文|大观
编辑|宇儿
海尔集团自提出“人单合一”模式以来，随着平台的发育和创客的成长实现了“蜕变”，建立了以自身为平台的商业生态系统。
海尔商业生态系统的演化过程
作为大家电产业的领军者和传统行业转型的先锋， 海尔在“新”时代积极转变策略 ，不断扩展产品边界。
由单纯销售产品逐渐转向销售成套产品，最终成为提供智能互联的生态产品的服务商，为用户创造场景价值。
依照 “人单合一”管理模式 经历的三次迭代（从1.0演进至3.0）。
本文将海尔商业生态系统的演化划分为三个阶段——信息化改造＋自主经营体的起步阶段、平台＋小微企业的进化阶段以及共赢进化+链群合约的相对成熟阶段。
1. 起步阶段：信息化改造＋自主经营体
把握时机与选择进入市场的方式是创新起步阶段的重中之重，海尔集团以敏锐的战略选择意识自主进行了商业模式的破坏性创新。
在社会环境方面， 互联网浪潮与传统工业思维产生碰撞 ，以往的竞争策略变得难以适应现代化发展，企业转型升级刻不容缓。
在此情境下，海尔将企业发展目标转变为发展个性化定制及由用户创造价值，为互联网转型做准备。
以此为导向，海尔重塑了研发、设计和生产流程，并于二零零五年九月首次提出“人单合一”的企业战略规划。
新上任的海尔集团首席执行官周云杰也将“人单合一”模式形象的比喻为 海尔商业生态系统的“管理黑科技” ，该模式中的“人”指员工，“单”指订单。
将员工和用户视为企业价值创造的两大要素，使员工与用户群体的零距离对接，从而快速满足碎片化市场的需求，保持生态系统的稳定。
在“人单合一”模式的指导下，海尔逐步孕育商业生态系统，并从2006年底进一步开启信息化与流程再造，将改造的重点放在了企业内部的信息化。
通过有序整合内部流程中的研发、供应商、生产、配送、资金和人力，带动物流和资金流运行， 将企业与市场紧密联系，实现“产销协同” 。
2007年，海尔着手打造财务共享中心，逐步实现财务转型。
2008年，海尔推出信息化系统HGVS（Haier Global Value-added System）。
利用网络营销能够打破时间和空间限制的特性 ，重整资源，建立用户到用户的卓越运营的流程，满足全球用户需求。
海尔还与SAP公司合作，进行了基于互联网的ERP改造，搭建起面向供应商的采购平台，所有订单均可在网络查询并订购，采购周期从10天降低到3天。
使当时海尔的物流管理形成了“一流三网”的特色模式， 实现了零库存、零距离和零营运资本 ，为企业创造了新的利润源泉。
此外，2009年起海尔建立了自主经营体机制，将研发、制造和营销这三类直接面向市场、与用户紧密接触的部门视为一级经营体，职能部门与高管群体则视为二级、三级经营体。
这种以一级经营体为主，二三级经营体为辅的扁平化管理的“倒三角”经营机制使得“以用户为核心”的理念深入海尔每一位员工心中。
2. 进化阶段：平台＋小微企业
物联网对传统发展模式的冲击创造了巨大的机会市场，2012年，张瑞敏宣布海尔迈入网络化战略阶段，致力于转型为聚拢资源的平台型互联网企业。
这一阶段， 海尔集团从“企业、员工、用户”三个维度出发 ，以开放的心态寻求与用户、分销商和供应商等合作的可能性。
努力开展并联状态下的智慧生活生态圈建设，逐步演变成“平台+小微企业”的生态网络化组织。
员工转变为一个个的“小微”，在企业内部依靠平台自主创业。
具体来讲，“小微”是自主经营体的升级版，可以是原来业务升级的独立企业“转型小微”，也可以是内外部创业者在平台新创企业的“孵化小微”，或是平台赋能的创业企业“生态小微”。
以孵化小微为例， 创客与用户交互，感知到其需求后，以“抢单”的形式建立“小微” 。
海尔利用对赌协议投资“小微”，提供市场、人才、资本等内部支持与吸引来的资本方等外部支持，此时小微主也十分重视用户需求，关注与意见领袖的互动。
典型案例是小帅影院，创客发现女性孕后期看电视不方便的痛点，发明了便携投影仪。
与粉丝交互总结出20个项目的近30个改进意见， 产品迭代的同时增强了与用户的情感纽带连接 ，顺利获得了2.5亿B轮融资。
如今，超过4000家小微企业栖息于海尔商业生态系统中，保持小微活力的秘诀离不开其背后海尔平台的支持。
海尔构建了完整的平台赋能体系，首先， 基石平台凭借强大的核心技术，为生态系统的成员企业开发独特的应用平台 ，提供整套技术解决方案，保障生态系统的健康；
其次，原先的职能部门转化为集团大共享平台，为小微提供财务、税务、人力等基础性支持，它们与创业平台、体验平台和创新平台共同形成中台；
