引言：今天为什么要讲这个话题?
1. 很多HR不知道如何向业务展现自己的贡献，只能靠晒加班、晒辛苦，貌似很悲惨。而且为什么HR想要约老板的时间开会很不容易?
2. HR们手上都有很多数据，但是如何用？其实是不知道的。不会应用数据，源于HR们不懂商业逻辑。
我的做法和观点：
我到每一个企业里面第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？这2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在这点上有发言权的。
我们HR的位置在CEO的表单上，就是人工成本的位置，很多HR总想在收入上给自己挂钩，但那是业务部门的，利润是财务说了算，HR需要清楚自己的价值，只有人工成本是HR可以控制的。
在人工成本的问题上，HR是无可替代的：第一重要是总人工成本占比，第二个就是人效(人均的收入、人均的利润)。比如HR去和CEO沟通，如果人工成本从2%变成4%，在总成本中的变化其实是很小的，但是对于招聘来说，HR可以横扫这个市场上所有的人。相反如果互联网企业的人工成本占比中占到50%-70%，HR重要性就更是显而易见的了，对各模块业务做人效设计对业务的影响非常重要。
对于人工成本占总成本比较高的行业来说，HR关注的就是人力成本如何花，如何更好的设计方案。
所以问题是，你会不会花这些钱。
HR要用数字和行业思维去工作。不要把自己牢牢固定在HR专业人士的位置上，需要给自己商业人员的角色定位、有商业人员的视角，并且与业务一起承担责任，才能获得业务的注意力和资源。
HR需要拓展自己的视角，站在人力资源的外面看人力资源，站在CEO的角度看人力资源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。
01
HR的成功标准
作为HR负责人，企业经营本质是商业，如果你老讨论HR专业的问题，商业就不会有你的位置。因为专业是不赚钱的，只有商业才赚钱。我通常会关注如下几点：
1. 组织效能：一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。
2. 流失率：当期收入够不够高，未来收入是不是可持续，是否愉悦。这三个因素主要影响人才流失率。
3. 价值观：也就是口碑。行业对你公司的口碑以及员工对你HR的口碑。
02
战略人力资源规划
1. 制定人力资源战略的逻辑顺序分三个步骤：公司业务规划 -> 财务资源规划 -> 公司人员规划。
所谓人员规划，一个是干部，一个是员工。
2. 战略人力资源的核心就是有没有足够的干部，如果没有核心的领导人，大量的资源和成本就会压在那里。
我的经验和看法：
我曾经的做法是把组织部和人力部分开，我看到很多公司按照职级管干部，我认为意义是不大的，因为很可能你的10个职级里面只有1个是业务负责人，那么另9个人我认为都不重要。组织部重点任务就是要筛选业务部门的梯队。真正的组织部应该服务和盘点的都是一把手，凡是用职级来管的，我认为这个公司并不会培养干部。
03
算大账（资本型）—驱动业务
1. “收入”+“利润”增速和“薪酬占比”增速。
2. HR加入一个新公司想让CEO喜欢你就做绩效，想让员工喜欢你就做薪酬。因为绩效一定是越来越严的，而薪酬一定是越来越高的。
3. 我比较认同的一种薪酬理念是工资一定不能随便涨，一定要低工资，高奖金。工资是上级给你的，奖金是自己赚出来的。
举例：
很多做薪酬出身的HR到民营企业没法干，他们总是会质疑不定职级怎么做呢?那我问你假如有个巨无霸公司有几万员工，做一次定级要投入多大成本?又有多少价值呢?我是学哲学的，很多时候都首先会思考事物的本质到底是为了什么。
04
人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”
1. HRBP管编制怎么管?到底你懂还是业务懂?大多数HR对业务部门编制的控制是从100人磨到80人，第二年业务部门就会要求120人，但实际上需要的只有100人，还有的更狠，开口说需要150人，其实也只是需要100人。
2. 管编制我们其实只需要比三个内容：
- 第一个和你自己比，和自己去年的人效\元效(每元成本的效果)对比;
- 第二个是和同行比;
- 第三个是和内部的同伴比。
