上篇解密： 富士康多渠道、分层次招聘人才的方式方法。详细介绍了富士康招聘基层管理干部及技术人才通过人才市场招聘、内部推荐、学校招聘、开办学校自行培养的四个渠道。

本篇将继续解密：90年代末的富士康，每年都招聘大量新人入职，为快速打造团队战斗力，富士康开始重视培训并举办多种形式的培训活动，以期全员持续不断的能力提升，与富士康这艘大船共同前行。

郭台铭点评2007年华南地区动员大会

铁打的营盘流水的兵。富士康历来重视培训，在培训中投入了大量人力、物力、财力。1995年就率先成立华南干部培训中心，配备有四层楼与10间教室（含两间计算机教室），1996年成立实习工厂，为新进工人做针对性的技能培训。

富士康明确要求，师级干部必须具备授课能力，并需根据工作实际制作课件，无培训经历者不能获得晋升。

郭台铭对培训学习的最高指示（原话摘选）

“工作中学习，学习后工作。”

“勤奋的精神归根到底就是勤学、奋干、实练。”

“人的成长是不停的学习：第一，你要不停的接受训练；第二，训练并不代表一定有经验，因为训练是学；第三，训练后我们要下去做，这就是习。”

“向失败学习。”

“人力培育是企业获得竞争优势的必要途径；企业未来经营管理之核心地位；企业建构经营绩效之重要利器。”

“学习是推动技术开放、技术融合的唯一手段。”

“一个没有学习气氛和文化气氛的公司，无从产出高品质的产品，无法提高信誉，赢得尊严。”

富士康内部五大培训方式

第一，组织动员月会制度。

动员月会是富士康组织横向沟通的一种方式，富士康每月在总部龙华举办一次，全体干部参加。

富士康动员月会制度

富士康实行事业部制后，每个事业单位轮流主办动员月会，主题必须是事业处当月发生的问题及解决经验分享，报告人须是部门负责人，事业处主管需上台检讨总结，其他事业处的主管干部在总裁郭台铭率领参会学习，郭台铭亲自点评并发表经验教训总结讲话。

动员月会既能规避各事业单位的竞争关系，又能及时分享优秀的管理经验，还能及时吸收经营过程中的教训。动员会主要交流品质异常事件、安全事件、违法乱纪事件等。我举3个例子，了解下当时培训的具体做法。

案例1:1998年，有一次中央工程标准处主办的动员月会上，该单位主管针对客户的重大投诉做了改善并制作了一个报告，报告讲的的很精彩，赢得了现场一片掌声。但， 一位高阶主管对报告非常不满，并要求全体参加会议的干部和他一起起立罚站半小时。惩罚过后，这位主管说召开动员月是要学习如何不犯重复的错误、解决问题的方法和步骤、检视自己工作中是否存在隐患等，只鼓鼓掌就失去了意义。自此以后，每次开动员月会，与会者必须着工衣，带笔记本和笔，每次参加会议后要写心得报告，这成为富士康内部举办动员会的标准要求。

案例2：富士康龙华厂建设初期发生多次安全事故，“98年烤漆厂着火”、“设备操作安全事故”、“产品被盗窃”、“员工财务被盗窃”、“员工人身安全”、“工厂财务安全等”。为了提高全体员工的安全意识，富士康确立了新要求，即每发生安全事故，富士康多媒体中心会将事故过程制作成安全案例，在动员月会上*放播**，以警示各级主管，提高安全意识。

案例3：富士康在侵犯公司利益者零容忍，对利用职权违法者追讨责任。有一次，一位负责为员工计薪的人事薪资专员，竟将两千位员工的一个月薪资携款潜逃，富士康在补发员工薪资的同时，向公安机关报案，将这位人事薪资专员绳之以法，最后这位薪资专员被判6年有期徒刑。另外一位公司高层亦作奸犯科，虽为公司龙华园区建设立下汗马功劳，但因贪污数额巨大，公司经营层“挥泪斩马谡”，移送司法机关法办。

动员月会制度和企业内刊都鼓励员工“工作中学习，学习后工作”，也代表了公司对学习的态度和大力支持，塑造了富士康上下共同学习进步的良好环境。

第二，办内刊，鼓励员工互相学习交流。

鸿桥，意为鸿海沟通之桥，是富士康创办的内部刊物，每月一期，免费发给员工阅读。鸿桥月刊是员工内部工作、生活经验交流的主流平台。

富士康《鸿桥》杂志第301期封面

鸿桥刊登的内容主要来自员工投稿，体裁不限、字数不限，内容必须原创、格调健康向上。刊物栏目主要有创始人精神讲话、管理经验漫谈、品质暨技术交流、工作收获个人成长心得、公司经营最新动态（新闻）、员工才艺展示（文艺类）、外部产业信息等，共计136P。

鸿桥刊发的文章都来自员工、贴近员工的工作生活、反映员工真实状态，内容通俗易懂，是公司内熟悉的沟通语言，同时又是向员工宣导公司经营理念、鼓励员工互相学习、互相分享经验的平台，所以鸿桥在富士康公司内部很受欢迎，每次出刊发放到员工手中，都争相阅读。不仅在公司内部，在深圳新闻出版局每年举办的企业内刊影响力评比中，鸿桥每年都会名列前茅。

