3月26日，阿里巴巴创始人马云被曝回到国内。
3月27日，马云在杭州公开露面，并参观了一所学校。
3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇（逍遥子）发布全员信，宣布启动变革。
这轮变革从集团顶层入手，被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。
消息传出后，阿里巴巴美股（BABA.US）盘前大涨9%。
变革路线图
3月28日晚，张勇宣布了阿里巴巴成立24年来最重要的组织变革决定：构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。这意味着各个业务集团将能以更敏捷的姿态独立面对市场竞争，未来具备条件的业务集团和公司，都将保留独立融资和上市的可能性。
根据全员信，张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时，兼任阿里云智能集团CEO；戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；俞永福任本地生活集团CEO；万霖继续担任菜鸟集团CEO；蒋凡任国际数字商业集团CEO；樊路远任大文娱集团CEO。其他公司也将独立经营管理。
近年来，张勇在集团内部力倡“敏捷组织”。他多次强调，今天的阿里巴巴已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。这也意味着，它们需要拥有更独立的经营策略，能够根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。
怎么变？-中台变薄，权力下放
在本次阿里变阵中，中台角色的变化是一个关键点。
根据逍遥子公开信，阿里巴巴的中后台职能部门将全面做轻、做薄。有知情人士向虎嗅透露，中台部门将根据功能和过往工作范畴，拆分进入相关业务集团和业务公司，集团将保留尽可能小的中台。而另有知情人士表示，一些很难拆分到业务集团的功能性部门，将以“第三方公司”的模式存续，而这些公司提供给业务集团的服务将按照市场模式付费服务。
值得注意的是，中台恰恰是逍遥子2015年改革阿里时的切入点。
当时逍遥子以阿里巴巴CEO的身份推动“中台战略”，整个阿里开始采用“大中台，小前台”模式，并基于此整合不必要的重复人力、提高效率。在这一模式下，各个业务线里的技术部门、数据部门被逐渐集中合并在一起。隐藏在这一变革背后的根本逻辑是：集团整体利益大于单个业务线利益，集团整体效率大于业务个体效率。这次改革带给阿里的红利长达5年，尤其在双十一大促崛起时代及2016—2018年直播电商兴起年代，中台成为了阿里的增长*器武**，更高效的信息流淌速度让阿里面对市场变化时可以快速反应。
但随着市场变化，尤其是疫情对互联网平台型公司的深度影响，更为庞大的阿里开始面临新的组织架构考验。一方面在市场上，抖音、快手等更敏捷的互联网组织开始攻城略地；另一方面阿里的业务线过于庞杂，不同业务线之间差异极大，一些业务单元迫切需要更个体化的方案；以及，在传统电商和直播电商的高速增长周期消失后，阿里需要在深耕基本盘存量市场的同时寻找新曲线。
2020-2021年，阿里内部开启了多次组织调整。而两个最为关键的动作是2020年的经营责任制以及2021年底的多元化治理体系。这两个动作背后的逻辑是一脉相承的：更快速的反应能力和决策流、更扁平的组织架构体系、更注重实际效益和效率的业务流程。
以组织架构为例，2021年多元化治理体系升级前，阿里内部的模式是：集团CEO逍遥子需要直面近20余位事业群总裁。按照阿里当时的决策流程，事业群财政、人事、业务战略等诸多事项都需要逍遥子审批或定夺。
在2021年7月，逍遥子曾通过公开信的模式分享了对当时阿里组织架构的思考。他认为阿里急需尽快进化为敏捷型组织，并提高组织效率。2021年底的改革，对阿里影响深远：为了提高效率并缩减决策流程，逍遥子在事业群总裁和自己之间，增加了业务板块分管总裁这一角色。2021年四季度，戴珊、蒋凡、俞永福、张建锋分别成为中国商业板块、国际商业板块、本地生活板块、云与科技板块的分管总裁。
在当时逍遥子的公开信和后续财报会议中，他直言一个人的精力有限，面对更为复杂的市场环境以及更为庞大的阿里组织架构，单独依靠CEO个人运转公司的模式需要进化。从另一个视角，可以更好地理解阿里本次改革的“初衷”：2022年逍遥子给阿里定下了三大战略方向——消费、云、国际化。而2021年底的架构变化，正是围绕三大战略方向展开。这更像是阿里为了在关乎未来的核心领域加快布局、加快转型而做出的组织调整。
眼下阿里的变阵，其实是2020年以来一系列变革的延续：优化组织效率，改良决策流，并放权给核心业务板块。
有知情人士描述了2022年分管大总裁模式下，逍遥子的工作风格：他会参与业务板块最为核心的会议讨论，但在会议上他非常安静，很少会打断别人。逍遥子会耐心地听业务线板块团队的讨论，只在一些专业领域（如财务、电商）发表自己的干货性建议。
另有阿里内部人士表示，2022年开始，业务板块分管总裁的审批权已经非常大，逍遥子会跟各位业务板块分管总裁沟通制定分管总裁个人及团队的OKR，每个分管总裁对业绩负责、对OKR指标负责。在这一前提下，逍遥子尽可能地放权给分管总裁。“2023年的这次变阵，意味着更大程度的放权，集团高层希望业务板块更灵活、更自由地应对市场机遇和挑战。”
