第四章 打造顶层设计与变革组织
一、打造变革领导力
1. 领导力的意义
企业顶层规划报告不是一发布，就意味着大家全力以赴，必须有领导者带头示范、有说服力地讲出鼓舞人心的故事、激励变革与建立变革文人，都 化、培育核心能力与培养人才队伍等。企业当前和持久的成功，都取决于 组织是否拥有足够多的领导人才，而且需要不断培养和发展组织内的领导力。无形 卓越顶层设计容易，但落地最难。顶层变革是基于未来假设，不可能 有成熟套路可遵循，必须依靠各级领导者卓越的管理艺术、杰出的领导才专合作 能、执着的敬业精神等，才能取得好的落地效果。
2.领导力的要素
领导力，首先是一种心智模式(比如境界、胸怀)，其次是激发团队成员的热情、共同完成明确目标的能力，并非只有顶着经理头衔的领导才可以需要具备领导力。领导力是每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而得的，目的是让每个人都是主动者，是自己的领导。
一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统人为的只是由上而下，唯有持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能适应改变、生存竞争。
战略BLM模型（业务领先模型，具体介绍见七章)该模型强调领导力是根本，该模型将领导力描述为:
战略思维能力是高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过权极的实践得以发展。(战略思维能力)
高层管理者的领导力培养是通过他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计，以及项目的执行来实现。(领导力培养)
高层管理者对业务结果负责，因此高层管理者必须亲自领导战略设计与执行，通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计，确保这些设计是切实可行的。(洞察力)
作为业务和战略管理首要责任人的总经理，要确保公司价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行中的一部分。价值观是企业决策与行动的基本准则。(基于价值的领导力)
德鲁克认为领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，它是有关怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术。宝洁公司领导力为5个E，它们是Envision(*瞻高**远瞩)、Engage(全情投人)、En- ergize(鼓舞士气)、Enable(授人以渔)、Execute(卓越执行)，彭剑锋教授提出基于价值观的领导力(使命驱动、责任担当、战略执行、持续奋斗);李开复提出三维领导力概念。
(1)宏观决策:前瞻与规划的艺术
“愿景比管控更重要，信念比指标更重要，人才比战略更重要。”
(2)行艺术
“团队比个人更重要，授权比命令更重要，平等比权威更重要。”
(3)个人品质:真诚与均衡的艺术
“均衡比魄力更重要，理智比激情更重要，真诚比体面更重要。”
通过以上有关领导力的观点，对变革领导力更简单直接的解释，就是要能够鼓舞大家一起把企业顶层变革干成的能力。
①管舞人能力，自己对业使命的矢志不渝的追求，通过讲故事、战略解码、价值观传播，让全员知悉并备受感染与鼓舞。
②必须有洞察力与决策力，能够在顶层变革重大事件中快速决策，能够做到企业家的直觉与理性决策的均衡，同时任何决策都有风险，要具备敢于担当的能力。
③必须有资源融合能力，能够调动内外资源的能力，对外有建立客户与伙伴关系的能力，对内能够获取各事业领军人才资源的能力，能够培养事业继任者的能力。
④ 能够带头示范持续奋斗，摒弃短期利益思维，坚持“一张蓝图绘到底”的战略定力。
⑤有一定的战略解码能力，能够基于战略与文化，完成组织变革与流程变革，能够带有战略意图地开展工作。同时，了解并大力推行顶层变革的管理工具，如问题管理、对标管理、学习管理、创新管理、闭环管理、复盘管理等。
