作者丨一视财经 木卫
编辑 | 西贝
这几年的时光，实在魔幻，每隔一段时间，笔者便能看到曾经耳熟能详的品牌出事，轻则经营危机、重则倒闭了事。屡屡让人猝不及防，但细细想来，一切早有预兆。
这次的主角，是家乐福。
家乐福，1959年创立于法国，1999年与Promodes合并后成为欧洲第一、世界第二大零售集团。作为一家早在1995年就进入中国市场的企业，发展至今28年，家乐福在中国已经开设了200多家大型综合超市以及20多家便利店，覆盖了22个省级行政区和51个大中型城市，拥有3000多万名会员。
家乐福，也被行业内视为中国“大卖场”形态的开创者。
从感情上来讲，作为最早一批乘着中国改开大潮进入中国的外企，和肯德基一样，家乐福与同样成长于改开大潮之下的那一代年轻人结下了深厚的缘分。
曾经的家乐福有多受欢迎？举个简单的例子，2008年，北京石景山万达的家乐福开张首日，可谓是门庭若市，前来购物消费的顾客多到挤倒了商场货架，政府甚至出动了*警武**官兵在现场维持秩序、保驾护航。
然而，三十年河东、三十年河西，对于家乐福来说，这样的场景似乎一去不返了。
01
关店潮，凛冬至
家乐福的关店潮，是事实，而且是长期的事实。
家乐福最早的关店记录可以追溯到2010年。彼年7月，家乐福西安店多名店长离职，西安店也成为了家乐福首家在中国大陆关停的门店；从2013年开始，家乐福开始频繁地关闭门店，到2015年，已经陆续关闭了接近30家门店。
到2022年，家乐福频繁关店的窘况愈演愈烈了，根据2022年三季报数据显示，短短一年时间，截至2022年9月30日，家乐福门店数量锐减54家，从2021年的205家减少至151家。
尽管在此前，苏宁系的苏宁国际曾出资48亿收购了家乐福中国80%的股份，但即使苏宁强势入驻，也没能改善家乐福关店窘境愈演愈烈的现状。
家乐福的关店，不仅意味着业绩的下滑，更意味着市场的丢失。
2022年11月，家乐福关闭了位于郑州市花园路门店，这是家乐福在河南省的最后一家门店。在此之前，焦作、新乡、洛阳三家门店分别于2010年、2016年、2017年关闭，郑州北环店于2020年关闭，郑州金水路店于2022年早间闭店。花园路店的关闭，标志着家乐福基本丧失了河南省的市场。
令人遗憾的是，郑州的失利并非孤例。
2023年1月30日，位于长沙的家乐福芙蓉路店正式结束了它20年的经营使命，与郑州花园路店一样，在此之前，家乐福韶山南路店、贺龙店、株洲店等门店先后关闭，败走长沙，也标志着家乐福基本上丧失了湖南省的市场。
除了湖南、河南，放眼全国，家乐福在各地的门店日子都不好过，北京、上海、成都、沈阳、无锡等各大城市都出现了“清卡挤兑”的情况：很多家乐福门店的货架上都标有“购物卡系统升级中，暂不支持购物卡结算，其他结算方式正常购买”的标语，许多顾客穿梭于货架之间，即使可以用购物卡消费的商品标价比市场高出一倍甚至两倍，也要把购物卡的余额清空。
日渐频繁地关店，许多售空的货架不再补货，购物卡的使用也受到了实际上的限制，消费者的担忧与做出的清卡的选择是很合理的，毕竟谁也不知道明天家门口的家乐福超市会不会就关闭了，与其让钱烂在卡里，还不如提前转化成为物资。
伴随着关店潮与“清卡挤兑”危机，人言更加可畏，在一众社交媒体上，关于“家乐福倒闭”的流言四起，尽管家乐福中国官方否认了倒闭传闻并且积极回应道：“公司会持续深耕中国市场，正通过积极协调，多举措优化商品供应链效率，给消费者更丰富的商品选择，请广大消费者不信谣、不传谣，理性消费。”
但显然，消费者们并不买账，有关“购物卡受限”“退卡受限”的质疑声不绝于耳，将家乐福拖入了舆论的漩涡。
根据《北京商报》的报道，目前部分黄牛已经明确拒绝回收家乐福购物卡，闲鱼设置的卡券回收入口处，家乐福购物卡一栏也被标记上了“维护”字样。
02
何以至此？
