乔布斯说他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值，他说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”

在高明的领导者眼中，没有无用之人。优秀的领导者会善用人长，巧用人短，让各色人等互补共赢。那么，他们都用了哪些招数呢？企业要靠什么吸引人才，又要怎样才能留住人才?

找正确的人做正确的事

管理大师吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”对我们进行员工管理有着很大的指导意义。

在商界，几乎所有的企业和团队都是先制定好一个新的方向、远景和战略，然后找到合适的人，朝这个新的方向前进。

但是，柯林斯发现实现从优秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是说，企业首先是要招聘和留住合适的人选，然后再决定企业的发展方向和战略。

衡量某人是否是“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景和实际技能。

企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律，也说明了“先人后事”的重要性，就是：

“第一，不赚钱的事不干;

第二，赚钱，但一旦失败承受不了的不干;

第三，赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。”

作为团队的领导者，你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队，而一旦有了这样的机会，你一定要抓住，且不可图省事把它交给人力资源部门，你应该参与招聘、选拔的全过程，并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议。

善用人长，发挥优势

刘邦善用人长是出了名的。刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。问到自己，韩信说陛下最多能带10万兵。刘邦就问他，为什么韩信反为自己所擒。韩信说，陛下不善将兵，善将将。韩信的一席话，可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。

古人云：“君子用人如器，各取所长”。当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，在巨大的压抑之下，就会人心离散。

所以，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你去发现，这是用人所长的前提。

其次，量才适用。每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为经理人，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。

比如：长于空间思维能力而人际能力较差的人，

适合技术性的岗位；有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作；

统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；

有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。

再次，给员工自由选择的机会。经理人要经常倾听员工内心深处的真实想法，在条件许可的范围内，允许员工自行配置岗位角色等，并在部门内部实行竞聘上岗、轮岗等措施，以发现员工潜力，激活员工能力，提高团队绩效。

善用人短，贵在组合

完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。清代杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴送密信，让瘸子守炮台，让瞎子伏阵前的故事，就说明了巧用人短、贵在组合的问题。

高明的领导者用人，总是遵循“贤者居上，能者居中，庸者居下，智者居侧”的原则，让各色人等互补共赢。

诸如，让爱吹毛求疵的人去当质检员，让争强好胜的人去抓生产和开拓市场，让谨小慎微的人去管安全，让好出风头的人去搞公关，让斤斤计较的人去管仓库和抓考勤等。

总之，是个猴子给他一棵树让他抱着，是条龙给他一条江河让他折腾，是个好汉给他一个山头让他拿下来，是个智者给他一些问题让他思考。如果能这样，则团队中人人都是“千里马”。

分类管理，区别对待

企业里通常有三类人，一类是“人财”，约占10——20%，按照“二八原理”，这20%的人在为企业创造着80%的财富，一定要善用、重用、用好，想尽一切办法防止流失。

另一类人是“人在”，约占70——80%，他们的产出基本等于或稍大于对他们的投入，对这部分要在态度、知识、技能、习惯、文化认同等方面加强培训、培养和提高，尽快尽量地让他们转化提升为“人财”。

第三类人是“人灾”，约占5~10%，这类人是企业的祸害和垃圾，，要建立淘汰机制，进行无情和有情的清理。

总之，对“人财”要保护，对“人在”要转化，对“人灾”要清理。只有区别对待，分类管理，才能保持团队的活性和活力，营造干事创业的积极氛围。