管控模式，通过编制财务管理原则和体系，财经管理人员财经条线绩效管理办法等制度和规章，对整个财经体系进行垂直化管理。例如：每年和重要的CFO、财务总监签订每年财经目标责任书，财经目标责任书覆盖业务指标、战略指标和经营指标。
02、根据财务管理原则与体系，划分四个管理主题
1、集团财经管理部门
2. 板块财经管理部门
3. 下属公司财经管理部门
4. 集团财务共享服务平台
对以上这四级财经管理部门进行职能切割，分级管理、分权制约授权。
03、对财经人员管理方面制定财经管理人员财经条线绩效考核管理办法
根据制度适用对财经管理人员范围进行绩效考核，从制度上来说，适用于财经条线绩效考核管理办法财经管理人员具体包括
1. 集团总部的财经管理部门总经理；
2. 产业板块的 CFO、分管财经工作的副总裁、
财经管理部门总经理；
3. 集团直属公司财经负责人；
4. 事业部、省公司或项目公司的财经负责人；
5. 其他需纳入集团管理的财经人员。
6. 其他财经人员的绩效考核可参照本办法执
行。
通过集团财经管理委员会、集团财经管理部门、 板块财经管理部门联合起来对上述财经管理人员进行年度的考核。年度考核的内容包括绩效考核方式及考核比例。
例如约定重要的财经负责人，每年通过签订财经目标责任书的方式，把考核的内容进行约定，定期进行考核，例如季度，年度季度，对对应的财经人员进行垂直化的考核。在每年的第四季度，集团会组织财经管理人员年终述职工作，以板块区域等为主。然后将绩效考核的结果引用到具体财经人员考核内容中去。
同样的集团也会和集团总部的财经部门签订财经目标责任书，这是整个财经垂直条线管理的一种方式。通过财经目标责任书的管理，垂直制度和规章的管理，整个财经团队进行垂直化的管理。
二、什么是财务共享中心？建设共享中心需要注意哪些方面？
首先要明确财务共享中心的定位是什么？仅仅是核算中心，或是基础财务的集中管理中心？并不是这样。财务共享中心是集团战略、财经战略的重要组成部分，是集团级的精细化管理平台。
1、为什么要设立财务共享中心？
随着集团的发展，协鑫集团从十年前资产700—800亿左右发展到目前的1800亿，由原来业务主要集中于国内到全世界各地。拓展来看，协鑫集团设立财务共享中心的主要原因有三点：1、集团产业规模迅速扩大；2、多公司、多业态、多国家的管理承压；3、管理复制能力需求旺盛，对标准化、统一化的需求日益强烈。
2.什么业务场景适合财务共享中心？
不管是财经人员或是其它人员，员工的的工作属性通常可分为三种：需要出外勤的，需要进行管理决策的、以及需要在电脑前处理的。因此综合来看，适合财务共享中心的业务需要满足以下三个条件；1、可远程操作的业务；2、可标准化同质化的业务；3、可流程化的业务。
3.如何建立财务共享中心？
•财务共享中心首先要明确定位；企业对财务共享中心定位到底是什么？仅仅是核算中心吗？
• 需要授权和制度支持；共享中心也是需要集团管理层，包括整个集团投入力量去建设的一个组织。
• 制定中长期信息战略管理；除人员外，在信息系统上共享中心如果期望后续有较良好的发展，
可能还需要投入500-1000万信息系统建设。
• 可量化的价值考量体系；传统财务人员的薪酬考核：大多数是通过月度固定工资来形成的，如遇特定的事项有特定的奖金。但不建议共享中心财务人员也采取这种相对较固定的考核评价方式，共享中心虽然它的构成大多数是财经人员，但是考核与评价体系需要和传统财经人员相分离，需要根据处理的业务量和时间来制定可量化的价值考量体系。
4.共享中心建设的初期效果
从协鑫的实践情况来看，建议对共享中心的定位为集团战略和财经的重要组成部分，以及集团级的精细化管理平台。
5.集团不同阶段下的共享管控目标
