项目经营成本策划方案 (项目前期成本策划)

***施工项目

成本策划实施方案

1. 工程概况、施工合同及中标预算交底

一、工程概况：

本工程位于***经济技术开发区纬七路以南，经五路以东，大沙河， 1a#、1b#、1c#、1d#、1e#楼建筑总面积99286.27㎡，框剪结构，地下一层，地上28层，檐高78.4m。

二、编制依据：

2.1工程招、投标文件；工程量清单及澄清、答疑文件；

2.2工程施工合同、施工图纸；

2.3施工组织总设计、各专项施工方案；

2.4公司发布的近期劳务、分包、及大宗材料价格信息；

2.5与各分包方约谈的情况。

三、中标预算调整情况说明：

3.1本合同为固定总价合同，合同金额151658035.80元

3.1.1中标预算调整方案：本工程拦标价：162722263.91元，正常预算造价：173447318.36 元，最终投标预算整体实际下浮比例：12.56% 。

3.2正常预算计价原则：

3.2.1人工费按74元/工日计取；

3.2.2材料价格采用《****建设工程材料基准价格信息》2015年第5期材料价格计入，***信息价不全的按***3季度信息价格及市场考察价格计入。

3.2.3安全文明费按豫建设标（2014）57号文计取；

3.2.4税金按豫建设标（2011）16号税率调整，

3.2.5企业管理费、规费、计日工、措施项目费按豫建设标（2014）29号调整；

3.3调标方案：

3.3.1、土建工程：主材价格下浮11%，分部分项综合单价下浮11%，分部分项权重大的前20项综合单价下浮12%。（下浮基数为正常预算中的价格）

3.3.2、安装工程：主材价格下浮10%，分部分项综合单价下浮11%，分部分项权重大的前10项综合单价下浮14%。（下浮基数为正常预算中的价格）

3.3.3、技术措施费下调55%。（其中施工降水及护坡工程为总价包死，结算不做调整。）

3.3.4、其他需要说明的问题： A-E楼中的直行墙、钢筋三级10以内、钢筋三级10以上三项清单综合单价上浮12%，每栋楼平均上调100万元。

四、工程合同主要内容：

4.1合同范围：工程量清单及施工图纸范围内的所有内容 （主要包含：桩基础，边坡支护、降水，土建装饰装修，强弱电，火灾自动报警，单元防火门监控系统，给排水，消防喷淋，采暖通风等工程（不含电梯工程、室内门、门联窗、阳台推拉门、用户自理项、晾衣架及其预埋件、信报箱、卫生器具、热水器、太阳能集热板及储热水箱、暖气片、采暖单元热力入口装置），合同工期为：450日历天，合同价格形式：固定总价合同。

4.2合同条件分析：

4.2.1本合同为固定总价合同。合同内约定的调整范围为： a、设计变更单（或图纸会审记录）经发包人签证认可，b、发包人签证的工程变更，c、实际施工所需工程量与清单数量发生偏差时，经发包人签证，d、图纸设计与实际地质条件不符需要进行变更，经发包人签证，e、工程量清单缺项，经发包人签证。

4.2.2变更估价原则：已标价工程量清单中有相同或类似的按相同或类似单价认定；无相同或类似项目单价的，按照项目所在地定额计价，并按照承包人中标价与发包人的控制价之比优惠后认定。

4.2.3合同内约定付款周期：基础完工至正负零支付至合同价的15%，至地上十层支付至合同价的25%，至地上二十层支付至合同价的35%，至封顶支付至合同价的50%，二次结构完工支付至合同价的60%，工程竣工验收合格后支付至合同价的80%，经过有关部门审计后付至审计金额的95%，剩余5%为质量保修金，质保金在工程竣工验收质保期结束后付清。

4.2.4工程履约保证金：提供金额为合同价款的10%，投标时提供的银行汇票1500万及剩余部分交付给发包人，待本工程竣工验收合格后履行退还手续。

4.2.5合同其他违约条款：a、项目经理不在现场承担20000元/天违约金，b、更换项目经理承担50000元违约金，c、施工管理人员不在现场承担1000元/天违约金，d、因承包人原因造成工期延误，承担5万元/天的违约金。

第二部分 项目成本策划实施方案

一、组织措施

1、建立成本管理机构

成本控制小组：

组 长：***

副组长：***、***、***

组 员：项目管理部的其他全部人员等

2、建立、健全成本管理制度

2.1、建立简便可行的成本管理制度，明确各部门职责，责任落实到人。

2.2、形成技术部门与技经部门联合策划在先，技术方案、会审纪要、地基验槽等技术资料的整理以及现场施工在后的管理机制。

2.3、建立施工方案、会审纪要、地基验槽、另委签证单等涉及竣工结算的技术资料按照设定流程审批的管理制度。

审批流程：编制人发起→并发项目计经、生产经理、项目经理→项目工程师办理

3、加强各部门沟通，提高成本管理意识。项目部各部门（尤其是技术部门及工长）要加强与预算科的沟通，落实清楚合同范围，提前策划索赔方案，提前策划施工方案，做到以方案指导施工。

