创业有备
said：
常晓武
很多人创业全凭一腔热情和COPY本领，眼见得别人的项目顾客盈门，想来一定赚钱，然后自己有样学样，通过在各方面加大投入来拷贝、超越。殊不知这样盲目跟风往往会误入歧途，拖累死投资人和团队，一群人排着队一个跟一个的掉进坑里。学会运用这张简单明了的商业模式画布，能帮你预先进行模式梳理，快速抓住要点，使项目的盈利模式与发展前景更明朗。
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原则，简单的说就是你的企业或项目如何来赚钱。经常能循着商业模式的要点思考问题，会使你很容易地梳理清楚企业经营中的主次轻重，并有助于你经营意识的提高。
由于不同的人对商业模式的认识和理解缺乏一致性，所以本书推荐瑞士亚历山大·奥斯特瓦德和比利时伊夫皮尼厄提出的“商业模式画布”，它以图表形式简明地勾画出了企业打算如何实现盈利的模式设计。
如图所示，每一个企业都可以划分为核心关键的9个模块，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。
在商业模式画布中首先要看“客户细分”模块。客户是商业模式的心脏。客户细分明确了你的企业或项目想要接触和服务的不同人群或组织，即首先要明确我们要为谁创造价值，谁是我们最重要的客户。还记得前面提到的最重要的“洞察用户需求”么？这里就是首先要明确客户是谁，尤其是垂直细分市场上的细分客户是哪些人。
目标客户细分找的不准，好产品也会面临夭折的风险。
Nespresso
用户不清，定位不准，险些夭折
雀巢公司是年销售额上百亿美元的行业领军企业，有遍布80个国家的几十万名员工，已经占领了速溶咖啡市场。但在烘烤研磨咖啡领域，它曾一直落后，处于第四名的地位。而Nespresso机器的发明和商业化运作就是它翻盘的机遇。
20世纪70年代早起，位于瑞士日内瓦的巴特尔研究学会的科学家开发出了一种新型单杯浓咖啡酿造系统的基础设计。
1974年，对这一设计进行商业推广的授权被总部位于瑞典的雀巢公司买走。雀巢公司为此连续投资了10多年以对这一设计进行进一步的技术开发。到了20世纪80年代中期，这个被称为Nespresso的性能系统已开发完备，Nespresso咖啡机能生产出比任何其它系统更加方便清洁的美味咖啡。
和传统的浓缩咖啡机沉重、易坏而且需要专业咖啡师操作的缺点相比，Nespresso机型紧凑、质量可靠、操作简单，为咖啡爱好者提供了诸多好处，被认为可能会受到无数消费者的欢迎。然而，Nesspresso刚刚推出市场的几年中，需求总是停滞不前，这项业务好几次都险些夭折。
雀巢公司当时的CEO穆特·毛赫意识到不能让该项目在雀巢公司内部孵化—完全没有家用电器行业经验的雀巢公司内严格的管理系统和保守风格有可能扼杀这一拓展型业务。为了将新业务与雀巢公司其他部门隔绝开来，他为此专门成立了一家雀巢全资拥有的独立子公司，避免母公司的质疑和盈利压力，并将这家子公司置于公司总部马路对面的写字楼中，以给予其创新和试错的机会。
然而即使机制上如此用心良苦，实验项目的结果并不尽如人意。团队实验性地将Nesspresso咖啡机推向咖啡厅、餐厅和办公服务场所，因为人们天然的会认为这些地方对浓缩咖啡的需求量是最大的。
但是，咖啡机的两大优势—紧凑小巧的结构和使用的方便性，对这些市场来说意义不大。绝大多数办公区域和餐厅厨房里，放置咖啡机的面积都绰绰有余。而且，很多咖啡师都将这种快捷方便的浓缩咖啡机视为抢饭碗的威胁。到了1987年，生产的咖啡机只有一半能销售出去。