最后，海尔先后建立起“海立方”、“HOPE”、“海达源”、“海创汇”、“COSMO”、“顺逛”、“众创汇”等平台，吸引优质资源驻足。
为小微企业提供研发、供应链、销售系统等价值链中的一切资源支持，以此形成正向循环效应， 扩大企业影响力，实现价值共创 。
除了打造开放、共享的平台，2012年起，海尔在佛山投资建设智能互联工厂，彻底实现了设备与设备、人、物料之间的互联。
随后在沈阳、郑州、青岛等地建成冰箱、空调、热水器等行业领先的智能工厂，加速迈向智造新时代。
为了充分激发企业内部创客活力， 海尔开发出共赢增值表衡量小微企业创造的战略价值 。
数据统计显示，目前海尔小微企业超过4000家，孕育出卡萨帝、雷神科技、海尔生物等发展较好的小微。
3. 相对成熟阶段：共赢进化+链群合约
伴随着物联网时代的全面到来，海尔为了实现价值共创与多方共赢， 逐渐将企业由平台制造型企业进阶为生态型企业 。
2018年，青岛海尔更名为海尔智家，也表明了自己在全球范围内构建生态品牌的决心。
“以用户为中心”是海尔多年来秉持的理念，这与商业生态系统核心企业追求的目标不谋而合。
相较于传统市场关系和以电商平台为主体的互联网时代， 物联网时代最突出的表现是以社群经济为主体 ，通过平台贴近用户并依赖口碑传播。
2019年，海尔结合物联网时代的消费特点，建立起小微企业并联的链群生态模式为用户创造价值。
海尔将链群分为体验链群和创单链群，前者通过触点网络与用户持续交互，后者通过并联各方资源，为用户提供研发、制造等节点的最佳体验方案。
两类链群即时交互，形成不同场景价值下的生态圈。
2019年12月26日， 海尔正式进入物联网生态品牌战略时代 ，除了小微升级为链群，平台也加速进行全方位赋能。
2019年底海尔智家APP上线，将原本分散在官网、U+和顺逛等平台的功能模块聚合在一起。
集成设计、生产、建设、销售、服务等于一体 ，构筑亿万家庭的智慧生活全流程解决方案平台。
发布APP的第一天，全网销售额就达到9位数字，场景销售3万套以上。
同时，以上海的海尔智家001号店为起点，海尔在线下大力开发智慧家庭体验中心。
将其作为用户流量入口，掌握每位用户的“小数据”，再 将需求数据传递给设计、制造、营销小微 ，创造连接用户需求的热卖商品。
2020年9月，海尔智家在北京发布旗下全球首个场景品牌——三翼鸟，标志着海尔的智能家居从销售家电成功转型为布局场景生态。
在开放的生态合作中，三翼鸟连接各行业优质资源，除了企业内部家电商品，还可以选择生态方产品。
比如智慧阳台场景不仅有洗衣机，还裂变出健身、绿植、母婴、宠物等场景方案，带动了迪卡侬、懒猫木阳台和箭牌卫浴等生态伙伴的企业价值增值。
随着生态合作的扩大，内外生态方形成合力 ，产生蝴蝶效应，家庭物联网也不断迭代升级。
北京三翼鸟001号店仅开业50天就达到2600万的销售额，吸引了上万家生态资源方。
这一阶段的海尔基于平台网络效应与协同效应吸引了更多系统成员进入商业生态系统中，进一步 促使系统内部协同网络的复杂化并提高了自适应能力 。
企业价值创造相关研究
1.企业价值创造驱动因素
基于财务视角分析企业价值创造驱动因素，实质上是对企业的价值评价。
Rappaport调研了希腊143家企业，得出销售增长率、营业利润率、所得税率、加权资本成本、营运资本、固定资产投资以及现金流时间分布是企业价值的最主要的几个驱动因素。
Grant实证分析了许多上市企业，印证了营业收入和净利润的增长对企业价值增值有明显的促进作用。
Hamutyinei Harvey Pamburai、袁晓玲等学者基于EVA探讨企业价值创造能力。
从市场视角看， 企业价值创造的驱动因素纷繁复杂 。
既有政府补助等宏观因素，如朱卫东等、崔广慧等认为 政府补助对企业价值创造有显著影响 ，尤其是在滞后期可以有效提升价值创造。
又包括资本、股本结构等微观因素。
此外，一方面有可以量化的指标，比如高管激励、高管团队规模、智力资本、CEO个人品质等。
黄志忠等表示高管薪酬越高，为股东创造财富的动力越大，企业价值增值越多。
钟凤英等研究发现 适当扩大高管团队规模有利于企业内部权力制衡 ，进一步提升绩效。
李连燕等通过多元回归分析发现企业智力资本对其价值创造效率有促进作用。
乔鹏华等更是通过实证分析得出CEO自恋有助于树立企业形象、提高外界关注度从而实现私营企业价值创造。