4、现场布置：尽量减少二次搬迁，合理布置硬化范围，做到临时与永久相结合。

5、材料控制：

5.1材料费在工程费用中的比重大，购买材料时可以货比三家，综合考虑之后，进行购买；

5.2大宗材料采购时要与分公司物设科提前沟通，充分利用分公司资源整合平台降低采购成本；

5.3按照工程的实际施工进度， 制定详细、准确的材料采购计划，建立实物量台账，做好对比分析；

5.4合理利用施工规范的偏差值，争取做到材料最大化节约，加强工程材料的成本管理。

6、项目实施目标成本岗位责任制：由项目经理组织牵头，项目计经部门编制《目标成本实施方案》（详见附件一）并下达到项目各相关岗位、个人，明确岗位具体应控制的主要项目。项目经理应每季度组织并主持召开经济活动分析会，由项目各业务主管人员介绍、分析上季度的费用发生情况，总结经验，找出问题，并提出改进措施。对管理较差的部门及个人进行处罚。

7、合理划分单项工程，编制资源配置计划：

7.1工程分包计划：

7.1.1选择分包方原则：结合市场行情通过招标竞争形式合理低价选择劳务队；提高劳动效率、减少窝工；严格控制合同外清扫、装卸、文明施工、场内二次搬运费等零星用工。

7.2周转材料计划：本工程拟配置三层模板周转使用，预计使用模板40000㎡，方木：650m³，钢管：30万米，扣件15万个，顶丝。5万条。

7.3主要机具设备：本工程拟投入50塔吊4台，63塔吊1台，双笼施工电梯5台，地泵2台。

7.4资金计划 单位:万元

二、技术措施

根据本工程特点为一般剪力墙结构的住宅楼，项目部充分熟悉图纸、工程量清单、规范及优化施工工艺特提出以下方案降低成本措施：

1、基础垫层施工时直接收面找平，不再做防水卷材找平层，减少施工工序，降低人工成本。

2、根据工程量清单描述及现场地质水位情况，经项目部研究决定在施工现场打3口降水井同时作为现场施工用水，既节省降水费用又减少现场用水费用。

3、根据现场实际情况，项目暂时决定不做土钉墙护坡，采用加大护坡角度并用塑料布覆盖等措施在保证安全的前提下，降低护坡成本投入。

4、要求主体楼板浇筑时砼楼板直接磨光收平，并采取一定的保护措施，不做二次水泥砂浆地面。

5、屋面珍珠岩保温层采用碎砼加气块铺设，实现废料合理利用，或者变成泡沫砼工艺，缩短工期。

6、内墙面贴砖、外墙石材幕墙及外墙真石漆饰面内根据现场实际情况在保证质量的前提下取消一部分墙面抹灰工程。

7、混凝土构件模板支模施工时，要将混凝土构件截面尺寸控制在负偏差之内，钢筋绑扎时要合理调配钢筋间距，这一点技术负责人一定要给工长及施工班组交底。

8、做地面混凝土垫层前，回填土标高要严格控制，要将混凝土垫层厚度控制在负偏差内，绝对不能超厚。回填土标高一定要由工长、质检部门共同复核后，再进行混凝土垫层施工。

9、现场计经部门要审核施工队的钢筋料单，必要时要参与编制，严格控制现场钢筋用量。

10、施工过程中加强质量控制，防止返工增加维修成本造成浪费。尤其是屋面及楼面防水工程，在施工这项工程时，应派遣有经验、有责任心的质检人员全程跟踪，重点监控。

11、由项目工程师牵头结合工长及施工队伍，认真测算出模板、方木、周转工具等措施类材料控制计划，优先考虑使用分公司库存材料，减少资金成本。进入标准层施工后要考虑购买质量较好的模板以提高周转次数。

12、现场计经人员要加强国家政策及行业规范的学习，如今年5月份将要实施的建筑业税改，项目部要提前策划做好防范措施。

三、项目主要风险及防范措施；

1、项目主要风险：

1.1、工期风险引起的费用风险；

1.2、材料市场价格波动引起的价差风险，主要为钢材、商品砼价格。

1.3本工程履约保证金为现金担保，金额为合同额的10%，资金成本压力较大。

2、防范措施：

2.1、提前论证进度计划，合理优化施工顺序，缩短工期，施工过程中及时办理非承包人原因引起的工期签证。

2.2、钢材、模板、方木采用公司集中采购降低采购成本，商品砼采取公开招标，在保证质量及服务良好的情况下，采取低价中标。以合同有失公平及国家规范为由，改善合同条款，增加价格调整范围。合同中没有约定品牌的材料（钢材、水泥、管线等）由物资部门考察市场，在保证产品合格的前提下降低采购价。

2.3、积极与业主沟通，争取提前退还履约保证金，减少资金成本。

四、可争取索赔项目：

1、工程量清单量差及漏项部分；

2、1d#、1e#楼CFG桩工程量清单描述为φ400，图纸设计为φ500。

3、外墙真石漆工程量清单描述中抗裂砂浆漏项；

4、图纸中钢筋接头描述不清楚，导致钢筋接头或剪力墙端柱、暗柱中箍筋量差；

5、二标段地下车库部分不施工，导致我方需搭设平台进入施工现场，人工降效。

五、项目利润指标

根据本项目《目标成本实施方案》中显示预期利润率约为6%。

成本管理是一个全员全过程的一项管理，项目部要全员参与、共同管理，使所有发生的成本费用合理有效；在集团公司及分公司的支持与帮助下，项目部全体人员要精心策划、用心工作，严格执行各项策划方案及公司各项管理制度，通过营造良好的对外沟通环境和团结合作的项目管理团队，争取使本工程达到8%的盈利率。