第三，重点培养人才安排在主管身边学习。

富士康的高层人才培训由创始人亲自督导。新引进的高层人才以总裁特别助理（简称特助）身份入职，在创始人身边历练，参加公司经营会议、决策及管理，学习创始人的行事风格及公司经营理念，熟悉业务及流程。工作一年后，合格者任职新事业单位独立负责运营，或派驻各事业单位强化运营层的力量。

每一个入职的生产管理或技术高层人才，一般都经历过“特助”阶段。创始人郭台铭的亲弟弟着“特助”的职衔经营着富士康一个最大的事业单位，还有导入丰田精益生产的戴特助，后来负责无线通讯产品事业单位，周边有后来负责公司工业工程推动的陈特助，公司的发言人丁特助，负责热传技术的白特助等。这些特助都是经过一番“特殊的培训”后，成为集团的“顶梁柱”。

富士康小型培训现场

当然，也有在特助期间不适应富士康文化、创始人郭台铭的管理风格而离职的。创始人郭台铭总裁主持的会议特征是频次密、时间长、有提问、用手写。

所谓频次密，只要创始人回到龙华，就会召集在深圳的各事业单位主管开会；时间长，4小时正常，一天的经常；有提问，在会议期间，创始人会突然提问，如公司的经营理念、经管的定义、成功的路径等，被提问的主管若答不上来，那就要罚站；用手写，会议的主题、决策、计划、执行要求等，包括各单位的报告，都必须用手写在白报纸上，因为创始人认为，手写说明你认真思考过。 在会议中犯了错误承担责任的事业处主管要抱着产品罚站——在所有高层参加的经营会议或在工厂门口。 若是重大客诉，创始人会亲自带着相关主管到客户方赔礼道歉。

这就是创始人郭台铭的震撼教育培训！

第四，组织各种形式的专案培训。

各事业单位经营主管对中层干部的成长负有培训责任，专案培训是日常工作中最常见、最直接的培训方式。典型的有技术主管或专家进的培训有专案动员会议，有“质量特训”、“安全特训”等专案培训。

跨职能的学习，每个单位定期会组织跨职能的中层干部进行交流、观摩，以促使相互沟通与合作，如内部的稽核制度，组织跨职能部门的主管到每个职能单位进行稽核，对于稽核发现的问题，现场沟通、现场解决；参加公司高层会议。事业单位主管会带领重点培养的中层干部一起参加公司经营会议，以培养及提高重要干部管理能力的高度。

第五，师傅带徒弟。

富士康每天都会招募大量的一线生产人员，对新进产线工人的培训关乎生产线的高效运转，快速将新人培训上岗，对生产线的效率品质、交期、成本管理都非常重要，所以富士康对于新进基础人力的培训极为重视。

师傅带徒弟课程培训

入职新人经过一周的军训合格后，富士康才会将新人安排到实习工厂实习，实习的岗位有机构制造和电子制造的岗位，实习老师对新人进行手把手的岗位技能培训，如冲压岗位、焊接岗位、组装岗位、包装岗位、品检岗位等，经过三个月实习合格后分发到各事业单位。

事业单位的培训。从实习工厂分发来的新人这时才称为正式员工，在正式上岗前会接受事业单位的培训，主要是所在单位的组织架构、部门职能、工作流程等（三天）；然后到具体的部门，再接受一次培训（一天），内容为部门的组织/工作流程/工业安全等；最后是具体岗位技能/方法的培训，采用“师傅带徒弟”的培养模式。依据岗位技能的复杂度和难易度，一般经过7天~三个月的技能培训后，新人就可以独自上岗操作。

富士康强化内部培训的积极影响

第一，聆听经营层的精神讲话。特别是创始人的讲话，各级干部能够及时了解电子产业的发展方向和趋势，再结合公司的经营宗旨，清楚公司面临的机遇和面对的挑战，上下一心共同努力，向公司制定的经营目标前进。

郭创始人在动员月会上讲话

第二，传递工作理念，塑造规范员工行为，教授正确的工作方法。问题发生的责任人亲自上台做改善报告，高级经营主管发表看法，实际发生的案例、责任人的现身说法，这在富士康内部称之为“震撼教育”，告诉员工什么是对的，什么是错的，应该如何改正自身的行为，达成“向规范学习”、“犯错并不可怕，可怕的是犯重复的错误”、“他山之石，可以攻玉”的效果。

第三，鼓励和引导员工树立信心，打造向心力，和公司共同努力、共同发展。创始人郭台铭是富士康的“超级业务员”，每年多半时间都在飞机上到美国、欧洲各地拜访新老客户，及各地的国际企业学习参观，同业界的领袖菁英频繁接触，了解业界最新的资讯。创始人对电脑、通信、网络设备发展的准确判断，精准把握决策投资的方向时机/程度，通过代工的商业模式在3C产业链生产制造环节成为关键势力，不仅让业界刮目相看，更使全体员工信任创始人，信任公司，有效打造了富士康从上到下的向心力。在1996年时，富士康经营层对投资发展计算机和无线通讯有分歧，但创始人坚持先投入资金生产计算机，再进军无线通讯的决策，后来事实证明创始人的先见之明和英明果断。