有些企业对共享中心设立的管控目标是相对一成不变的，一直作为核算中心。但其实共享中心的管控目标并非一成不变，集团不同阶段之下，共享中心的管控目标并非一成不变，而要视企业不同发展阶段在基础财务-专业财务-战略之间进行转换。
6、财务共享中心发展障碍
01、前期准备最重要的是信息系统的建设。
• 业财一体化子系统未打通；如果只有erp的主系统，而没有打通业财一体化子系统，会导致共享人员工作效率相对较低下，达不到后续向专业财务战略财务转型的目标。
• 缺乏专业化系统；例如：影像系统、商旅系统、财务共享运营平台等 ，系统建设一定是阻碍共享中心发展的第一大障碍，
02、共享中心的管理模式或运营模式
•对于有些企业来说，企业设立共享中心以后，可能就不再定期回顾它所处的状态，导致缺乏战略级定位，建议2-3年回顾，并重新制定发展计划。
• 信息不对称，财务共享并不是基础财务和简单的核算中心，它需要将财经工作的重要职能全衔接在一起，例如：各个集团财经条线管理模式。
• 需要确定到底是采用金字塔式管理模式？还是采取互联互通模式？
• 明确财务共享员工的薪酬管理模式；传统的薪酬管理模式，传统的财务人员薪酬计算80%-90%都是固定薪资部分，只有少部分是浮动工资。而对于财务共享来说工作是可量化的，结果是可挂钩的，例如：处理多少单据，多少凭证，编制多少合并报表等等，都应该根据员工的工作难度，工作时间等等还原到可量化的绩效管理当中。
03、人力资源管理
人工成本节约；很多企业设立财务共享的初衷是成本节约，协鑫集团不太建议成本节约，可能过度关注财务共享对财经条线成本节约管控的效果会影响到财务共享后续的发展，
• 未与财经条线融合；财务共享一定是集团和集团财经战略的重要组成部分，也是财经条线非常重要的载体，要能够去承接集团和集团管理财经的任务。
.负责人定位：建议财务共享负责人要有一定的高度，类似于集团财经部门副总经理级别。负责人的定位或职级够高才能更快的推动财务共享的前期发展以及中后期的管理。
• 缺乏系统的职场晋升，导致高流失率；如果不对财务共享进行后续的向专业财务、战略财务进行转型，那么很多的同事会出现高流失率情况。
04、培训管理
• 缺乏其他专业培训及缺乏综合能力的培养；财务共享人员所缺乏的是管理决策的能力，管理决策的能力并不是通过财经专业的培养就可以发展的，需要其他专业技能和综合职能的管理培训。
三、构建财务共享中心的前期准备-战略定位篇
1、确定财务共享的战略定位，
• 首先要关注上市公司独立性要求；如果对于集团共享承接上市公司业务有需求或有其它的考量，建议在每个独立的上市公司下独立设置一家财务共享公司单独负责上市公司所有的财务共享业务，在这种情况下，可能会回避上市公司独立性问题。
• 建议梳理各种战略关系；集团的战略和财经战略中财务共享必须占有一席之地。财务共享和财经条线的融合、与总部财务职能的关系，以及与事业部与BG/BD/BU的关系需要梳理。协鑫集团采取的是团队和板块共建，国内公司各方共享的一种管理模式，
• 考量共享中心究竟是成本中心还是利润中心？从协鑫实践财务共享的经验来看，不建议一开始将共享中心设置为成本中心。从定位上来说，建议一开始设定为利润中心，这样对于后续的服务质量和服务要求以及市场化运营的考量才会更加重视，才能真正实现财务共享的效果和职能，否则如果简单的进行成本中心的定位，可能多年以后财务共享的服务效果已经比不上项目公司从外部招聘人员达到的效果。（这里的利润中心和实际收取的现金流无关系。）
• 组织形式是执行机构和决策机构之间的考量？共享中心在设立之初一定是一个执行机构，可能处于后阶的高阶阶段也许能够转型为决策机构，但目前以协鑫共享实施九年的经验来看，决策机构相对较难，还是以辅助集团和板块集团决策为主，这些功能相对比较合适。