另一方面，企业价值创造的驱动因素还包括企业战略、产品竞争等难以量化的因素。
如唐文秀等认为 产品在市场上的竞争会正向调节研发投入 ，从而对财务绩效有积极效果。
2. 企业价值创造的计量
上世纪中旬，企业价值评估理论兴起，最早的评估模型通常被认定为美国学者Modigliani等发表的《股利政策、增长以及股票价值》一书中提到的MM理论。
他们认为 企业价值等于未来经营活动创造的现金流量的折现值 （不考虑所得税时）。
后来学者提出的企业价值创造的理念也深受MM理论影响，具体来讲，就是在企业发展中从企业价值最大化为目标的各项经营活动出发，对其进行企业价值评估。
使用的指标通常有三种。
第一，托宾Q值（Tobin’sQ）理论。
James Tobin提出该理论，认为 企业价值取决于其市场投资价值 ，并将市场价值与重置成本的比值作为判断投资风险的重要依据。
该方法能将价值创造与企业市场价值、无形资产等结合考虑。
第二，Rappaport在上世纪八十年代提出的自由现金流量模型是当前比较流行的，该观点认为拥有可持续性的获利能力是企业创造价值的先决条件。
因此 企业价值可以理解为经营的过程中创造的现金流量的折现值 。
第三，经济增加值（EVA）。
该模型最早由Stem Stewart提出，他认为企业价值是投入资本与未来的经济增加值（企业的税后净利扣除投入的资本成本的差额）的和。
而未来的经济增加值可以对价值创造能力做出有效性评价。
该模型强调股东价值增值，建议 企业把长期价值的提升作为努力方向 。
除了上述三种企业价值评估方法外，Eriotis NP等根据企业的财务报表及访谈等形式获取资料，构建了上市企业的绩效评价体系，指出业绩的提升能促进企业价值创造的实现。
张平淡等提出 公司战略等管理活动是企业价值创造的源泉 ，体现着企业价值的可持续性。
此外，还有期权定价模型、MVA等企业价值观。
商业生态系统与企业价值创造
互联网与物联网的迅速发展使商业环境各场景之间的脉络紧密连接，企业也由此形成一个个复杂的网状价值链。
供应商、经销商、用户、竞争者与合作者、政府等构成的商业生态系统凭借有效的信息交互， 使各利益相关者实现价值共创 ，使核心企业实现价值创造。
互联网的运用对传统制造企业的生产和营销环节，尤其是服务环节的价值创造均有着正向促进的影响作用。
在大数据的移动互联网背景下， 商业生态系统内外部共同协同演化 。
一方面，商业生态系统受外部环境影响，具有复杂性与协同均衡性；另一方面，商业生态系统内部成员也在不断地互动协同。
从协同效应分解的角度研究商业生态系统的价值，资源的共享和互补会影响系统内部的成员的价值创造。
邱国栋等提出了资源共用加互补效应再加上同步效果的和等于协同效应这一基本理论框架，并且认为企业资产由于共享共用可以增值进而实现市场价值。
荆龙姣围绕企业间协同创造价值问题展开研究，认为 互补、协同与集束效应都是企业组合效应的一部分 ，企业价值创造的本质正是在集群效应或是知识衍生效应下的规模收益。
价值创造是商业生态系统研究领域的重点。
基于商业生态系统下的价值创造视角，李强认为商业生态系统结构能够通过搭建价值创造平台，实现价值的获取，而平台共享开放的特征有助于商业生态系统的可持续发展。
罗珉和李亮宇指出互联网时代的社群平台实现了资源的整合与利用，把产品用作聚合用户的入口，在信息协同互动中为顾客创造持续的价值，最终能为企业获得连接红利。
段文奇等提出 商业生态系统的价值创造通过企业经营活动中的资源互补、共担风险来体现 。
并从价值创造视角的三个层面（ 整体价值的形成、价值驱动因素、价值评估方法 ）建立了企业价值评估逻辑体系，最终从理论上阐述了用户资源等关键因素对互联网企业价值的影响。
严国莉等人从反映存续能力的生产力、应对外界干扰的弹性、保持活力的利基创造性与具有的可持续性能力四个维度构建了评价指标框架。
据此测量平台企业的商业生态系统是否健康。
随着对商业生态系统理论的进一步深入，部分学者将其应用于具体企业实践的研究中。
陈垠宇阐述了腾讯平台生态圈的构建机理，得出腾讯平台生态圈对互联网生态和企业价值有正向影响的结论；
周文辉等选取滴滴网约车平台为案例研究对象，分析了滴滴发展三阶段的人、物与信息之间的资源连接能力，得出 数据赋能有利于促进平台型商业生态系统的价值共创 ；
龚琴从小米商业生态系统的三个业务板块圈层出发，通过分析2015-2018年财务报表，验证了系统内不同企业的投融资活动等可以影响企业价值。
