华为成立三十多年来，能从一个名不见经传的初创小公司成长成世界电信行业的巨头公司，即使是在受到制裁和*压打**后，卖掉荣耀，业务收缩。其成功也是足以傲视群雄的，在华为的成长过程中，能够将十几万员工管理的有条不紊，特别是其中大多数是所谓的“知识分子”，尤为难能可贵。
现在，华为的各种管理法已经外溢到了各个行业，作为企业的执行者，多数已经熟稔于心了，甚至可以说，华为的管理方法很大程度上影响了其它公司甚至行业，乃至整个国内的生态链。在此情况下，作为一名企业员工，不论是基层打工人还是高级管理者，在这样的管理模式趋势下，该如何学习和掌握自己未来发展的方向呢？
今天，我们来探究一下华为的选人用人机制，以个人发展为导向，去探讨一下个人发展与未来行业用人方面该如何契合。
01 | 赛马模式
华为强调用人的模式是赛马模式，用任正非的话说：“将军是从上甘岭上打出来的”。这个“赛马”的终点线是用户， 一切以最终用户的价值增量为导向 ，这是一个简单而唯一的原则，就像是宪法和其它法律的关系，所有的价值衡量标准都是围绕这个标准来制定的。
现在的企业，已经越来越认识到这一点了，就算是国企央企，也在不断增加基于最终用户评价的考核指标，民营企业更不用说，而外企对于价值导向落实方面，其实一直都做的比较好。
光刻机的头部企业阿斯麦尔，在客户服务方面，从来没有店大欺客的现象，在阿斯麦尔，所有的销售人员必须第一时间响应客户需求，否则会直接影响销售人员的绩效。
所以，只要是企业，不论什么性质， 将用户的需求和满意度作为最终评价指标，来衡量员工的价值，这是由市场决定的 。如果企业不这么做，那么受损的还是企业，最终导致企业发展不会长久。
因此，在未来的发展过程中，“活下去，变得更好”这一诉求，只能通过企业优化自身管理构架来实现，所有员工都要把更多的精力放在体现自身创造的价值上去，只有这样，才能让公司的发展与员工发展挂钩。
那么，作为一名企业员工，如果你此前将很多注意力放在公司内部，那么接下来要做的，是将目光更多的汇聚在客户诉求如何传递到自己的岗位上，尤其需要注意的是， 客户信息在传递的过程中有没有被损耗、被曲解，因为这将决定着你工作的效率。
赛马模式下你争我赶带来成长
02 | 旋转门模式
在华为的用人策略中，有一点很被人广泛传播，就是干部轮岗制。
华为的员工，有很多是大学一毕业就来到华为，一干就是二三十年。
如果一个人在一个岗位工作几十年不换地方，除了形成个人固化的思维和工作方法以外，还会形成小圈子，造成山头现象。这对企业发展也是不利的。
在华为内部，很多人的职位和岗位都是频繁变换的，一个工作二十年的员工，很有可能已经换了十几个岗位了，这样做有什么好处呢？
首先是培养了干部 。干部必须在多岗位进行历练，只有有了多角度思维的能力，才能在工作中有效的协调多方面资源，才能更宏观的，用全局的眼光把握问题，最优化处理问题和解决问题，这是干部的一个基本素养。
另外一方面， 是很大程度上避免了组织结构的拉扯 ，不容易造成权利的结节，有效降低山头现象的出现概率。
我们常说要换位思考，说起来容易做起来难，因为人性使然，不被屁股影响的脑袋是少之又少的，我们不用逼自己成为圣人。 有效的方法就是让自己换个位置去看待和处理问题 ，并非只有站得高才能看得远，站的地方多了，看的更全面，更宏观，也能够培养自己的远见。
在企业工作，如果目前的职业发展没有更好的上升途径，不妨换个思路，谋求换个业务岗位，也许能带来意想不到的收获呢。
旋转门的你来我往
03 | 大萝卜和小坑
任何企业的权利构架都是金字塔结构，越往上位置越少，竞争越激烈。华为也不例外，即使那些年华为的业务不断扩张，也无法避免一个萝卜一个坑的客观事实。这两年受到各种因素的影响，华为的萝卜在增加，坑却在减少。
不只是华为，联想的业务缩水，京东高管离职，所有企业都无法兼顾权利分配和员工诉求这一难题。
作为华为而言，在初创期，经常采取小萝卜填大坑的现象。那时业务扩张的厉害，管理人员素质跟不上，只能让刚毕业的年轻人上，在战斗中培养干部。
而当现在大多数企业面临坑少萝卜多的时候，该如何做呢，华为有没有这样的例子呢。
有的，华为曾经的常务副总裁彭博，曾经管理者几千上万人，当时华为在欧洲的市场还没打开，只有几百人的团队，这时彭博被要求去欧洲开拓市场，让他这个大萝卜去填小坑。
彭博有没有犹豫过，不得而知，其结果是他去了，而且提前实现了公司预期增长的目标。
现实生活中， 大萝卜填小坑不是偶发现象 ，作为公司来讲，在一些急难险重的任务关口，需要大萝卜填小坑，需要有大局意识的管理人员去处理和解决问题 ，同时， 利用大萝卜的资源整合能力，能够快速将矛盾集中处理，实现预期目标 。
所以说，如果遇到了需要你这颗大萝卜去填小坑的时候，不要觉得畏惧，不愿意上。告诉自己，这会是一个机会，相反，如果你选择退缩，反而会影响上级以后对你的观感，得不偿失。
一个萝卜一个坑