3.埃里克·莱斯
埃里克·莱斯（Eric Ries），创业者、教师，是《纽约时报》畅销书《精益创业》（The Lean Startup）的作者。安迪·拉切列夫说，埃里克的《精益创业》堪称精益创业运动的“圣经”。人们不会轻易说某人发起了一场运动，但埃里克确实是精益运动的发起者。跟史蒂夫·布兰克一样，埃里克也用自己的亲身经历指导他人。他创办了诸多初创公司，其中包括社交网络IMVU。他还有发展势头良好的研讨会和咨询业务。他的另一本书《创业之道：让企业家精神成为所有企业的基础原则》（The Startup Way：Making Entrepreneurship a Fundamental Discipline of Every Enterprise）于2017年秋季出版。
1.“最小可行产品（minimum viable product，MVP）是指仅包含最少属性的产品，这个产品你可以交付给用户，引起用户共鸣，他们会付钱购买或者提供反馈。关于最小可行产品，它仅包含获取反馈所需要的功能就可以，其他的任何工作都是多余的，不管在当时这部分工作看起来有多么重要。”
开发最小可行产品的目的是，快速、低成本地验证假设。以上引用的这段话中的关键词是“反馈”，因为只有通过反馈人们才能认识到产品的有待改进之处。最有效的流程是基于科学方法的反馈环路：构建、评估、学习。初创公司提供的最小可行产品应包含完整的功能以为用户提供价值并获取价值，但最小可行产品不能完整、全面展现创业者的愿景。最小可行产品是一种试验，其目的是验证用户看重并愿意付钱购买的是什么。
最小可行产品不是初创公司向前推进的唯一方式。埃里克还描述了两种极端的情况：
第一种，我称之为成功概率最大化，它的逻辑是这样的：“瞧，这次我们只有一次机会，所以一定要弄好。”直到产品完全做好了，再投放市场，这样做确实非常理性。如果只有一次机会，人们会努力表现得最好，尽力构建最完美的产品。当然，可能出现这样的问题：研发部门可能会花上五年时间秘密研发出自认为用户想要的产品，后来却懊恼地发现用户并不买账。另一种极端情况是这样的：“好吧，我们就‘早发布、频繁发布’新产品。”这种方式是：“不管手上的东西多烂，我们都发布，然后听听用户说什么。不管他们怎么说，我们都照着去做。”但问题是，如果你向三位用户展示一种产品，他们会有三十种看法，该怎么办？所以，最小可行产品是这两种极端情况的折中。
2.“问题不是‘这个产品能做出来吗’，相反，问题是‘应该做这个产品吗’，以及‘围绕这个产品和服务，我们能否打造出可持续的业务’。”
初创公司打造新产品就是一个试验的过程。弄清楚怎样构建可持续的业务，就是试验的成果。试验过程包含三步：构建、评估、学习。
初创公司是在极度不确定的情况下努力创造新事物的组织。
在构建最小可行产品时，运用这条简单的规则就足够了：去除所有对获得反馈没有帮助的产品特性、过程、努力。要构建最小可行产品，必须准备好做迭代。必须有勇气说：“是的，我们会交付给用户某种产品，获得负面的反馈并回应。”
对于最小可行产品来说，最小功能集合并不是目的，它是以快速、低成本的方式验证假设的一种策略，目的是基于用户反馈来了解并调整产品，而不是努力预测最终的产品是什么样的并推出这样的性能完备的最终产品。人们将使用最小可行产品的过程描述为飞轮或环路，这是有道理的。多数时候，实际的假设检验都会证明，用户并不觉得产品甚至产品所代表的愿景有什么价值。如果假设未得到试验的证实，公司就应该修正假设进行产品迭代，或干脆直接放弃。
3.“我们要运用科学方法、依靠判断力，这样做的好处是：随着时间的推移，慢慢就能形成一个训练判断力使其变得更好的体系。”
埃里克的观点是：学习成为更好的创业者是一个训练过程。投入创业过程中并付出精力的人可以从实践中有所学。埃里克也是在说，如果能基于科学方法使之系统化，那么创业者关于公司创建的判断力就能得到提升。好的判断力源于经验，而经验又往往来自糟糕的判断。因此：（1）投入战斗，从成功和失败的经历中学习；（2）加入做相同事情的人的社群，从他人的成功和失败经历中间接学习。这是两种不错的方式。