说到底你是不是能抓住效能这个抓手，如何用效能说明问题。
3. 比如在平安这个叫黄金不等式，即人工成本的增长不能够高于收入增长和利润增长。
员工收入的不断提高具备行业竞争力：员工收入大于同业收入。
股东：可持续发展的利润。
人工成本黄金不等式：
- 总人工成本占比 < 利润警戒线
- 总人工成本增长率 < 利润增长率
- 总人工成本增长率 < 收入增长率
*局破**路径：让两个人干四个人的活，拿三个人的钱，这样总人工成本才有可能持平和下降。
05
组织效能报表（表头）
区域综合排名总人工成本占收入比(%)中后台人工成本占收入比(%)整体人均收入(万元)整体人均利润(万元)整体元均收入(万元)整体元均利润(万元)
06
HR产品
07
人力资源的正循环
08
最佳雇主的六大要素：有收入 + 有发展 + 开心
09
人才理念
思考：招聘的出发点是什么？选择长久相伴还是“一夜情”？即企业和员工的良性关系应该是婚恋关系，即有契约，相互成就;而不是互不负责的“一夜情”关系，不能只是金钱和工作量的简单交易。
10
素质模型（领导力中最核心的三个能力）
1、 智商：解决问题的能力。
2、 成就：动力，优秀是一种习惯，这是心里最底层的能力。为什么很多企业都去985学校招聘呢，大概率是希望争第一名的。麦肯锡只招最好的学校里面最好的学生，这些人不需要什么考核，自己就会往死里干活儿。
3、 处理关系的能力，与上下左右360度的人处理关系的能力。
分享：教育的本质是筛选，是把不同的人筛选出来。让人都觉得教育是有用的(本科比大专赚钱多，研究生比本科生赚钱多)，从而挑选出来最有动力，成就动机最强的人。
11
销售顾问模型（例）—核心是能吃苦
12
HR三板斧
Q&A环节
Q1：公司目前老板是二代，还是想集权，HR怎么说服他适当放权?
A1：让一个不会游泳又掉在水里的人放手是不现实的，你先得让他学会游泳。我到一个新的地方也要先集权，一件事情一件事情经历过再根据优先次序决定是否放权，这也是一个学习的过程。老板是需要这个过程的，你(HR)需要适当的帮助老板加速和引导。
Q2：您如何应对公司中那么多复杂问题，并让业务接受HR?
A2：如果一件事情你做起来很复杂，就说明你其实没想明白。
举例：我的理论很少，很多经验是靠实践，人才方面而言通常用两个“721”：招聘选拔的时候70%看业绩，20%看潜质，10%看品德(有否决权)。选拔干部的时候，核心要回到业务线，业务线选干部占70%，组织发展选干部占20%(上级不喜欢)，审计监察选干部占10%。
Q3：您说CEO关心绩效，关心的是哪部分？
A3：绩效分为：组织绩效和个人绩效，CEO关心的是组织绩效，虽然他可能也不知道为什么关心，但他肯定更加关心一把手的绩效，只要考核给到一把手的绩效是对的，在组织中绩效就是对的。
第一个是基数，我自己见过两种，利润做基数或收入做基数：利润做基数是效率，收入做基数是规模;第二个是系数，比如市占率、流失率、满意度;第三个是加减分项：对一个总经理不能考核太多，所以发明了加减分项。加分项：你不做公司没事儿，做了公司更好，每个给上限;减分项：你不做公司就死了，你做了公司也不会赚钱。
Q4：如何避免特别高工资的高管水土不服。
A4：融入有两种，水掉进海里，和沙掉进沙漠里，还有说法就是化学式融入和物理式融入。我们真正想要的融入是化学式的。(举例略)
Q5:请您谈下外企到民企，对能力的挑战。
A5：无论外企民企，大企小企，企业到最后的本质都一样，最终要的都是绩效。也就是说出业绩或者帮助出业绩就没有问题。外企的CEO很成熟，逐级上去，对所有管理很懂也尊重人，可能更懂HR，既懂你又扶你。民企更关注你能给我带来什么。很多外企人进入民企不适应，我认为还是没有抓住企业的本质。(举例略)
近些年来看本土企业的管理能力发展和提升是很快的，有可能在海外本土企业和外资企业对比可能会有差距，但是在国内，近些年本土企业已经在管理水平上融合了中国的文化和智慧，有了很好的创新，比如碧桂园营销创新、万科合伙人制度等都是不错的实践。
Q6：您是如何管理这么大一个HR团队和这么大的公司。
A6：第一主要看组织效率和人力报表，看到之后能自驱学习，对我来讲第一重要的事情是有能力做评价，有能力做目标，而不是让我告诉你应该怎么做。重要的是目标，你知不知道自己应该衡量什么，知不知道差距。让团队里做的好的和做的不好的分别分享。第二个，抓好一把手，比如COE和各HRBP负责人，各区域负责人一定专业，只要他们专业，执行下去速度非常快;第三个，拉平沟通层级，这个HR团队人很多吧，其实几个群就够了，每天花五分钟在群里告诉HRBP要关注什么，略过了很多中间层级。
