具备组织韧性企业四个特征
作为专注于企业服务市场的用友，在服务大量中国优秀企业过程中有一强烈感受：在复杂多变的数字时代，面对不确定的商业环境，能存活下来并持续创新、赢得未来的企业都具有组织韧性。
什么是组织韧性？即能随机应变、及时调整商业模式、业务模式、发展模式等。具备组织韧性企业有四个典型特征。一是组织敏捷——能快速响应市场，据市场变化调整组织以应对客户需求变化。二是团队赋能——这是一个赋能时代，只有团队不断赋能，才能更好适应市场和服务客户。三是人才发展——这个社会不再只围绕组织发展这一视角，还要考虑另外一个视角——人才发展，因现在最缺的是人才。改革开放前40年的根本驱动因素是规模或市场引导，未来引领时代发展的一定是领导力驱动或人才驱动，而非单纯组织模式或商业模式。四是智慧决策——从国家层面、社会层面和企业层面看，数据已成为必不可少的生产要素，只有有效、充分利用数据的企业才能更智慧地决策，进而驱动组织发展。围绕四个特征，我们会发现人力资源管理的价值也在发生巨大变化。人力资源管理需要回归它价值本源——组织能力建设，这是企业生存的根本。
人力资源管理职能三大转变
当人才、商业环境、技术发生变化，人力资源管理职能也会随之改变，主要包括三个方面。一是员工服务——不再把员工作为一个冰冷的资源或数字去对待，在关注他们物理工作环境舒适度的同时，更加关注如何激活他们的运营环境或发展环境。二是组织发展——组织一定要有愿景、战略目标，这样才能更好地驱动人才和组织向前滚动。三是数据智能——当人力资源数据成为企业经营和组织能力建设的资产和生产要素时，人力资源数字化核心价值在于数据业务化和业务数据化。不仅要保证业务运营能更好的数据化且沉淀下来；还要保证在实际运营过程中数据能更好地反映出业务本质或 “业务即系统”原则。
人力资源管理数字化要回归本源，即组织能力建设。现在的组织能力跟原来定义的组织能力本质区别在哪里？过去看企业，主要看是不是管控型，因大多数中国企业组织结构都较复杂。所以如何做到集团管控、流程驱动、职能导向、技术平台支撑很关键。但在数字时代，关注点主要在四个方面。
1.组织进化。 围绕组织战略、业务需求，组织应如何进化并持续优化？一是从管控走向赋能，从原来管控型组织演变成赋能型组织，如何通过赋能去适应、响应一线市场和客户需求变化及一线客户驱动倒逼组织进化的逻辑。二是从竞争走向共生。越来越多的组织从原来的竞争关系逐渐演变成一种 “你中有我、我中有你”的共生关系。有些企业业务模式发生了变化，可能看山不是山，见水不是水了。出租车司机可能不会想到，有一天竞争对手会是身边的私家车。三是从分工走向协同。内部组织要从原来分工协作变成协同共生。对组织而言最重要的是打破内部管理壁垒和突破外部业务边界。内部管理壁垒是协同障碍，外部业务边界是影响商业模式创新的根本。中国南方航空的客户价值是为旅客提供服务，这需要员工有强烈的服务意识。因此南航从支撑全球运营、提升员工满意度、提升人力资源管理工作效率角度，做了人力资源共享服务转型尝试。如把员工入职集中在一个办事大厅，原来要跟人力资源部对接的一些服务如开具相关证明、填报相关信息、办理相关业务，包括社保公积金、内部理财等，可在“南航E家”公众号上处理。另外还有机器人和智能设备应用，类似于银行办事大厅，给员工提供更好的服务。一系列举措直接驱动了南航自身业务转型，为更好地服务客户打下坚实基础。
2.业务导向机制创新。 机制创新：数字化是对业务的重构，机制创新是数字化的支撑。企业要围绕组织目标去探讨机制创新。组织目标是什么？组织目标分解下来的关键能力是什么？同时在回答好这两个问题的基础上梳理业务现状，找到业务痛点，进而形成机制创新。之前大家面对面交流，没有数字化工具能使得我们身临其境，所以无法做机制创新。随着科技的进步，我们不仅能在管理制度、业务流程及一些具体事务上做更好支撑，还可做到线上线下完全同步。以前很多工作员工必须在办公室里才能完成，现在这个机制完全被打破了。首钢集团有将近20万人，因它是生产型企业，以前很多业务是流水线作业。如何提升员工满意度？如何提升管理价值、效率价值、服务价值？首钢做了很多转型，总结成六字就是：横到边，纵到底。“横到边”就是要打通业务边界，如今天有一人退休，所有业务都能终止。退休员工仍是企业人才之一，只是他身份及跟他相关业务发生了变化。这个变化可从一个最高层管理者辐射到20万员工中每一个体。机制创新：员工参与治理结构重塑，赋能一线创造价值的员工。机制创新的变化主要体现在两方面。一是以业务和数据驱动人才服务。人力资源数据远多于企业内部管理任何一个领域数据，其他领域数据具有周期性，到一定时间就消失了。但人力资源数据是全生命周期维护，从入职到参加培训，到相关绩效评价，再到日常工作甚至报销数据都会保留。这些数据能否形成企业决策的基础？服务于员工就是更好地服务企业，解决员工关心的问题就是解决客户关心的问题。二是以组织能力为目标进行设计。企业能否通过数字化工具，赋予一线创造价值的员工或能听到炮火声音的人去做决策？这要求信息足够流通，也要求企业建立一个机制给一线创造价值的人才赋能。以招聘环节为例，有很多高频次发生的问题如有没有五险一金等，但人力资源部又必须耐性子去回答，否则会影响雇主品牌，因要吸引人才加入。