文：周老师 有趣、有料、有态度，
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一套合格的绩效机制，应该是科学的，客观的，数据化，精简的，让老板解放的机制，而不是增加工作量的
很多企业都在做KPI,OKR,BSC，打分制考核，效果甚微，工作量增多。
四大绩效工具的功能定位
四大绩效工具的核心理念
四大绩效工具均拥有自己的核心思维
四大绩效工具的优缺点和运用
四大绩效工具各有所长
BSC的图解
对于管理层而言，四个维度都是或不可缺的
四大维度反映了不同的需求和焦点
KPI设计表格（示例）
KPI以高目标为导向，将目标和指标落实到各级管理者
OKR与绩效评估（示例）
相对于KPI模式，更加重视企业与员工共赢的KSF模式的价值在哪里?
1、安全感
KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。
KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）
2、激励性
KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。
KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？
3、驱动
KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？
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什么是KSF薪酬模式，如何做好？
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
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4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
注：（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
一、KSF薪酬全绩效模式：最适合企业高管、核心员工、销售的薪酬模式
这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，最适用于管理者和一线员工销售等岗位。
KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配。要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，管理者员工赢得的是高收入，企业获得的是高绩效，从而实现共赢。
一句话来说，就是员工和企业都能赚钱。
以某生产经理KSF模式为例：
我们可以将他的薪酬模式这样设计
在平衡点的基础上，
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
- ······
这样做有什么好处呢？
对员工来说，
- 我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
- 做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
- 薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象
对企业来说，
- 员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
- 避免了养“闲人”的情况
- 员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少
公司还有一个战场—后勤部门，你的后勤部门是不是天天上演宫斗剧？也是众多老板头疼之一.......
二、PPV产值量化薪酬模式--适合二线岗位
PPV：让员工自发工作
- 1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。
- 2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。
- 3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。
PPV产值量化薪酬模式，是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。具体解决了以下问题：
- 1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。
- 2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。
- 3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。
- 4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。
- 5、员工收入相互比较、衡量的问题。
- 6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。
- 7、员工关注利益的多次分配的问题。
说明：让招聘岗的员工为自己的薪酬而招聘，招到的人越多，个人收入就会越高。相信在今天招聘难度越来越大的时代，企业愿意给招聘岗做出好的激励模式，解决人才引进的难题。
案例3--财务会计的薪酬
在企业，财务会计一般都是固定工资，加工资基本上要等一年或以上。而且到了加薪的时候，到底加多少才合理，也一直是令人头痛的问题。对于会计员来说，当然是越多越多。
对于老板来说，要考虑的问题很多，加多了会增加公司的成本，还有就是内部的薪酬平衡也必须有所考量。
会计的职业能力、职业规划必须与薪酬相关联。当这个会计能够做更多有价值的事，并且做出好的结果，就可以为她/他加薪。这个价值和结果一定是公司要的，并且能帮助公司实现更有效的经营。
某企业会计的PPV产值薪酬表（省略了一部分内容）
因文章篇幅有限，还有一个中长期激励合伙人模式没有给大家讲到，如果想了解请阅读周老师之前的文章
关注是一种认可，希望有更多交流的机会，共同探讨绩效激励的设计技巧和方法。
分享是一种美德，希望有更多企业掌握KSF,PPV模式，提升企业经营能力和人效，让企业由管控转变为激励。