随着经济发展和科技进步，在企业发展进程中，企业资源的重要性也发生了变化， 同股同权结构可能无法满足人才在新型企业中发挥作用。

新型企业的融资需求和控制人对控制权掌握的需求致使更多企业选择双重股权结构来维持两者之间的平衡。

双重股权结构也称为二元股权结构， 是通过分离控制权和投票权来保护实际控制人实现控制的一种途径。

该结构将股票划分为两种，所附投票权有高、低之分。但前者一般股利较低，或明确规定一定年限后才能转换成低投票权股票。 京东模式，就是采用双重股权的形式。

一、实践意义

首先，对双重股权结构问题的研究有助于提前预测实施双重股权结构的或有风险和漏洞 ，可以使有需要实施的公司更加了解该结构，特别是它的不足之处，从而可以提前防范，以便顺利实施和完善该结构。

例如阿里巴巴在美上市时创新性地提出了合伙人结构 ，该结构正是以双重股权结构为基础，又结合了创始人对控制董事会成员、防止一人独断等问题的要求而创立的。其次，随着市场开放和政策鼓励，创业型公司会越来越多，尤其是科技类、信息类、文化类的创业公司。

而根据企业生命周期理论，企业在成长期达到快速发展， 面临严峻的资金和权力分配问题 。数据显示我国有 67%的创业项目在成长期遭遇失败。因此，外部融资与维持控制的矛盾问题是很多企业绕不过的难题。

二、京东集团双重股权介绍

1998 年 6 月 18 日后， 刘强东在中关村创业，成立京东集团 。2006 年起，陆续建立上海子公司、广州子公司。2010 年推出线上电商平台，开始涉足电子商务。次年，京东商城 i OS、Android 移动端陆续上线，开启移动互联网的新路径。

2013年京东开始打破纯商城模式， 更名为京东集团，为其将来发展金融、信息业务打基础 。2015 年 10 月，腾讯与京东集团达成合作，共同启动“京腾计划”作为发展项目。2016 年 9 月，京东商城与*今条头日**今日达成全面战略合作，共同推出“京条计划”。2017 年轻成立拥有更加独立的经营决策权的京东物流子集团。

2018年 9 月， 京东金融升级更名为京东数字科技，简称京东数科 。经过二十多年的发展，京东集团已经成长为一家结合线上线下销售、仓储物流、智能生活服务等为一体的，中国最大的零售集团和位居世界前列的互联网公司。 2007 起的四年间，京东集团共进行了三轮优先股融资，市值 260 亿美元，已成为中国第三大互联网上市公司，仅次于腾讯和百度。

在纳斯达克上市的第一天 ，京东商城以 21.75 美元的价格开盘，股价涨幅 14.5%。 2020 年初，美股在两周时间内经历了四次熔断。又逢瑞幸咖啡的业绩造假案激起了美国资本市场对中概股整体的信用危机。

京东集团早期的优先股融资方式也是出于维持控制权的考量 ，但优先股融资的规模有限，无法满足京东集团之后的发展。京东集团又通过新发普通股必须同意委托协议将投票权委托给刘强东行使的方式来维持控制，这样的综合策略使刘强东的投票权达到 55.9%。但随着京东集团开始筹备上市，管理层担心大量增发股票后股权被稀释，投票权降至控制以下，所以引入了双重股权结构，实现刘强东能利用特别表决权达到控制。

刘强东和他控制的 Fortune Rising Holdings Limited 以及 Max Smart Limited 两家实体持有 全部的 B 类股 。正因如此，刘强东虽然仅持股 20.5%，持有 84%的投票权；其他投资者仅能持有 A 类股，股权总计占比 59.83%但仅掌握 12.2%的投票权。

三、京东集团实施双重股权结构的动机

1、京东集团成长期的融资需求

企业处于成长期，正是规模和业务扩张的重要时期，而进一步扩张首先需要资金到位 。由于京东集团要与其他电商不同，走建设物流仓储的重资产模式，就对前期资金需求提出了更多的要求。2010 年刘强东找到赵磊投资时，赵磊表示通过精算，想要完成一系列的仓库建设、物流中心、固定资产配置需要 25 亿美元。

考虑到初期仅在一二线城市扩展，赵磊向京东集团投资了 3 亿美元。 以小见大足可以看出京东集团想实现自己的电商发展模式需要很大的资金支持，是独立投资人、投资机构无法满足的，最后总要走向上市融资。

2、创始人的心理所有权

京东集团是一家典型的创业型企业 ，创始人刘强东对京东集团具有强烈的心理所有权，这种心理所有权又反过来增强其对企业的责任感。影响心理所有权的三个要素是：对资产的正式所有权、对企业目标的了解程度、对企业目标的投入。