如何解决这个问题？现在有很多VPA（虚拟助手）工具如聊天机器人，可24小时不带情绪地跟候选人对话，这样候选人的体验就会特别好。此外还可应用到其他场景，如每次社保基数调整或员工绩效评价结果出来时，一定会有些不同声音和关注点。现在很多办公场所因要防控疫情，把人脸识别和门禁系统关联在一起。能否通过一些动态数据捕捉到人的情绪变化，进而及时跟踪到员工状态？换个角度，能否通过一些关键时刻如员工入职时填表反映出他关注的焦点，对这些数据进行分析，找到提升员工满意度的点，或通过提升员工体验能创造价值的点等，类似这样的应用都把它定义为数据驱动。三是机制创新：以组织绩效管理创新引领战略落地与组织能力建设。衡量组织发展最重要的指标是组织绩效，过去人力资源管理工作主要在岗位绩效或员工绩效，常有员工在背后骂人力资源做的是“拿着鞭子抽员工”。能否基于企业战略目标，利用数字化手段打造一个涵盖组织、业务单元和人才或员工三位一体的绩效管理体系？这既能保证员工队伍活力，也能保证组织目标不动摇。《绩效主义毁了索尼》一文认为，企业考核什么员工就干什么，但带来的问题是：谁为组织目标负责？谁为组织绩效负责？这是一个很大的挑战。东风汽车将刚性目标分解和柔性执行反馈结合在一起，既尊重绩效管理权威性又兼顾员工个体积极性，打造了“组织绩效-高管绩效-员工绩效”三位一体驱动组织的敏捷搭建，这是组织绩效关注的点。同时又尊重每一个体个性，释放其狼性。东风汽车认为组织绩效是数字化转型企业管理的牛鼻子，只要这个牛鼻子牵引住了，组织中每个个体的狼性就能充分释放，企业也能创造更大价值。有一个统计，利用数字化手段，原来从组织绩效到个人绩效目标传达下去需一个月，现在一星期就可无缝传达。
3.人才发展，文化引领。 组织发展是组织目标或组织视角，组织视角要跟人才视角结合在一起。所以要从组织和人才发展双视角看数字化，重塑人才管理。组织战略、企业战略和组织现状有机结合在一起，形成组织发展目标和人才发展规划。如何借助数字化手段形成人才发展视角的数据赋能应用？基于数据驱动，把每一员工全生命周期数据和人才盘点管理工具相结合，从不同维度匹配组织能力期望。组织能力期望是绩效，人才能力结构是潜能，两个维度结合在一起可画出不同人才画像。
4.智能嵌入，数据赋能。 人才画像背后的逻辑是通过数据或数字手段分析过去、洞察未来，而不是单纯对过去数据做统计和分析，这是一个质的变化。在没有数字化手段时，没有一些高级分析工具无法通过传感器捕捉员工数据，也无法通过大数据手段对员工行为数据进行抓取。从人才细分、关联分析、基准分析、价值衡量角度，以数据分析洞见过去与未来，有几个典型应用。第一，人才画像。通俗讲就是系统比我们自己还要了解我们具备哪方面潜能和特质。一是工作经历，二是价值观标签，通过日常行为可看出员工跟组织价值观关联度。如用友的行为习惯是真心为客户服务。帮客户解决问题，创造客户需求之外价值增量等，都称之为价值观标签。三是360度评价。数字手段能帮助我们把日常工作、行为结合在一起，形成较客观的评价。过去领导对员工感性的或主观评价不一定错，但有可能会有些偏颇。四是历史盘点结果。五是人才标签。如这个人有演讲能力、表达能力还有坚定政治信念，坚定的政治信念可通过*党**龄或其他关键事件去体现。这些数据可帮助我们对人才进行分析，最终形成人才画像。第二，人才发现。有了人才画像做人才发现就非常轻松。组织里每时每刻都需一些关键人才，高层决策者遇到具体问题都需某一个核心领域人才来协助解决。可通过人才画像，更全面、更主动地洞察适配人才，即把业务属性跟人才属性结合在一起。业务属性就是需要什么样的人才，人才属性就是自己的人才是否具备这方面能力，把它定义为企业人才宝藏。这用原来的技术手段实现不了，需通过数字化智能搜索引擎和NLP （自然语言处理）去处理。
赋能每一个创造价值的人才
对人力资源管理最重要的帮助是提前预判，能更好地干预。因此在新时期或数字时代，人力资源管理者首先要定位成组织能力建设者。围绕组织能力建设建立T形能力结构。T的纵轴是原来常做的事，也可称之为职能运营；横轴是数据驱动、业务导向、科技引领、人才优先。不是要成为数据算法的专家，而是要学会用数字算法去指导、驱动工作创新。建议从智能人力运营、增强员工服务、激发组织活力角度，思考数字时代人力资源管理工作价值。数字化转型的内涵是：通过赋能每一个创造价值人才，进而实现激活组织目标。在数字化转型过程中，很多企业要从五个方面去转。一是思维，从业务出发关注可执行、可贡献、可达成的业务成果，而不是从目前的职能出发。二是视角，从组织能力和人才两个视角去思考问题，而不是单纯从自己手头事情思考。三是维度，从智能人力运营、增强员工服务、激发组织活力角度思考。四是要素，从组织进化、机制创新、人才发展、数据智能四方面去考虑。五是价值，包括一组织，构建扁平型的响应市场的敏捷组织；二人才；三机制；四文化，能够引领企业持续长久发展，是企业在复杂多变环境下活下来的根本基础；五体验，员工和管理层体验非常重要。
文/张月强（作者系用友网络科技股份有限公司副总裁）
本文刊载于《中外企业文化》2022年02期