Nesspresso在咖啡厅、餐厅和办公室市场屡屡失意后，于1988年转战家庭市场。Nesspresso管理团队认为懂得品味高端咖啡、富有而讲究的主妇才是垂爱高品质家庭酿造系统的目标人群。
这一新的用户定位，需要将原本基于餐厅和办公室的中等价位战略，迅速转向高端的奢侈消费市场。而单一咖啡胶囊的40瑞士分的高定价扼杀了需求。雀巢进行了一项测试，为5家高端家用电器商店提供100台Nesspresso咖啡机，请商店进行大规模促销，而结果却令人十分失望：只卖出去了不到30台机器。
虽然雀巢公司董事会成员对项目未来发展前景心存质疑中，但还是支持了Nesspresso管理团队的实验性推广。
由于这款新型咖啡机面对家庭市场的销售起步很慢，并由此导致了一系列的负面影响，绝大多数家用电器商店都不愿采购他们不熟悉的机器，即使愿意销售，也不愿库存大量各种口味的咖啡胶囊。咖啡胶囊的销售速度十分缓慢，最终，市场上供应的胶囊也变得不再新鲜，客户开始产生不满意的情绪，这进一步削弱了Nesspresso的需求，恶性循环几乎将Nesspresso扼杀在摇篮里。
此时的管理团队大胆的提出了一个非正统的解决方案，通过成立Nesspresso俱乐部，向消费者进行咖啡胶囊的直销，以此确保咖啡胶囊的新鲜程度。但这样的方式本身存在着巨大问题，如负责销售或试图销售Nesspresso咖啡机的独立零售商不希望Nesspresso绕开它们，因为他们担心客户会因为无法在同一家商店中购买到咖啡胶囊而放弃购买机器的想法，更严重的是，雀巢公司在全部的发展历程中，从未直接向消费者销售过任何产品！
在Nesspresso管理团队的不断努力下，雀巢公司的董事会批准了直销方案，然而此时的Nesspresso命悬一线，如果输了这场赌注就意味着给Nesspresso判了死刑。
Nesspresso俱乐部正式开张营业后，第一天，有3个人登记为会员。第二天，又多了12位会员。第三天，无人问津！但是，随着时间慢慢发展，几周、几个月多去了，会员人数开始上升，几十人，上百人，后来又达到了几千人的水平。终于在Nesspresso问世9年之后，Nesspresso俱乐部在全世界拥有了30万人，而每位客户每年需要订购300～400美元的产品。
20世纪90年代中期，Nesspresso又发现了第二个更加强大的目标用户群体。1994年，为了拓展新市场，Nesspresso设计了一款专门用于飞机头等舱厨房的咖啡机。瑞士航空是首家提供Nesspresso咖啡的航空公司，其他航空公司陆续跟进，Nesspresso咖啡机的销售量出现平稳上升。
航空公司头等舱旅客，通常都是富有、久经世故、经常旅行的人，他们正是Nesspresso锁定的完美客户群。到2000年，20家不同航空公司的1100家飞机都在使用这部机器，每年350万旅客有机会尝到Nesspresso咖啡。
很快，头等舱就不再是唯一一处可以品尝到Nesspresso咖啡的地点，公司开始向法国、比利时和其他欧洲国家的高端餐厅销售咖啡机。公司还挑选了意见领袖，包括一些政治家和记者，向他们免费赠送咖啡机，这样，他们就能在办公室里为他们的VIP客人奉上Nesspresso咖啡，如此一来，Nesspresso的销售额开始进一步提升。
随后，随着对Nesspresso机器的进一步设计完善和市场营销的扩大，Nesspresso称为雀巢在浓缩咖啡机市场最大的赢家。
——本案例内容整理自
《需求》.（美）亚德里安·斯莱沃斯基
浙江人民出版社.2013.
