海底捞你学不会？
作者是谁？
为什么写这本书？
这本书写了什么？
是那些人在学？
学什么？
开心一哥与你一起解读海底捞，
第一篇
2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧” 成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例， 一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。可是黄铁鹰却认为，海底捞你学不会。
《海底捞你学不会》告诉你，为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量？为什么一句“把人当人对待”成为海底捞的成功要诀？
为什么解读海底捞？
2020年疫情对餐饮行业的打击是毁灭性的，在疫情期间，各媒体对海底捞的报道从未间断，海底捞是餐饮业一个航标，从模式，产品，服务，利润到社会价值都是餐饮行业学习的榜样。
2010年初，北大黄铁鹰教授想写一本关于海底捞的书，给海底捞董事长张勇打电话。
张勇很犹豫，他说：“海底捞现在已经名声在外。盛名之下，其实难副。再出一本书，怕吹过了。”
黄教授说：你再想想，我过些天给你电话。
第二次电话，张勇同意了，但他提出三个条件。
他说：黄老师，
第一，要写就写一个真的海底捞。要把海底捞好的一面与不好的一面、问题与困惑都展现出来；只要是真实的，我不介意。
第二，写海底捞的书，我可不给你钱。
第三，你写完了，我不审稿。”
通过张勇这3个条件，感受到什么？
第一，真实，敢于面对真相，这是一个老板成功最关键的要素。大部分的老板是无法做到。
第二，商业思维，你可以写，我不给钱，我要，但我不需要的自信。
第三，相信，信任的力量是最有威力的，从后面的内容你会感受到海底捞对员工的信任，对顾客的信任。
于是，黄教授与《中国企业家》记者孙雅男小姐，用8个月亲身体验，把“海底捞你学不会”这本书交 给了中信出版社。
张勇不仅把海底捞向作者全面敞开，随意采访海底捞的所有高管，可以真实的展现他的家庭和他的过去；再加上一句“我不审稿”，就更让作者感觉不是在写书，是被充分信任后的一份责任，太沉重。其实，这就是张勇管人的方法，黄教授实地被他“管”了一次。
这本书为什么受到追捧？这本书的体裁是，小说，报告文学，故事好像是，好像都不是，书中把海底捞这些让人感动的事情写出来，更多是用对话的形式展现给读者，这些农村孩子的真诚让人感动，管他什么文体！于是，就有了这本62篇短文组成的“四不像”。
在这里插一段关于写书，文章，演讲，读书学习的个人看法，
什么样的文章人们愿意读，故事，对话，笑话。
什么样的语音人们愿意听，故事，对话，郭德纲的相声，赵本山的小品，东北二人转，企业家的演讲，人们最不愿意听的是概念，理论和道理，在家里和孩子对话，孩子就愿意交流，如果同样的问题，讲道理，孩子就逃避。孩子为什么不愿意上学，都是理论，概念。
教育有3种，
1.平民教育，道德化，法律化，就是把人培养成傻子，学完后什么都不能干，被约束。
2.中产教育，职业化，工具化，培养技术人才，科学家。
3.精英教育，西方的教育，从小就是对话的形式学习，老师提出问题，同学一起探讨，对话，聊天，孔子教徒弟，哈佛大学，培养精英，强盗文化。如果想让孩子聪明，就不要给孩子灌输概念，多看对话的书，看对话的电视，只有对话才增长智慧。
海底捞你学不会这本书通过对话的形式，把海底捞的文化，制度说出来，让人们更容易接受，而不是用生硬的概念写出来。
比方说：有人问你什么是爱？用概念就会这样表达：爱是一种责任，关心，尊重，一堆理论道理，换成一句话就简单了，如果是爱人问，你就回答，你病了的时候，吃不下饭，我陪你不吃饭这就是爱，如果孩子问你？你就回答，你上学的时候，每天给你做好吃的，送你到学校，放学时候提前到学校门口等你，这就是爱。你做错事情的时候，爸爸妈妈心里着急，难受这就是爱，这样是不是比大道理更容易接受。
黄铁鹰教授是做过商人的学者，或者说他本来就是学者式商人。他总能抓住管理学中的本质东西，他总善于把管理学所有技巧性的理论一直追溯到人性本质的深度来拷问，他不喜欢讲概念，他更喜欢问老板与雇员的关系是什么？企业中每个人的感觉是什么？到一家餐厅他更喜欢看厨房？到一家工厂他更喜欢看车间？他最喜欢与一般员工聊天，而员工也喜欢与他聊，他总能从制度设计角度为企业的成败找到“人”的原因，而且这个原因往往是对的。
“海底捞你学不会”书中写的东西，在其它企业是没有的。中国成千上万家餐厅，成功者各种原因都有，像海底捞这样一家时间不长的火锅店，在人上、信念上下这么大工夫的不多。
为了搞清海底捞到底是怎么回事，我曾带领管理人员无数次去体验，我们感受到的是一群态度不同的员工，他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。从它的价钱，到它的莱品，到那幢楼里其他餐厅都冷清只有海底捞要排一小时队。
记得有一次在北京一家海底捞店吃完饭走出他的大门，我们一个餐厅经理，伸开双臂，仰脸长叹，这才是真正的消费。还有一次在天津一家海底捞，就餐时服务员发现，我们一起的同事有一个感冒的，就主动买了两盒感冒药，当时价格在十几元钱，我们给钱服务员怎么都不收，最后我们送给了服务员一个远远超出十几元钱的礼物，这就是人性，人敬我一尺我敬人一丈，每一次去海底捞都会发现很稀缺、很宝贵，很重要的东西。
大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。海底捞基于人性和心理为前提的精神因素的提炼，会帮助提升中国企业的认识水平和管理水平。
企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。
海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。
这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。
海底捞的张勇，一定是一位心中有大爱的人，因为我觉得只有有大爱的人，才会有智慧把组织作这样的改造。
餐饮是劳动密集型行业。从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的是凤毛麟角。
由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。
真正的企业家明白，如果公司制度不能让普通员工享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。
但大多数老板只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化？通常的办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的*脑洗**方式。这种方法短期有效，但难以持久——因为人能被蛊惑一阵子，但很难被蛊惑一辈子。
去过海底捞的顾客有几个最直观的感觉：第一，顾客多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见；第二，服务好，筷子的长度让人烫不到手，有专门供勺子搭着的钩；排队时还有人帮你擦鞋，饭桌上刚准备做手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了；第三，服务员总是保持微笑，与你的沟通就像拉家常，海底捞的员工让客人有一种亲切感，如果你是长者，看到他们你会想起家中的孩子，如果你是孩子，让你感受到家里长辈的关怀，如果你是同龄人，他们让你想起家中的兄弟姐妹好伙伴。
海底捞成功的奥秘在哪里？我认为黄教授的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。
而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权——海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。
信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板——张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交 道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。
怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。
这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。
每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。
我是餐议院开心一哥，有缘我们一起聊餐饮，关注点赞，期待下期