“条件成熟一个，上市一个”
28日晚，在阿里内网答问的视频中，张勇解释说，“1”是阿里巴巴集团，作为阿里巴巴的上市公司主体不会改变，但集团的运营重心会从具体业务抽离出来。……孩子大了，要走出去，独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，给他们做好支撑。”
“条件成熟一个，上市一个”，张勇说，希望阿里巴巴未来能够长出若干个上市公司，过几年继续“生儿育女”，长出更多上市公司。“上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的更高要求。希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。”
目前，阿里旗下阿里云、菜鸟等多个业务位于市场头部，盒马、平头哥等业务融资上市传闻不断。对六大业务集团和业务公司而言，全面独立经营有利于市场更好对价值称重，“让员工真正走向为自己的业务而战”。
每次组织变革都成为阿里跨越式发展的推进器
“自我变革永远是保持初心、开创未来的最好选择。阿里巴巴从1999年成立伊始，就不断在创新和变革中演进和迭代，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放、创造价值、引领发展。”张勇在最新的全员信中这样写道。
回顾阿里巴巴24年的历史，“唯一不变的是变化”，是这家公司的真实写照。
2004年，支付宝从淘宝剥离，成为一家独立公司，经过18年的发展，蚂蚁集团已成为世界领先的互联网开放平台。
2011年6月，淘宝一拆为三，分别设立一淘网、淘宝网和淘宝商城。2012年1月，淘宝商城正式更名为“天猫”，随之诞生的天猫双11，从无到有创造了全新的消费生态。
2012年7月23日，阿里巴巴宣布将从原有的子公司制调整为事业群制，形成淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等7个事业群，被称为“七剑下天山”。2013年，7个事业群进一步分成25个事业部，各个事业部拥有自主经营权，独立制定发展战略，更好形成在各自领域的核心竞争力，并由此开始了一段业务快速突进的旅程。
2014年，阿里巴巴集团成功登陆纽交所，创下当时世界上最大规模的IPO纪录。
2015年，为了持续满足各个业务高速发展的需求，阿里巴巴正式启动中台战略，为前端业务灵活发展、快速升级提供强有力的保障和支撑。2017年，阿里巴巴市值突破3000亿美元大关。
在此期间，敏捷组织、多元化治理在集团内推进，到2020年，阿里市值最高点一度逼近9000亿美元。
2021年7月，在组织架构调整全员信中，张勇说：“面对不确定的未来，我们必须大胆假设，小心求证，有计划、分步骤地进行全方位的变革，让组织更敏捷，让文化更简单。”
随着一系列不确定因素影响，今天的阿里巴巴市值回调到2000亿美元左右，并在多个业务赛道中面临激烈的市场竞争。已经“小心求证”多年的多元化治理结构下的经营责任制，到了在集团层面按下开关的时刻。
附：张勇（逍遥子）在内网答问全文
Q：员工信里面，你说这次组织变革是阿里24年以来最重要的一次变革，怎么理解这句话？
Ａ：确实，这次变化之大，是阿里24年的发展历史上是前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。
今天的阿里巴巴，多个业务覆盖不同的领域，有的是消费者业务，有的是文娱类，有的是物流，还有了阿里云、平头哥，以及to B相关业务，包括环路化新公司瓴羊，等等。
对内，我们希望能够让这些公司真正面向市场，真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速。对外，面对市场竞争的时候，业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化，真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。我想，这是我们生产关系最重要变革的一个基础。
2015年我们提出了中台战略，随之带来很多优势，现在很多核心能力都是基于“大中台、小前台”而来。今天，这样的生产关系需要转换。为了让组织跑得更快，更好进入每个主营业务，让每个业务形成闭环组织。这个生产关系变化之剧烈，挑战之大，前所未有。
Q：为什么选择现在来启动这次组织变革？
Ａ：我今年开始的时候跟大家说了一个“进”字，公司要往前进展。我信里也讲到了，生产力的发展创造离不开生产关系。这个变化是我们这些年，尤其是2020年以后，一系列组织治理方式变革水到渠成的结果。
在过去几年经营责任制、环路治理上，我们做了很多铺垫工作。比如，从原来的headcount管理，改为过去两年全面薪酬总包管理后，所有的管理者思考方式就不一样了。对很多已经环路化的公司来讲，已经慢慢习惯了这个变化。因为他要自己承担责任，自己做选择，而不是说“缺资源，问集团要”“缺这个东西，听集团的”，等靠要的思想会下降，主动性会上升。
我们现在定“1+6+N”，“1”就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个不会改变。6个大的业务集团，从0.5层变成真正的0层组织，为自己业务负全责。同时，实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制，核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。