根据外媒透露，知情人士称，苏宁易购正考虑出售其所持有的家乐福中国控股股权并寻求筹资约7亿至8亿美元。
同时苏宁已联系潜在买家，以评估他们对家乐福中国80%股权的收购兴趣。
对此苏宁方面回应称，不予置评。
根据苏宁过往年报数据，从2019年到2021年，家乐福的净亏损分别为3.04亿元、7.95亿元、33.37亿元，翻番地向上增长，这个烫手山芋，看来苏宁是吃不消、拿不稳了，也不打算接了。
如今苏宁难以自保，家乐福也陷入这般窘状，原因究竟在哪里，笔者认为，可以从三个方面来看。
03
苏宁难以自保叠加新零售冲击
作为家乐福中国的控股方，苏宁早已自顾不暇。早在2020年底，苏宁系巨额债务危机爆发，当时，张近东父子将持有的苏宁控股的所有股权共计10万股、股本金额10亿元质押给了淘宝。
2021年2月底，张近东欲转让苏宁易购控股权，新股东随之浮出水面。张近东的老朋友、深圳国资旗下的深国际控股（深圳）有限公司、深圳市鲲鹏股权投资管理有限公司以148.17亿元的总价受让了苏宁易购23%的股票。
但这100多亿资金还不能让苏宁从债务泥潭中抽身。3月15日，有消息称，家乐福中国将*身卖**给青岛国资委，后者股份占比或将超过50%。不过，苏宁随即否认。但同时，网上也一直流传着一些未经证实的裁员、缩编的消息。
过去30年，苏宁从一家空调专卖店发展成为拥有零售、地产、金融、体育等多个板块的巨无霸，苏宁胃口不小，却消化不良，如此多的产业也彻底拖垮了苏宁，无法消化的家乐福也成为累赘。
除此自外，对家乐福而言，其仍然是一家传统商超，因此其不可避免地也要面临新零售对于传统商超的冲击，这是整个行业的问题。
随着互联网电商快速崛起和快递网络的不断完善，人们在互联网上购物无疑是一种更加便利、便宜的选择，而事实也证明，人们对于电商的依赖，已经渐渐超越了对传统商超的依赖。
失去了顾客流量，不仅代表着失去了是直接的经营收入来源，还意味着难以吸引优质的品牌加盟入驻商超，而没有优质品牌的加盟入驻，人流量又会进一步地减少，由此形成了可怕的死循环。
04
新势力的崛起
外在的影响因素不仅仅有宏观生存环境的恶化，还有来自同行间、日益激化的竞争。
这里的“新势力”，主要是指中国本土商超的崛起。
说来倒也有意思，对于本土商超，与其说是“崛起”，不如说是“东山再起”。在家乐、沃尔玛等一众外资商超进入中国时，我国本土的“商超”还是以百货大楼、供销社为主要经营业态的。相比于消费者自己推着购物卡，在一排排货架之间自由游走、挑选自己喜欢的商品，传统地向店员喊获取货的消费模式实在是不讨喜。
也正是得益于在当时这种非常新颖、高效、服务良好、商品齐全的经营模式，以家乐福、沃尔玛为代表的外资商超能够迅速击败中国本土商超，占据主要的市场。
但还是那句话，三十年河东、三十年河西，随着经济的发展，我国居民的购买力不断上升，当大家都见过了“市面”之后，外资商超那些曾经引以为傲的优势便不再“新鲜了”。不论是店铺布局设计、商品种类的选择、服务的方式、促销的手段，中国本土的商超并不逊色于外资商超，甚至可以做到后来者居上。
盒马鲜生就是一个活生生的例子，它的定位是国内首家新零售商超。
虽然是实体商超，但其与新零售结合地非常好，能够运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整物流体系。这样的物流系统，尽管前期的投入很大，但是能够有效地降低后续经营成本，给自己带来价格优势。这是家乐福远远达不到的。
另一方面，盒马鲜生的服务对象也很明确，其将服务对象分为三类：晚上大部分时间在家的家庭用户；基于办公室场景推出针对性便利店或轻餐；周末会去超市带着孩子出去走走的用户。相比之下，家乐福没有特定服务群体，自然难以形成稳定的消费者群体。
除此之外，还有永辉超市、胖东来、步步高等一众本土商超八仙过海、各显神通，凭借着自身的优势，在不同角度吹响了本土商超*攻反**的号角。