Q7：请您分享在企业不同阶段对企业管理和人力资源管理有什么不同？
A7：我通常都要做对标，企业未来是什么样的?虽然你自己公司大，但是世界上比你大的公司有的是。比如从千亿要做万亿，就看万亿企业怎么做的。对标的过程中，就能有个大概的结论，小型规模的企业，组织结构采用职能或者金字塔模式就可以，中型程度就要BU化，再大就要集团化，要把大的公司划分成一个个小的公司，不管是独立核算还是阿米巴，你要把他看成一个个小的企业，组织架构开始变得不一样，对一把手的放权和考核不一样，对人力资源管理就不一样，对品牌的管理也会渐渐不一样。这都是在对标百亿级，千亿级，万亿级企业时发现的规律。如果是互联网这块就会看美团、京东、头条、阿里怎么做，找出来做对标。
Q8：在企业变革过程中怎样重新打造企业文化？
A8：我们经常讨论使命、愿景、价值观。包括企业的价值观要运用到绩效、选拔、招聘，这些是价值观的核心。雇主品牌的核心是员工体验，员工传递出来的还有很多别的感受，比如阳光、透明、真实、有趣等等。如果你们重视就要有专人做这个事情，比如滴滴的“滴滴人才规划局”，阿里的“阿里味儿”。(举例略)
文化建立自下而上就是访谈绩优员工，为什么加入，为什么留下，肯定都有价值观，但是不一定都是很适合提取的，就要选出你想要的提取后，从上而下再传递回去。
这项工作一定要和选拔和考核挂钩，要嵌入到你HR流程中，刚才说的那些活动只是让这些流程有温度。
Q9：价值观这种比较务虚的东西怎么考核？
A9：价值观的考核不是现在才提的，只是大家对考核的理解不一样。很多HR对文化的定义没有理解，有人研究过人类社会有395种价值观，但是一般所有公司里面倡导的也就那十几种，你分解成行为了之后让别人能够打分，可以分级。价值观一定是行为，跨层级的，一般来讲，这样的行为是4-8个价值观，分解出4-20条行为，如果你没有分解到行为就很可怕，因为大家想的根本不是一种事儿。
Q10：在中国的商业模式中胜出需要哪几种成功的领导力？
A10：我觉得抽象出来就三个：C(能力)A(动力)R(关系)
- 能力：智商，判断力，对*规则潜**的感知力;
- 动力：勤奋;
- 关系：你能不能站在别人的角度看待这个事情，换位的能力。
这三种能力不是能培训出来的。
举例：
比如筛选简历怎样快速看：是否名校毕业、毕业后是否去了著名机构、毕业后晋升的速度是否快、收入高不高。选人的核心理念：你的过去说明你的未来。选人的手段据说有30多种，星座、喝酒后、面相、骨相------效度最高的两种，一种是结构化面试：从来不问未来，只问过去;第二是测评，基于心理学的测评。归根到底都是要思考我是谁。
我们做测评的作用只是让你本来就对他有观察，通过测评再印证下，如果你对这个人印象一直不错，也不一定完全相信测评。
Q11、怎样避免职场焦虑？
A11：焦虑的本质是不接受，不接受就想抗争，抗争却没有能力-----去掉焦虑的最好办法就是接受，不懂就去学。(举例略)
Q12、如何跨越职场瓶颈？
A12：①叠加你的维度：如果HR是一维的，CEO就是十维的，没法想象一个一维的人怎么能够和十维的人沟通。想要与业务/CEO对话，需要能够体会他的焦虑、关注点和逻辑。和CEO沟通第一个维度是商业的维度，如果没有这个就没有办法沟通，要叠加商业、财务、业务的维度。解决办法要么就去读商学院，要么把商学院的书单读够，经典的差不多20本书吧。读商学院最大的收获是因为你的商学院的小伙伴来自不同职业，他们会叠加给你新的维度，你也同样给他们叠加你的维度。
②读“没用”的书，只有“没用”的书才能让你站在时间和空间的最高度，才能让你去掉焦虑—这就是哲学。读“无用”的书要读经典，什么是经典?那些经历了1000年都没有被淘汰的。比如《金刚经》、《心经》、《道德经》、《圣经》、《论语》等。
Q13、您认为薪酬定级没有用了么?
A13：薪资定级是有必要的，最重要的作用就是影响收入，但HR要注意的是一定要让收入直接和业绩挂钩，而不是和级别挂钩。
Q14：您犯过错么？
A14：天天犯错。但我认为犯了错接受就好了，你就改吧。你要是不接受这个现实，周围的人也跟着你很难受~~~