4.“在产品开发及市场营销过程中的每次行动、每次对话、做的所有事情，都是试验。如果能将自己做的工作看成做试验，而不是开发产品功能、投放营销活动，你就可以以更少的努力获得更大的成效。”
这里，埃里克描述了这样一个过程：将精益创业的概念进行拓展，使其超越产品构建的范畴。商业中的许多方面，包括生活中许多方面，都可以看成精益试验过程。例如，市场营销就可以系统化，以减少低效。
5.“创业者会提出的两个最重要假设是价值假设和增长假设。价值假设是测试产品或服务是否会给用户带来价值。增长假设是测试新用户如何发现一项产品或服务。”
如果一项产品或服务解决了真正的用户问题，它就提供了核心产品价值。安迪·拉切列夫（Wealthfront的首席执行官、联合创始人，Benchmark的联合创始人）给出了这些假设的定义，并给出了它们的正确排序。
埃里克（和我）相信，要提高成功概率，初创公司就应该从最小可行产品做起，以测试他称之为价值假设的东西。价值假设应该反映创始人关于这些事情的最好的猜测：何种价值会驱动用户采用公司的产品，产品与哪些用户最密切相关，以及应利用哪种商业模式来推出产品。创业者的最初假设很可能最后被证实不行，这也正是创业者必须通过一系列试验对假设进行迭代，直到实现产品市场匹配的原因。
作为消费品公司，如果公司在没有市场营销投入的情况下迅速有机增长，那就说明价值假设得到了证实。只有在价值假设被证实后，创业者才应该再验证增长假设。增长假设涉及以低成本方式获取用户的最佳途径。遗憾的是，许多创始人将次序弄错了，他们先追求增长，再追求价值。
拉切列夫还提出并命名了产品市场匹配（productmarket fit，PMF）的概念。此概念的核心是基于他对领先的风险投资人和红杉资本创始人唐·瓦伦丁（Don Valentine）的投资风格的分析，瓦伦丁说：“给我一个巨大的市场，一直都要。”就此话题，瓦伦丁曾说过：
阿瑟·洛克（Arthur Rock）是持“先找到出色的创业者，然后给他投资”这种想法的人的代表。我的观点一直是“先找到巨大的市场，然后在这个市场中培育几家公司”。我们的观点一直倾向于“先有一个技术问题，技术问题解决后会出现巨大的市场，这样我们就可以实现非常多的销售”。我喜欢和很棒的人一起做这些事情吗？当然。我们不愿意投资那些没有很棒的人才的公司，对吗？当然。我们投资了苹果，那时史蒂夫·乔布斯18岁或19岁。他没有在哈佛商学院念过书，事实上，他没有念过任何大学。
思科（Cisco）是一个著名的例子，它告诉人们，如果董事会将创建公司的夫妻档从董事会赶出去，会发生什么。在其他案例中，公司会引入新的团队成员（是增加新人而不是用新人替换旧人），以为公司带来新技能。埃里克·施密特（Eric Schmidt）为谷歌招兵买马就是这种做法的著名案例。马克·安德森相信：
任何初创公司的生命周期都可以分为两部分：产品市场匹配前和产品市场匹配后。如果处于产品市场匹配前的阶段，公司关注的是如何实现产品市场匹配，会尽一切努力实现产品市场匹配！换人、改进产品、进入不同市场，虽然不想但还得告诉用户“行”或“不行”，虽然会稀释股权仍然会进行第四轮融资。总之，会想尽一切办法实现产品市场匹配。
拉切列夫还提出重要的一点：“如果没有搞市场营销，产品销量却指数级增长，那你就知道，产品市场匹配成功了。只有你的产品令用户满意，口碑才会形成。”结合这些概念，拉切列夫认为，创业者常常将产品市场匹配与埃里克所谓的“虚荣指标”（“在纸上看上去很漂亮的数字和统计数据，但实际上没有任何重要意义”）的增长相混淆。
6.“我们所有的流程图（在大公司）都是单向的，由线条和方框组成，但创业实际上是一个迭代的过程。因此，我们的流程图应该是环形的。我们必须愿意犯错、接受失败。”
“构建、评估、学习”形成环路，是一个不断重复的流程。有时，失败具有重大意义。要在特定方向上取得成功，面临的阻碍太大，这时，转向[1]就很有必要。初创公司会权衡从之前的迭代中获取的经验教训，向新方向努力，实现转向（转向并非完全重启）。不应该轻易决定转向（有些创始人直接将公司转向了破产）。失败并非好事，面对失败并从失败中转败为胜，才是好事。