2、确定中长期的战略信息管理
建议制定“坐一望三看五”建设战略，所谓坐一望三看五的建设战略是指在建设初期就设定第一年、第三年、第五年的财务共享建设战略，然后倒推需要介入这些工作的时间。
四、构建财务共享中心的前期准备-授权和制度篇
共享中心要进行授权和制度的支持，从业务上来说财务共享设立之前，需要形成资金、资产、税务管理的制度。会计核算、费用和会计档案的管理制度等等，这些都是财务共享实施的必备条件。有标准有制度，财务共享才能按此进行执行，从运营上来说，建议制定财务共享费用收取的制度以及新公司设立的和管理的制度。
五、构建财务共享中心的前期准备-共享中心初期人员构成形式
新设立共享中心后人员从哪里来？按照协鑫建设的的经验来看，共享中心初期人员构成有两种考量：1、存量财务人员（从现有的财务人员里调动到新的团队李，重新建立财务共享。）2.增量财务人员：通过社招、或其他的方式。
以协鑫财务共享建设经验来看，建议采取第二种。招聘时去界定财务人员管理制度即可，一次性到位。存量的财务人员里可能涉及到员工的工作家庭等考量，异地办公较为困难。
六、构建财务共享中心的前期准备-IT篇
协鑫集团在构建共享中也走了不少弯路，也给大家带来一些参考：建设系统应秉持的思路是：但行好事,莫问前程。
不仅IT系统整体规划、信息孤岛的问题需要解决，也要考量大数据架构，以及
必须要有大数据或财经大数据信息系统进行支持。（财务共享背后是一个庞大的数据库，但数据库的发掘和管理，需要专业的人员和机构进行管理，如果没有大数据或财经大数据系统，会导致身处于“宝藏”上，而无法对其进行深度挖掘，造成管理资源的其他浪费。
1、对于财务共享来说必要的子系统有哪些？
• 影像系统；
影像系统现有的功能较多，主要功能如下：单据扫描、OCR识别（可有效支持手机移动端将发票拍照之后，特定的字段取出，目前识别率可达到90%左右。）增值税管理、电子印章管理、发票验真校验、影像系统存储（可考量影像系统与档案系统的融合，例如：通过影像系统与档案系统的融合，所有的财务凭证后面都可附上合同，有权限的其他职能可查看使用，一次性解决各个职能档案管理的需求，这里需要注意的是：前期在系统里要进行对应权限的隔离，角色的管理，流程的管理等等）
影像系统在报销人上传费用或提起报销节点时，会判断他的费用是否在预算控制范围之内，如果超过了本月本部门或其他成本中心的预算，就会抑制此单报销。这也是影像系统和全面预算系统的衔接。
• HR系统
将每位员工的报销标准嵌入到人力资源管理系统中，通过报销系统，自动将标准进行匹配，这不仅降低了财务人员判断的工作量，而且信息也更为准确。例如:差旅费、酒店住宿费，通过员工所在的职级标准匹配到报销系统中，自动进行控制）；
• 商旅系统和预算管理系统
通过商旅系统员工可进行统一订票或统一酒店预订。财务共享的设立是需要成本的，协鑫集团计算过每一张单据的成本在4-6元之间。例如：如果协鑫集团有25000名员工，所有员工订火车票、机票都在同一个平台上，这些单据纸张成本，以及共享中心本身的人工成本，和行政办公等一些其它的间接分摊成本等等能直接减少。实施了商旅系统，对于协鑫集团25000人来说，每月只需持有一张特定事项的单据，极大减少共享中心处理效率、正确率以及降低处理成本。
较多商旅管理系统里都嵌套了预算管理功能在其中，需要注意一点：预算管控的职能一定要在前期流程发起之前。例如：在进行日常费用报销核算时，报销人发起报销这一事项，就需要进行预算管理，而不是到了后续的财务人员进行商务处理的环节再来进行预算管理。）
• 财务RPA系统