下 同
“价值主张”则是针对这个客户群落的需求，我们要创造和提供的对其有价值，能解决其问题的产品和服务是什么。
即便你找对了细分目标用户，但如果定错了价值主张，则可能会让你难以突破。
Zipcar
挖不出需求的痛点，找不到市场的燃点
有着环保情怀的罗宾·切斯在1999年成了Zipcar，这家互联网分时租赁汽车是汽车共享商业模式的鼻祖，这种买车替代方案可以同时实现省钱、省时和环保三个目标。然而经过四年努力，公司就像一艘已经发射但却无法冲出大气层的火箭，前景非常不太乐观，需求量低到无法维持、无法盈利的地步。
公司曾讨论过各种解决办法：降价、做广告、免费试用、调整车辆类型结构、重新设计网站等。虽然问题显而易见，但解决办法却像一个谜，令人琢磨不清。
公司成立之初，创始人罗宾·切斯强调Zipcar的社会使命，力图通过各种各样的活动引起年轻城市居民在环保方面的共鸣。然而众多有趣而吸引人的推广活动并不能真正触碰到用户的需求痛点。
极糟的经营业绩—第一年只有75人注册了会员，到第四年仅在3个城市拥有130辆车和6000名会员—让投资人开始不耐烦了，他们担心这位激情四射的CEO更关注的是拯救世界，而不是帮他们赚取合理的投资回报。
2003年时，一笔700万美元的夹层融资在最后时刻化为乌有，虽然切斯想办法搞到了另一笔资金，但公司的董事会再也忍无可忍，把切斯从自己一手打造的梦想中驱逐出去，聘任斯科特·格里夫斯执掌公司CEO的大印。他得赶在公司资金用光之前，把真正的问题找出来并修好这艘“火箭”。
关于Zipcar如何才能实现快速成长，当时众说纷纭。而格里夫斯则决定先开展客户意向的研究调查工作。为了搞清Zipcar产品无法激活市场热情，触碰不到用户痛点的真正原因，格里夫斯成立了焦点小组，对那些知道Zipcar品牌却出于某种原因没有加入会员的观望派进入了深入研究，并把研究重点放在导致这些人犹豫不决的具体原因上。
最终发现，用户的抱怨集中在由于车的数量有限，密度不足，导致在需求量最高的晚间和周末，这个城市中仅有的几辆车早就被别人预订一空，而且最近的车辆也停在离家10～15个街区远，需要步行半小时，这让大多数客户望而却步。
就像一位Zipcar会员所说的一样，“如果最近的Zipcar在两个街区之外，让我赶夜路走到哪里，我就会不耐烦。”另一位会员说，“如果车停在离我家步行5分钟以外的距离，我就不考虑。”他们道出了无数人的心声。
格里夫斯根据用户的抱怨扩展了思路，认识到，Zipcar走向未来的关键在于密度，汽车的停放位置必须距离会员很近，才能真正替代个人购车，成为一种更便捷的出行工具。由于当时公司规模有限，格里夫斯决定将Zipcar车队集中在少数几个精心筛选的位置。决策一经实施，立即获得了立竿见影的需求成效。
Zipcar没有将车队投放到整座城市，而是集中力量，在几处城市居民区形成相对密集的布阵。这些居民区住满了典型的Zipcar用户：年轻、精通技术、环保、节约。Zipcar重点抓住潜在客户集中的地区，就算从小规模起步，也可以实现高密度的目标。并且根据客户需求的不同类型保持部署车型的不同：剑桥是个具有环保意识的地区，这里的车队由混合动力普锐斯组成。而在波士顿奢华高雅的贝肯山一带，则有沃尔沃和宝马随时待命。这种主打本地的战略实现了“即时密度”的目标，在选定的居民区中，Zipcar随处可见，既可以让会员很轻松地订到车，也可以让人一眼就认出Zipcar的品牌。
计算结果很有说服力：如果在剑桥中心地带10个街区范围内设置一处Zipcar停车点，那么平均来讲，客户要走上10分钟才能去到车。如果在同样的区域部署7处停车点，那么平均的步行时间就缩短到了5分钟。而如果将停车点增加到20处。每增加一处停车点，为客户提供的价值就能得到大幅提升。格里夫斯的“即时密度”战略最终促进了公司发展上升的良性循环。
左右我们做出重大决策的，通常是不起眼的小事。虽然与买车相比，Zipcar会员每年能节省几千美元的开支，而且还不用将大把的时间投入停车、维护、修理、保险等琐事之中。然而，真正促成人们加入Zipcar会员的原因，却是因为他们发现，车就停在离家步行5分钟的位置，而不是10分钟。5分钟的差异才是触动需求的真正力量，这甚至比金钱和时间的节约会人们的影响更大。