7.“创新过程分三步：（1）通过最小可行产品，掌握关于公司现在哪些方面做的是对的的数据。（2）初创公司必须试着将引擎从基线调试至理想状态，这可能需要许多尝试。在公司做出能做的所有微小改变和产品优化，以从基线调整至理想状态后，公司就到了一个决策点。这就是第三步。（3）转向或坚持。”
要确定狗是否会吃狗粮（用户是否买账），最有效的方法是在现实世界中进行试错试验，看结果如何。从某种意义上说，调整过程中包含许多小的转向，这样做可以改进产品。更好的结果是：做出一些绝佳的选择，有一点小小的运气，并能坚守阵地、坚持不懈。如果公司最终被迫转向，仍然有成功的机会。公司能转向，而且转向后还能成功，这是精益创业过程的特征，但不是我们的目标。
8.“发布不好的产品没有错，在产品发布时请公关人员参与其中就不对了。不要让人们对产品的早期版本满怀期待。最好的创业者诞生于无人关注的低风险环境中，如马克·扎克伯格在哈佛大学的宿舍。”
有些人提出，如果初创公司的产品过于精雕细琢，早期使用者会产生怀疑。这一点有意思，但并未得到证明。我是这样看的：过度承诺而又低交付的公司会死得很快。在商业领域，你可以用剩下的时间来修复不好的第一印象，生活中也是如此。
9.“精益创业过程是一种可以用来创造或提炼商业模式、商业战略、商业设计的方法。”
一个商业模式、商业战略、商业设计好不好，取决于它所基于的假设。之前我已给出了商业模式的定义，商业战略是公司努力保持独特的途径，商业设计是公司为获得成功而必须做的一切。史蒂夫·布兰克指出，除非你在办公室之外的市场中测试了商业模式、商业战略及商业设计所基于的假设，否则你的计划书就是“创意写作”。
10.“要能忽略种种不利的现实，想象世界应有的样子，而不是现实的样子。这会激发人们，使其产生强大的信念。然而，无视现实也可能会形成阻碍。助力创业者成功的性格特点同时也会导致他们失败。”
凸性常常出现在这样的地方：其他人没有去看或者没有看到正在发生什么的地方。这就是为什么有时你会听到风险投资人说，他们在寻找看起来“有些疯狂”的商业机会。大部分疯狂的事情实际上看起来都不靠谱，但偶尔，创业者会发现他人还未发现的巨大机会。创业者对自己愿景的信念，既是他们开发出新产品或服务的力量源泉，也是大部分项目失败的原因。创业成功的数量不多，但一旦成功，影响力巨大，正是这一点，使得这一过程对社会来说是有价值的。这就是所谓的贝比·鲁斯效应（Babe Ruth effect）[2]。
11.“新用户的产生来自老用户的传播行为。”
如果老用户将喜欢的产品介绍给新用户，病毒式传播就会出现。病毒式传播使公司实现有机增长。要点很简单：如果用户喜欢某产品，他们就会告诉朋友。如果有人告诉你说，某产品不怎么样，你就不会再用它。
12.“任何人都可以租用生产资料，这意味着人人可创业，也意味着人人有风险。”
在今天的商业环境下，创建和运营一家公司的成本变得很低，这既是机会，也是挑战。有进入壁垒才会有利润（否则，价格就会下滑至机会成本）。遗憾的是，现在的进入壁垒（护城河）比以前持续的时间更短了。公司即便是开发出了基于价值假设和增长假设的解决方案，如果没有护城河，从长期看，能确保公司获得财务成功的盈利能力也很微弱。面对不可避免的竞争，单靠收入不足以维持一家公司。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）在文章中写道：“尽管你看不到它，但事实上所有的经济护城河要么在变宽，要么在变窄。”今天，护城河比以前更加重要，同时也需要更频繁地被更新。初创公司比以前更多了，这意味着，此时此刻，也许有人在某个地方正思考如何颠覆你所在的行业。创建护城河需要的要素一直在变化，因为这些要素会相互作用，形成非线性的正向和负向变化。护城河的形成极为不容易，也很少见，保持自己的护城河同样很难。有形成颠覆性创新的业务，就有被颠覆的业务。
[1]转向（pivot），国内有时翻译为“关键转折”，指创业团队经历转型，做出更符合市场需求的产品。——译者注
[2]贝比·鲁斯是美国棒球史上最伟大的球员。贝比·鲁斯效应是说，追求成功的人应该冒更大的风险，才能获得更高的收益。——译者注