决策思维
第一部分：战略性决策的实施
1、 战略决策构架的三轴模型
在哪里竞争、如何竞争、何时竞争
2、企业战略决策的构成要素
经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用
3、战略管理层次
公司层战略、事业层战略、职能层战略
4、战略性决策的主要内容
4.1决策战略环境分析（PEST分析）
政治、经济、社会文化、技术
4.1.1宏观环境分析
4.1.1-1五要素：现有同行间竞争、新进入者威胁、替代品威胁、供应商谈判能力、客户砍价能力
4.1.1-2行业竞争环境分析---波特模型
4.1.2行业竞争环境分析
4.1.3竞争对手分析
4.1.3-1目的
4.1.3-2波特竞争对手分析模型---四种诊断要素：
未来目标、现行战略、自我假设、企业实力
4.1.4内部环境分析方法---价值链分析法
4.1.4-1价值链定义
4.1.4-2公司价值链体系
4.1.4-3产品的价值系统；
上游价值链；公司价值链；下游价值链；购买者/终端用户价值链
4.2综合战略分析技术
4.2.1 SWTO模型分析
概念、优势、机会、劣势、威胁
4.2.2 波士顿矩阵
4.3战略性决策的选择
4.3.1基本型竞争战略
4.3.2成长战略
4.3.2-1密集增长
产品开发、产品研发、产品渗透
4.3.2-2一体化增长
后向一体化、前向一体化（收购商铺、产销一体）、水平一体化
4.3.2-3多角度增成长
跨行业多角度、同心多角度、水平多角度
4.3.3稳定战略
无变化、维持利润、暂停、谨慎实施
4.3.4收缩战略
转向、清算、放弃
第二部分：决策
5、决策与决策过程
5.1决策的概念及原则
5.1.1决策的概念
狭义&广义
5.1.2决策条件
有若干可行的备选方案
5.1.3决策结果
选择满意方案
5.1.4决策实质
分析判断过程
5.1.5决策的特点
目标性、可行性、选择性、风险性、动态性、过程性
5.2决策理论及类型
5.2.1古典决策理论（20世纪50年代前）
5.2.2行为决策理论（西蒙）
5.2.2-1决策中的行为基础
机械人模式（经纪人模式）
动机人模式（决策的行为基础）：学习、记忆、习惯
5.2.2-2行为决策代表性模型
DHS模型、HS模型、“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）
5.2.2-3决策的类型
能否量化：定量决策、定性决策
作用范围：战略决策、管理决策、业务决策
重复程度和复杂性：程序性决策、非程序性决策
答案数目及其相互关系：单项决策、序贯决策
目标数量：单目标决策、多目标决策
主体：个人决策、共识决策
信息的完备程度；确定型决策、风险性决策、不确定性决策
5.3理性决策及决策的过程
5.3.1理性决策的定义
5.3.2理性决策的过程
察觉和分析问题
明确决策目标
制定可行方案
分析比较方案
选择满意方案
实施决策方案
5.4非理性决策
渐进决策模型---林德布洛姆
政治协调决策模型
领导集体决策模型
5.5决策的影响因素
5.5.1信息是决策的基础
5.5.2决策者的风险倾向
5.5.3决策者的风格
5.5.4决策主体：群体决策、个体决策
5.5.5决策的有效性标准
5.5.5-1决策的质量或合理性
5.5.5-2决策的可接受性
5.5.5-3决策的时效性
5.5.5-4决策的经济性
6、决策方法
6.1定性决策方法
6.1.1集体决策方法
头脑风暴法、名义小组、德尔菲法、电子会议法
6.1.2有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法、政策指导矩阵
6.2定量决策方法
6.2.1确定性决策
6.2.1-1线性规划法
6.2.1-2确定型决策---盈亏平衡分析法
6.2.2不确定性决策
6.2.2-1小中取*法大**（悲观原则）
6.2.2-2大中取*法大**（乐观原则）
6.2.2-3最小最大后悔值法（大中取小）
6.2.3风险型决策
6.2.3-1多阶段风险决策---决策树法；
6.2.3-2决策树的构成要素
决策点、方案枝、状态点、概率枝、所求点
第三部分：决策的实施与调整
7、计划制定
7.1计划与计划内容
7.2计划的分类
7.3计划的编制过程与方法
7.3.1计划编制过程
7.3.2计划编制方法
7.3.2-1滚动计划法
7.3.2-2项目计划技术
7.3.2-3计划评审技术
7.3.2-4甘特图
8、推进计划的流程与方法
8.1目标管理
8.1.1目标的定义
8.1.2目标管理五要素
8.1.3目标管理特点
8.1.4目标管理过程
8.1.4-1目标制定与展开
A：工作内容
调查研究、目标展开、定则授权
B：组织环境分析
宏观环境分析（PEST分析）
行业竞争环境分析
竞争对手分析：波特竞争对手分析模型---四种诊断要素