协鑫集团利用财务机器人在每天5点半下班之后，*载下**银企直连上一些银行信息与ERP系统中的入账信息进行比较，差额的部分进行系统补录。一个财务机器人可以在普通办公用电脑上运行100个银企直联账户。
资金管理系统
资金管理系统是协鑫集团相对有特色的系统，不仅仅只是实施数据流的流转，更关注管控的情况。包括从前期的融资洽谈开始到最终放款的全生命周期的管理。
2、对于财务共享来说必其它可选子系统有哪些？
• 可提高效率的共享运营平台；
共享运营平台是当前较流行的信息中台概念，它是承接ERP和最终输出界面之间的一个平台，主要用于解决用户不断去切换各类账套、系统以及前端业务系统的问题。
协鑫集团当前可实现抢单（抢到单的同事可以有一定金额的奖励，鼓励共享中心员工抢到更多的工作量和任务，实现更多的月度奖金）和派单（具体的工作任务、单据分配给指定的团队，这也是专业化划分的手段，也可进行标准化任务管理）机制，通过共享运营平台可实现作业绩效的统计，分析，以此作为绩效奖金考核的依据。
• 财经大数据系统；
如果未来想将共享中心的数据挖掘职能发挥到极致，就需要财经大数据系统系统。财经大数据系统可解决部分手工信息补录问题，不管是单体公司还是经营报告或合并报表手工信息补录都可通过财经大数据补录端进行补录；通过财经大数据系统财务共享员工可设置自己的分析引擎，例如：按照特定的人和事项进行全集团的大数据检索导出以及简要的分析。
财经大数据主要依托于系统的建模能力，如果设立出预警或其它模式，对于财经管理的职能和效率会提高更多，例如：每月费用到100万以上就进行管理成本调整，发送对应的信息给财经管理人员或其它公司管理人员、运营管理人员。
七、协鑫财务共享的运营管理
协鑫共享中心设立于2010年，目前有部分联营公司以及一些相对低频公司，新设立公司尚未介入共享中心。
1、协鑫人力资源管理
• 管理模式；建议人力资源管理由集团财经条线进行统一管理，通过合伙人、专业序列评审、内部轮岗制定等集团政策对共享中心后续的建设进行支持。建立独特的量化绩效考评和薪资机制。
• 专业能力；以财务为主，其它专业为辅。加强对共享财务、 业务财务、 专业财务 、战略财务人员的能力培养。
• 综合能力；希望能够嵌套企业文化培养，例如：协鑫当年设立时的新海康精神、太仓港精神植入等协鑫精神创新发展能力；商务礼仪等文化元素培养，（共享中心也有一部分外勤业务，需要对外去推广共享中心，要和政府、税务等工商部门等企业机构进行沟通）对于领导管理和逻辑思维能力建设培养（弥补共享中心平时工作的短板，让员工从基础核算业务向管理决策方向进行发展。）协调分析和问题解决能力培养。
• 团队建设；在过去的一年里，协鑫集团支持共享团队30%员工进行转型，后续会支持人员转型50%以上参与到集团的商业计划，全面预算、合并报表，信息化系统建设中，进行价值型工作，组建分析师团队。在管理模式上，协鑫集团建议采取互联互通、扁平化的管理方式。
2、对于财务共享建设的思考及建议
01、财务共享建设的定位考量
• 需要提高财务共享在集团战略中的定位；
• 对财务共享进行集团级制度支持和政策保障；（例如：共享中心收费的政策支持、共享中心考核的政策支持等等）
• 制定量化的价值考量体系；
•人员招聘阶段的高阶化；
02、对于财务共享信息化建设
• 必须要有 ERP主系统建设；
• 尽量的去覆盖业财一体化建设；
• 要考量必须的子系；，例如：影像系统、商旅系统等等
• 考量运营平台建设的重要性；
03、员工职业发展
• 需要打通共享财务、业务财务、专业财务、战略财务的职业通道，进行综合能力培养；
• 强调和定期执行财经调条线轮岗机制；
04、遵从柔性的管理
•开放包容的管理心态
• 扁平、互联互通管理