正如一位Zipcar会员所说的一样，“我不反对绿色环保的理念，但说实话，我之所以选择Zipcar，是因为它帮我省下了口袋里的绿色大钞”。几乎每一代受采访的Zipcar用户，都将便利和省钱列为Zipcar服务最主要的吸引力，而“绿色环保的理念”却被远远甩在了第三位。
关于“价值主张”。如果你的价值主张能够满足以下方面的一个或多个，则你的价值主张更可能是客户愿意接受并为之买单的。
①新颖：满足客户从未感受和体验过的全新需求。如3D电影、VR虚拟技术等的受欢迎就是基于这一特性。
②性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法。智能手机制造领域早年有在音乐*放播**性能上搏出位的OPPO音乐手机，在电池续航能力上主打“充电5分钟，通话2小时”的VIVO手机外，现在几乎所有的手机品牌都在为更快的处理速度，更好的拍照效果你追我赶，寻求超车机会。
③定制化：满足个别客户或客户细分群体的特定需求。几十年前的裁缝现在都改叫私人订制了，耐克阿迪达斯等运动品牌也都推出了个人定制跑鞋服务。
④把事情做好：帮助客户把某些事做好，使得客户可以更省时省力或把业务焦点和主要精力放在主业上。ERP、OA系统都是通过这项价值来获得客户拥趸和经济回报的。
⑤设计：虽然其作用难以衡量，但是很多产品都会因为优秀的设计脱颖而出。在时尚和消费电子产品工业它是非常重要的部分。而我相信你也有过为一个设计独特的杯子而购买的冲动—虽然你家里杯子已经一大堆了。
⑥品牌/身份地位：让用户觉得购买或使用它给自己带来身份地位的提升。LV、GUCCI、爱马仕的包，以及网络游戏中购买高级装备的都应证了这个价值。
⑦价格：人们总是在寻求更加质优价廉的替代品。从付费报纸，到免费报纸，再到新闻手机客户端，这就是一个更低价格、更好服务来赢得客户的演进过程。而不管是当初的网约车大战，还是共享单车大战，企业不约而同的都选择了提供客户补贴，降低客户购买服务价格的方式进行行业竞争。
⑧成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法。所以无论是当初宣布永久免费的360杀毒，还是阿里巴巴推出的“钉钉”都通过帮助客户免除了此方面的开销而迅速占领市场份额的。
⑨风险抑制：当客户购买产品或服务的时候，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值。家电业通行的一年免费保修服务，唯品会等电商推出的七天免费退换货，校外培训班提出的前三次课不满意随时可退学费等，都是在帮客户进行风险抑制，降低了客户购买服务可能承担的风险，打消了顾虑。
⑩可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户。它既可能是商业模式创新的结果，也可能是新技术的结果，或者兼而有之。我们把商业太空旅行这种最具有代表性但离我们生活太遥远的放在一边，只说购买专人专车的接送租赁服务，十多年前这项服务很昂贵，只有有一定财力的公司才在有必要的时候付费购买，随着网约车行业的兴起，神州租车、首汽约车等专人专车租赁服务变得既方便又便宜，任何人都能负担得起。
事实上博客、微博、Twitter、Facebook也是给过去很难有机会和自己喜欢的明星交流沟通的粉丝提供了可达*服务性**。
⑪便利性/可用性：使事情更方便或易于使用。从大超市到7-11便利店再到每日优鲜、盒马鲜生，无不是因为在为用户的采购方面提供更近的距离、更短的时间等方面提供越来越强的便利性赢得市场。
渠道通路：这个模块是描述你如何沟通、接触你的客户从而传递你的价值主张的。既包括产品服务交付的经销商渠道，也包括通过媒体或口碑相传实现信息传递的通路。
客户关系：它指你要与客户建立起什么样的关系类型。是成为客户的个人助理，还是专用个人助理（如银行VIP客户经理），是一种自助服务关系（如电商网站），还是自动化服务（如亚马逊推出的“你可能感兴趣的商品”，*今条头日**和抖音根据你的行为喜好做精准推荐），是社区关系（如网易云音乐），还是共同创作关系（众包模式）等。