这三点在刘强东身上都有深刻的印证， 京东集团创立以来，刘强东不仅投入大量资金，更重要的是投入众多对标京东集团的独有性资源，例如管理能力、人才召集等。自创业之初刘强东就对京东集团的发展方向和布局规划有了清晰的蓝图，并在往后的发展历程中坚定落实下去，这样的企业家是很难容许大权旁落的。综合以上两点， 双重股权结构作为能平衡外部资金涌入和控制权保持集中的手段，成为京东集团的必然选择。

四、京东集团实施双重股权结构的应用效果

1、融资同时保持控制

2007 年，京东集团开始将全国范围的仓储物流战略付诸于实际，2019 几年前，京东集团开始打造自己的专用物流。刘强东接受采访时曾称，把业务某一项特色 发挥到极致终将能成为核心竞争力 。京东集团一直以来以“今日买明日到”为口号宣传其优秀的物流服务，而要达到这样的物流还要依托于覆盖全国的仓储基地，因此京东集团为锤炼这一项核心竞争力需要相当多的前期准备。

仓储布局和物流运营的初期需要大规模的基础设施建设和数量巨大的基础员工，这两项都需要的量的资金投入。 京东集团当时作为一个初具规模的小公司想靠一己之力做成这件事是不行的， 因此，吸纳外部资金融资成为了公司继续发展的必经之路。

一旦股东产生严重的股权纠纷，势必会影响到企业发展 ，所以控制权稳定对于企业发展至关重要。另外，刘强东作为京东集团唯一的创始人，对控制集团有很强的心理所有权，也对京东集团有着整体战略规划和理想愿景，出于这两方面原因，他都非常需要牢牢把握决策权。刘强东本人也曾公开表示“如果丧失控制权，宁可卖掉公司，拿钱走人”。

因此，在京东集团 IPO 前 ，公司的股权结构和投票权结构已经不能为刘强东提供一个安全稳定的决策环境了。 综合以上两方面的考量，要平衡公司对资金的需求和创始人对稳定的控制权的需求，又要避免上市后创始人的股权稀释导致继续丧失投票权，京东集团最终选择采用双重股权结构上市。

2、决策效率的提高

采用双重股权结构最直观的效果就是提高 B 持有者的投票权。 京东集团更是通过结构设计将投票权高度集中到创始人手中，如此就能为管理层快速决策提供保障。刘强东只需参考自己决策顾问的意见，确定决策的可行性和正确性即可，而不需要与更多股东达成共识，努力争取他们的投票来推进一项决定。这一流程上的简化提高了决策的效率。

另外，刘强东作为京东集团创立者和经营管理者， 从企业成立开始就投入大量资源资本 ，尤其是对企业投入了许多独有性资本，他也从成立开始就参与到企业管理当中。因此，创始人对企业的熟悉和了解最深刻。而相较于外部投资者，创始人对企业的愿景是希望企业可持续正向发展而非短期的利润收益。这些因素在其决策时很大程度上能发挥积极作用。

与上市公司平均 9个董事会成员的规模相比， 京东集团的设置使董事会更加精炼化 ，效率和集中度都有所提升。其次，京东集团的董事会构成专业性强，能够各司其职，也对企业主要业务有充足的认识和理解。一方面，董事会中下设委员会持续存在，专管专事；另一方面，京东集团始终保持董事团队中的专业人员占比不低 100%。这也使得京东集团的董事会运行能力更强，能够适配更高速的企业运转。

3、保持发展方向和企业文化

一家公司的企业文化往往大部分是由其创始人决定的， 刘强东超强的执行力和话语权在京东集团内部形成的狼性文化对整个企业和员工都起有敦促作用。刘强东认为自己决定的是人，是文化。他曾对全体员工说，“您对价值观的坚守，正在帮助我们成为一家伟大的公司”。

2016 年开始， 结合了刘强东价值观导向策略的价值观积分卡项目在京东集团开始实施 ，作为约束和鼓励员工提升工作道德素质能力的重要制度工具。价值观行为积分计划是京东集团各级管理者以价值观行为积分卡、STAR 原则和《京东集团文化手册》为工具，识别出员工符合价值观的行为，并给予认可和奖励的文化落地项目。员工的优秀表现可以被管理者发卡，每季度评选“文明之星”和进行福利兑换。

同年，集团将人工智能、京东云、Io T 这三个分管部门进行整合，转型为京东云和 AI 事业部。2020 年成立京东集团探索研究院，以此打造全新的“技术高地”，广纳全球贤才。京东 集团的价值观积分卡、博士后科研工作站等全部是由刘强东提出建立的 ，也与他创业以来一直践行的发展路线相符合，这些有关企业文化导向类的决策对京东集团的销售价值观以及科技创新都起到重要影响。

总结

双重股权结构有其优势所在，也有相对不完善的缺漏之处 ，公司在选择实施双重股权之前应该充分分析自己的股权结构是否合理、上市环境是否合适。确定引入后应该认真考虑采取何种方式和措施，在控制权集中下也能保障决策的正确性和低话语权的中小股东的参与公司治理和投资回报的利益不受损害。