可以看出，新势力之所以新，很大程度上是结合了新零售，是适应了新时代的发展。
05
新消费的转变
时代在变化、环境在变化、社会也在变化，而构成这些的最小分子——人，也在变化。
消费者已经不是从前的消费者了，随着经济的发展，消费者的消费心态和消费需求也在发生变化。
笔者想起上学学习历史时，看见了一幅插图：过去的人在纠结吃什么，现在的人也在纠结吃什么。不同的是，过去的人之所以纠结，是因为以前物资匮乏，要满足温饱是一件困难的事情；而现在的人之所以纠结，是因为物资丰沛、种类繁多，是满足口腹之欲还是保持健康饮食，是一件纠结的事情。
而这背后，也是能够反映出消费者消费心态、消费诉求的变迁的。
站在商超的角度，现在的消费者不像过去那么“好伺候”了，现在的消费群体，特别是年轻人群体，自我维权的意识是非常强的，且对于超市的购物体验、服务状况要更加关注。这对于商超的服务要求又是一个巨大地跨越。如果说，当时家乐福能够战胜中国本土商超的一大重要原因是精细的服务，那么今天家乐福输掉这场竞争的一大重要原因，也还是惊喜的服务，显然，消费者对于商超服务的精细度要求在逐年上升，相比于胖东来等一众以服务见长的本土商超，家乐福的处境有点像以前的百货大楼。
而在消费方面，不同于老一辈“薅羊毛”式的购物方式，年轻群体的购物方式逐渐向多元化发展，比如挖掘超市新品、商品试吃、饭后消食、休闲放松等等，“逛吃、逛吃、淘好货”，当前消费群体对于商超的定位其实早已不是单纯的消费场所，而是具备消闲、消费等功能的综合性消费场所——不用实体商超自己想招，消费者就帮商家挖掘出了区别于电商平台的巨大优势，帮其打开了一条新的发展思路。
当然，家乐福的目标用户不仅仅只有爱吃爱逛爱玩的年轻人群体，也许年轻人群体没有中年人的消费力强大，但是他们总会变老，天天嚷嚷着要向互联网行业学习、要借鉴线上平台发展经验的实体商超，应当明白“粉丝经济”在互联网行业的含金量，培养一批线下的“粉丝”，把人留住，才能把钱留住。相比于中老年，年轻人是很吃这一套的，也愿意去跟店家玩“会员制游戏”。
06
要么大，要么小
如果说家乐福式微给笔者带来怎样的思考的话，那么就是针对中国目前的环境，我们的实体商超可以有两种发展思路——要么大，要么小。
中国很大，我们有960万平方公里的土地和14亿人口，当前人口破百万的城市达93个，人口破千万的城市达17个，绝大多数的人口和年轻人口都生活在大城市和特大城市之中，这是一个无比庞大的市场。
作为商品种类繁多、一应俱全的商超，大可以把目标人群就定位到这些大城市中，特别是大城市年轻群体上，不断地扩大门店面积、不断地开辟新的门店，实行仓储会员制，培养“粉丝经济”。当然，这种发展模式实在财大气粗，虽然收益多多，但是成本也多多。
中国也很小，根据民政部2020年2季度统计的数据，目前我国共有62.8万个社区，其中村委会51.7万，城市社区11.1万。
这么大一片土地上星罗棋布着这么多这么小的社区，单看每一个社区，都是微不足道的，但如果能将其整合起来，哪怕只有一部分，也是一笔不菲的财富。
因此，原来大型的商超完全可以将自己的部分业务社区化、原子化，甚至可以让自己深入农村。原来需要几栋楼的商场在社区化之后，只需要一家普通的店面就可以满足要求了，可以降低不少成本。
当然，做社区化经营，是一条小而精的路线，对于不同地区、不同社区，需要做到具体问题具体分析，赚大钱要精打细算，赚小钱更是要精打细算，而精打细算的赚小钱，渐渐也会转变为赚大钱的。
对于此时的家乐福而言，此时再转变发展思路着实是有些晚了，丢掉的市场再想抢回来可不是那么容易的事情，还是先想想办法止住亏损，遏住闭店潮为好。
家乐福，Carrefour，法语意思“十字路口”，在当下这个状况，于家乐福中国而言，的确是走到了十字路口，何去何从，着实应景。