今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域，每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年，而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等，分别在不同的周期里面。他们都很容易在市场上找到对标对象，他就应该按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划，而不是说所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。
今天我们有底气跨出这历史性的一步，让组织变得更简单、更敏捷，还是要从头部入手。孩子大了还是要走出去，要独立面对市场，这个我们来给他们做好支撑。无论是基于我们过去的积累，还是从市场客观需要，都必须要走这一步。
Q：阿里集团将来与业务集团、业务公司之间是什么关系？
Ａ：其实，我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象，只不过原来养在自己家里，现在让他们独立面对市场，跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上，集团运营的重心会发生变化。
未来集团的同学都要从这个角度来重新来定位自己的工作，定位自己的职能。这个变化非常巨大。未来，我们会去强化每个业务集团的品牌，让团队对这些品牌产生归属感，让客户跟这些品牌产生联结，阿里巴巴集团更像一个大底座，做好支撑。
所以这次的变革下，我们强调阿里巴巴集团与各业务集团和公司的关系中，不变的是这么几条：
第一：我们的使命——让天下没有难做的生意，对绝大多数业务来讲仍然成立。
第二：愿景。我们还是希望阿里走出去的每个业务都能活102年，做102年的好公司。102年和好公司这两件事情，应该是我们大家共同的追求。我想，好公司代表了一种社会责任，102年代表了我们必须持续创新，才能活到3个世纪。这两条是我们的底线，希望能够坚守。
当然，因为不同类型的业务性质不一样，团队气质不一样，文化特质也会有明显的差别。今天，在云谷园区的阿里云的工程师文化，和在北京望京的我们的优酷、影业同学的文化，已经有不同的文化气质，今天必须面对这个现实、正视这个现实，并且大方地去接受这个现实，鼓励多元化。所以在价值观这一层，会更多的走向多样。
前几年我提八个字：敏捷组织，简单文化。通过这次改变，真正的把前面四个字从顶层往前走一大步，但后面四个字从简单文化，改成多元文化，我们要接受多元文化。
Q：你在员工信里提到“具备条件的业务集团，保有融资上市的可能性”。这句话应该怎么理解？具备什么样的条件就可以呢？
Ａ：我想，大家对这句话都会非常关注。今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司，有多样性的业务。纵观全球的大型的上市公司，有的体量比我们大；但业务如此多元多样、跨度那么大的，很少。从这个角度来讲，多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。
上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的更高要求。我们希望能够出来若干个上市公司，而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多上市公司。这样，我们业务才算走向繁荣，才能解决一代又一代的员工“为谁而战”的问题。我们希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。
融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。
这个背后也解决了一个根本性的问题：大家不是为了完成绩效聚到一起，而是共同做一项事业。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。
客户第一，员工第二，股东第三，这句话是不变的。真的能为客户创造价值、为员工创造价值，股东就会喜欢，市场就会喜欢。最终市场是金钥匙，用市场来检验。
Q：未来，业务和业务之间的合作跟协同关系会和现在有什么不同吗？
Ａ：这是很好的一个问题。我想，这次的变化如果用一句话就是：公司大了以后，与其通过各种方式来鼓励大家协同，不如真正用市场方式来双向选择。
当然在这个中间我们会定一些底线，比如上市公司合规的要求，财务报告制度、财务准则、上市合规的要求，必须要满足。在此之上，我们更希望用商业规则、商业协议来实现合作。比如A公司正在用B公司的服务，如果B公司的服务好，将来他就继续用。
最近这一段时间，我们在梳理各个业务之间的协作关系。还是强调大家能够把互相的合作关系，以法律协议的方式固定下来。不能人一换，想法就变。为什么？有违约责任。在内部我们要形成这样一种严肃认真的关系。而不是，说的时候很好，一碰到问题，就发生扯皮的事情，再靠组织来协调。这个太没有效率，这个要改变。
（来源：根据《第一财经》《21世纪经济报道》“浙江之声”“虎嗅App”等综合整理）