收入来源：它是指公司或项目从每个客户群体中获取的现金收入。收入来源是商业模式的动脉。不同的商业模式可以灵活的提供不同的获取收入的方式。如资产销售（实体产品的所有权转移交易）、使用收费（旅店房费和快递公司快递费）、订阅收入（会所年卡、喜马拉雅FM订阅会员费）、租赁收入（共享单车按单次骑行收取租赁费）、授权收费（版税、授权使用费）、经济收费（佣金抽成）、广告收费等。
核心资源：它是指让商业模式有效运转所必须的最重要的因素，也就是你手里有哪些资源，人脉、资金、房产、知识、技能等你安身立命的各项资源。
关键业务：它是你确保商业模式运转必须要做的最重要的事情。如果说核心资源是静态的罗列，关键业务就是个行动，即你必须要做什么来把核心资源运用起来，变成可用于支撑商业模式运转的因素。如制造产品、解决问题、建设平台等。
重要合作：它是指让商业模式有效运作所需要的供应商与合作伙伴网络，也就是谁能帮助你。
成本结构：它是指运营一个商业模式所引发的是所有成本。成本一般被分为固定成本、可变成本两部分。对企业或项目运转而言，对成本的重视是怎么强调都不为过的。很多好的项目往往是因为掌舵人对成本控制不足导致项目夭折。务必要充分科学合理的预估成本，规模来自收益，但对利润起决定性作用的则往往是成本费用，过高的成本可能将利润耗尽。
不管是你梳理目前所在出版机构的现有业务，还是你打算勾画一个新的创意项目，你不妨都对照这几个模块思考问题，用最精炼的语言把各个模块的答案回答明了，你的商业模式设想就能建立起来。
通过商业模式画布的熟练运用，你能够把握经营的关键要点后，接下来要做的就是了解不同类型的商业模式创新模型。在《商业模式新生代》中，新的商业模式被分为五种式样，分别是：非绑定式商业模式、多边平台式商业模式、免费式商业模式、开放式商业模式和长尾式商业模式。每种商业创新模式都有各自的特征、适用对象范围和方式，篇幅所限不能尽述，这部分需要您通过研读《商业模式新生代》一书来自己了解和领悟。
在全民创业万众创新的当下，企业赢得客户靠产品品质，但赢得市场则往往要靠商业模式的创新。全新商业模式的新兴产业正在成为传统产业的掘墓人，所以掌握商业模式创新的很多的根本原理和方*论法**的东西将对你的经营意识大有裨益。
我建议你第一步可以如本系列上一篇文章所建议的，先在自己就职的平台上，从现有业务中对照商业模式画布去做这方面的起步练习。由于现有公司内部环境你相对熟悉，在对照的过程中你可以更加容易理解商业模式画布各个模块的意义，也更容易对公司现有业务、部门、流程做商业模式创新的构想。
在你初步掌握了这个画布的各个模块勾画方法后，再去试试画一些对社会信息透明度比较高的知名企业的商业模式画布，并对他们进行模式创新的分析，多次练习下来，你既能熟练掌握商业模式画布的用法，也能越来越容易的对各个企业、项目进行自己的评估，提升自己全面系统考察企业的眼光和经营意识。
除了商业模式设计外，你在提升经营意识与规划能力方面，还需要你就市场营销、渠道销售、客户管理和运营等很多具体工作方面处处留心，边观察边学习边思考。正所谓处处留心皆学问，事实上，所有商业都无外乎都包括产品的设计研发、生产制造，对用户的信息传达，通过渠道商和物流进行产品分销和零售交付，以及最后的销售回款这几部分，我们只要抓住这几个重点再去分头研究，就没什么太难的。
常晓武
北京绘读教育缔造者
北京闻辩教育创始人
曾任某专业少儿出版社副社长
四年间把北京绘读教育从0到1的打造为绘本馆界课程最丰富、授权面最广的绘本课程集成商：实现年营收400万元，绘本课程遍布全国23个省的130多个城市近300家。
把“绘本大家”微信公众号打造成为绘本阅读教育界最有影响力的细分垂直领域自媒体之一。
先后受邀去地图出版社、医药科技出版社、编辑邦、PKFARE、中国标准化研究院等机构做新媒体运营编辑培训。
先后在《人民日报》《传媒》《出版发行研究》《中国出版》《中国图书商报》《中国新闻出版报》等报刊发表论文及文章。
出版了《图书营销7堂课》《绘本阅读百问百答》。主编了《绘本馆建设一体化解决方案》。
常晓武将于暑期在京举办“绘本馆经营市场营销研习营”。详情请扫描下方二维码了解吧。
本专栏往期文章
创业除了需要雄心，还有什么必不可少？
理性创业必须思考的四个问题
创业者如何不断调整以适应时代大潮
是什么阻碍了你迈出创业第一步？
创业者必修的两大内功是什么？（上）
创业者必修的两大内功是什么？（下）
初次创业者大多都忽视了这项能力修炼