--《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》（4）
干部的使命与责任
一、干部要担负起公司文化和价值观的传承
1、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判
要坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，只“以奋斗者为本”是不对的。奋斗者干活很努力、很卖劲，但不能给客户创造价值，那他的努力就是多余的。
2、接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神
我们选拔干部要求他们承认我们公司的核心价值观，并比其他员工更卓有贡献。干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。
3、领导者最重要的才能就是影响文化的能力
领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需求，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。
二、洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
1、干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求
坚持以客户为中心。以客户为中心，就会产生许多将军，因为你想要客户口袋中的钱，他不傻，不会给你，货比三家，对你还苛刻一点，你没有水平是拿不到的，你动动脑筋就会产生英雄、将军。
2、效益提升的基础是有效增长
我们现在的利润不是来自于管理，而是来自增长，如果明天没有增长了，我们公司可能就利润为负、现金流负了。我们现在就要在没有负增长之前，把内部效率提升起来，比如作战部门，你要继续改进，要增人，你就增人，但要多挣点粮食。
3、只有敢于胜利，才能善于胜利
要敢于胜利，才能善于胜利。回想当年董事长带着大家开拓BT、Vodafone(沃达丰)、Teleonica(西班牙电信)……的时候，我们真是蚍蜉撼树，不自量力，没有那时的勇敢精神，就没有今天的好局面。这是值得我们各级正职干部好好学习的榜样。各级管理部门，都要围绕不断改善自己的工作，有效地符合全流程的效率，来支持公司的扩张。
三、带领团队实现组织目标
1、职业管理者以实现组织目标为己任
一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现目标的时间，节省实现组织目标的资源，这才是一个管理者应有的职业素养与成就感。
2、在担负扩张任务的部门，形成”狼狈组织“
公司在研发、市场系统必须建立一个适应”狼“生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一起的捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。
3、创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗
每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属的成功就是你最大的成功
4、带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切
我们的干部要辣而不骄。我们要加强考核管理，并不是对员工不充满爱心，对周边不协调配合。历史上的铁军，其领军人都是爱兵之人。我们一定要继承发扬胜则举杯相庆，败则拼死相救的作风。解决好人与人之间、部门与部门之间的协调配合，提高整体效率。
5、用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
四、有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
1、干部最重要的是要有清晰的工作方向
高级干部要构筑长远的战略思维，要多参加达沃斯论坛这样的社会活动，开阔视野，冲开思维，不能只满足于当将军，要当统帅。
2、抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度。
3、在不断改良中前进
整个组织行为是引导做实的。坚持改进、改良和改善，反对大刀阔斧，反对急躁冒进，因为牵一发而动全身，随意的改进就是高成本。提倡循序渐进，提倡继承与发扬，提倡改良。
五、站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
1、企业管理的目标是流程化的组织建设
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。
2、企业间的竞争，说穿了就是管理竞争
有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。如果对方持续不断的改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进。
3、小改进，大奖励；大建议，只鼓励
管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。
4、加强职业化管理，降低内部运作成本
什么是职业化，就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做终于有效率。
六、开展组织建设，帮助下述成长
1、领袖就是服务
管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄、实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。
2、发现人才，培养人才
作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。
交接班，是文化与制度的交接班。在这个问题上，华为强调的交接班时要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。
3、均衡开展组织建设，抓短木板
华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短板的长度一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。
4、拉不下情面进行管理的干部不是好干部
各级干部要敢于坚持原则、敢于管理；对于那些不敢碰后进员工，用离职员工充数，不顾公司利益，自己拉不下面子想做好人的干部，要坚决免除其行政管理职务。
5、要改变简单粗暴对待下级的作风
我们企业文化，绝不是让各级干部又凶又恶，我们也不支持把这些人选拔进各级管理团队。文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观是需要人们心悦诚服。又凶又恶的人是能力不足的表现，是靠威严来撑住自己的软弱，这种干部破坏了华为文化的形象，这种人不是真有本事，我们要及时更换。
