木屋烧烤，2003 年创立于深圳，公司发展到 2016 年时，在北京、上海、广州三大一线城市开设直营分店 60 家，2 家标准化食品加工厂，并在深圳、北京、上海设立三个网销部门为顾客提供烧烤半成品服务，木屋烧烤 2017 年产值 60亿。
以场景体验作为企业战略工具的木屋烧烤，可以在短短十几年产生如此巨大产值的原因，本文主要从以下角度分析：
1. 标准化运营
木屋烧烤有一套标准的门店运营管理流程。运营是客情、布局、工作组合形成的。通过对企业目标和客情的预估，估算出今日的营业额，从而确定企业所需要的物、设备。分析品类占比和品种占比，来预估人的排班（如下图所示）。
在每天的门店运营管理中，根据每天的客情来做每日的运作流程，从而进行场地的设计。在场地设计中，要考虑到从产品到服务和环境的全过程顾客消费体验。
管理组通过对门店日、周、月所有工作的流程、标准进行计划、执行、督导、评估和优化，从而产生有序、高效的运营系统。下图是木屋烧烤运营管理表单，主要分为：准备类、运作类和基础类。每一个表单都有计划和实际具体运营情况记录，确保运营的高效顺畅。
2. 互联网结构
“大总部，高集约“的连锁模式控制着大量的一线运营门店，要求沟通与协调的及时性。木屋烧烤通过两年打造了一个基于移动互联网、云计算和大数据技术的信息化组织系统以保证整个体系的高效运行。该系统既需要从企业内部打通各分系统，也要求木屋烧烤与第三平台进行互联互通。利用这一系统，木屋烧烤 实现了总部系统、分公司运营系统、门店运营系统以及第三方平台的有效整合，并且利用互联网技术和云平台的 IT 系统来研发厨房自动化和第三代全店厨房。
从而达到运营体系、IT 平台和 IT 系统相连（软连）。
并且根据“互联网+烧烤“这一庞大市场机遇，木屋烧烤将线上线下与现代冷链物流紧密结合，采用 O2O 电商的模式，为众多烧烤店和户外游提供标准化的烧烤半成品食材，优化了食材供应链问题。
3. 场景化战略
木屋烧烤创始人隋政军认为，顾客体验是王道。木屋烧烤主要的目标群体是22-35 岁的白领，一般在情侣约会、朋友、家庭或者单位聚会时会考虑选择木屋烧烤。根据这一消费场景和人群，木屋烧烤改变以往地摊文化+欢聚酒文化的市场定位，而是选择打造中式第三生活空间，作为中式烧烤连锁餐饮高性价比聚客之地。木屋烧烤努力营造良好的体验场景，将木质装修风格、露天无烟烧烤、肉蔬绿色标志、微小服务细节等一并纳入到差异化的顾客体验中。木屋烧烤将体验场景作为企业的战略工具，不断在环境、产品、员工和管理方面植入社会和文化元素来改善顾客体验。现在木屋烧烤是集地摊文化+欢聚酒文化+清新时尚+户外运动为一体的生活空间，向顾客传达出“生活的自然快乐”的生活方式和价值观。
4. 分级合伙人制
木屋烧烤设计了“分级合伙人制”— 门店合伙人、高级合伙人、核心合伙人以及品牌联合创始人的激励制度。每位员工可成为门店合伙人，参与门店分红。高级合伙人来自中基层管理团队，可获业务利润增量的分红。核心合伙人则为高层管理者，能获期权或股票溢价，其中的佼佼者可发展为新品牌或新公司的联合创始人，享有新创品牌的原始股。
分级合伙人制是一种内部激励机制，能提高工作积极性，降低员工流失率。
实质上，木屋烧烤是在塑造创业导向的企业文化，为员工搭建内部创业平台。分级合伙人制可看作是一种内部创业机制，它将员工转变为创业合作伙伴，能提高员工参与度，激发整个组织的创业热情。
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接下来我们看一下，木屋烧烤的全局思维是如何建立的，看他们是如何告别和依赖所谓的能人，正式进入依靠连锁系统机制＋勤奋人的时代。
（以下来自木屋烧烤 创始人隋政君的干货分享）
今天就分享到这里，希望对你有启发。
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