价值链分析法：内部环境分析
SWTO分析：内外部环境综合分析法
目标设定SMART原则
8.1.4-2目标实施
工作内容：咨询指导、跟踪调查、调节平衡
8.1.4-3成果评价
工作内容：评价工作、实施奖惩、总结经验
8.1.5目标管理优缺点
8.2戴明PDCA循环
定义
步骤
8.3预算管理
8.3.1类型
8.3.1-1按内容分
经营预算管理、投资预算管理、财务预算管理
8.3.1-2按控制力度分
刚性预算管理、弹性预算管理
8.3.2零基础预算法
预算的方法：基本思想/优缺点
9、决策推进与调整
9.1决策推进与调整的内涵
9.2决策推进与调整的程序与方法
9.2.1决策推进与调整的程序
9.2.2决策推进与调整的方法
9.2.2-1基于组织决策的追踪与调整方法
鱼刺图/因果图；雷达图/蛛网图；趋势图/统计图/统计图表
9.2.2-2基于个体决策的追踪与调整办法
鼠标实验室、眼动技术、决策移窗技术
管理思维的概念及企业管理者思维
什么是管理思维？
管理思维是指与管理行为相伴而生的思考活动,亦即管理者在履行管理过程中的思考活动。 而企业管理，是现代企业的基本。在实际工作方面，管理者们每天的工作都很繁杂，经常有看不完的文件、邮件、会议和报告要去处理，因此他们很少有时间静下来对其他事件、活动和决策进行反思。在这种情况下，一旦当他们遇到需要作出重要决策的时候，往往会显得感觉到力不从心。在这种时候，管理者就需要有一套基本的思维管理技能，为他们进行思考提供一个系统性、结构化的支撑。如果缺乏这些技能，管理者们的管理工作将会显得杂乱不堪。
在现今快速变化的时代里，成功的管理者往往需要拥有这八个思维技能：系统思维，批判性思维，创新思维，环境感知，利益相关者意识，道德框架，避免二分法思，直觉。
系统思维 ：管理者应该能够将机遇、挑战或者问题看作系统实体。系统实体包括投入、过程、产出，看得见和看不见的因素，以及多种利益相关者。手头上的问题会看起来很简单，但一些细微之处，在之后的发展过程中可能会变得相当突出。能暂时停下来考虑一下大局，拥有一个宏观的视角是成就一名优秀管理者的关键。
批判性思维 ：是指能够客观的观察和倾听，能够思考信息来源真实性。根据现有的信息进行判断，这种能力是管理者在遇到问题时，可以仔细的思考，而不是草率的决定。
创新思维 ：管理者要有创造性思维，这样可以从工作和决策中提高新的思路和想法。创新思维要从不同的角度去看待事情，还需要通过相关利益者的角度去考虑问题。此外，管理者不仅需要有创新思维，还要鼓励员工去培养创新思维。管理者需要创建一个空间，这个空间指的是：自由思考的思维空间或者可以是一个通透明亮的房间，这个空间是开放式的，可以让员工自由讨论，思考及分享的空间。在讨论过程中，没有上下级，只有问题。开放式空间让员工了解其他人的工作状态及内容，相互学习培养创新思维。
环境感知 ：环境指的是公司外部环境，他的市场和行业，而不是公司内部生态环境。环境审视，简称“ES”,是及其重要的一部分。 环境审视，就是战略的眼光和思维对环境进行跟踪和识别，以分清机会或威胁、在战略管理中趋利避害。环境审视包括公司如何看待外部环境，从外部环境选择信息，然后根据信息作出对策。“ES”具有多个层面其中一般包括：客户、竞争对手、技术、金融市场、作为监管机构的政府、社会、生态、伦理、供应商、行业研究等。随着时间的推移，企业，尤其是成功的企业，有一种倾向是变得孤立隔绝。很少有公司有正式的 ES 系统或用于监督企业外部环境的方法体系。正是在这一背景下，每个管理者都应该建立一个 “个人” ES 系统，以随时了解自己公司的外部世界。
利益相关者意识 ：那些会因为你公司的决策受到影响的人，而这些人，他们的决策也会影响到你的公司。公司有许多利益相关者比如：客户，合作伙伴，竞争者，政府，供应商，金融机构，社区和环境等等。管理层的决策影响到很多人，可以在很长的时间周期内产生连锁反应。管理者应该在日常工作中牢记公司的利益相关者。
道德框架 ：管理者必须拥有道德框架，来审视他们自己以及周围人的工作。能够自动感知无害和有害是一个关键的管理素质。管理者判断上的错误可以导致一个企业的倒闭，或者公司经济*退倒**。
避免分二法 ：很多人容易将问题变成命题，是或非，左或右，黑或白等。大多数问题都有细微差别，解决方法并不是非黑即白的二元分类法。避免二元思维是管理者的责任，在面对黑白之间的灰色领域时，要有意识去思考其他的可能性。
直觉 ：作为管理者每天都要面对众多数据、信息、事件、变化，当这一切都混合在一起，管理层应该能够利用他们的直觉在混乱中找到头绪。常识、洞察力和经验是支撑直觉的重要因素。在短时间内，依靠直觉进行决策尤其适用。
这里的八个思维管理素质是成为一名成功的管理者的基本要素。作为管理者，无论你在公司里的层级地位如何，都应该磨练这些管理思维能力。它们会让你在以后的工作中受益匪浅