⑥卓越的领导者与领导力，不找借口、把握现状的务实精神、现场实地深人一线接地气，对员工强调正向激励而不是负向激励，主动工作而不是被动工作，担负人才培养的责任。
3.领导力开发
要打造基于顶层变革的领导力，管理者不再是埋头干活，必须理解公司的战略与价值观，要有战略风险承担的责任，不是简单地执行，要敢于拍板，敢于担责，敢于发动群众。
要在整个组织范围内培养“领导者”，打破传统按照职务进行权责分工的弊端，各级管理者工作要基于职责出发，更多要进行角色转换，做领导，而不是做传统的管理者。
基于顶层变革而需具备的最合适的行为要素和领导能力模式，开发领导力模型(领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体)，全面推行领导力培养计划。
①从提升组织效率、干部培养、激励等方面入手，既要有系统的各级干部素质模型，也要有明确的战略导向与客户导向。
②围绕“管理自我、管理团队、管理文化、管理协作、管理业务进行领导力训练，开展“企业变革领导力发展项目”，为战略变革与扩系培养“黄埔将军”。
③ 在干部的个人领导力培养计划中，不同层级的干部培养目标要有限重，高级干部要侧重培养决断力，提升其战略规划的能力;中级干部要提高理解力、执行力和人际连接能力，把战略规划进行精准的解码和分配并监督执行效果;基层干部则注重执行力培养和开发，可以结合不同的业务类型和岗位类型，提供对应的培训，努力让其承担的被准确甚至超额完成。
④对借集成领先企业的领导力开发系统，按照继任者计划、0天干部转身计划、经理人反馈计划、管理者发展计划、高层个人发展计划、个人绩效承诺等手段开发领导力。
⑤企业变革不是短时间就有效果，因此企业变革领导力的训练工作要常态化、专业化、全过程闭环管理。
二、善于借助外脑
1.相互信任是前提
企业成长中借助外脑驱动企业变革是走捷径的常用办法，但是如何借助外脑取得好的咨询效果则是最要紧的。华为在发展中成功地借助15家咨询外脑，得益于华为对咨询公司有正确定位与互信合作之道，根据公开的资料，值得借鉴地方有:
选中机构:华为根据自己的实际情况，选择最合适的咨询机构，并且实地考察，确信自己选择咨询机构是适合华为的。
尊重顾问:任正非对团队的指示是:一切听顾问的!不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。
信任顾问:任正非放手由外部咨询顾问主导做顶层设计，华为请咨询机构前重考察，合作后就没有甲乙方的概念。
善待顾问:在华为，顾问有最好的办公位置，车接车送，毫不怠慢。任正非亲自监督住房装修，让顾问感觉到宾至如归。
尊重知识:不让价格限制价值最大化，咨询项目报价4800 万美金。华为负责财务的总裁说:“相当于华为一年的利润了，我们砍砍价吧!”任正非说:“你负责砍价，你能否负责承担项目风险?”
榨千顾问:不求人才所有，但求人才所用，与咨询机构长期合作。
相比而言，中国大部分企业不善于借助外脑，比如大部分企业进行咨询招标，折腾半天是为了比价格，结果常常是“劣币驱逐良币”，甚至有些企业是采购部主导咨询招标，按照采购原材料的思维去选择咨询服务、设置质量保证金等。
正确做法是:咨询招标至少要七比，即比顾问、比见解高度、比专业深度、比成功案例、比咨询方法、比服务范围，最后是比价格。比顾问排首位，咨询是否成功至少80%是顾问因素，比价格排在末位，因为一旦咨询失败，再便宜的咨询费也是最贵的。
选择优秀顾问标准，主要看顾问是否有专业素养、职业操守、责任心，另外是不是敢讲真话，因为咨询质量不太好量化，是良心活，所以一个有良心的顾问，一定是坚持以专业为客户创造价值。
2.无缝合作是关键
项目过程中企业方要积极学习并全程参与项目，但部分企业往往过分强调自身特色，对顾问的方案也不用心去看，就乱“开炮”，结果花钱开“批斗顾问大会”，脾气好的顾问就按照客户的要求修改，让我改什么，就改什么，没有一定的坚持。但在咨询领域，“咨询服务中，客户不一定都是对的”，这不是日用品销售员时刻坚持“客户永远是对的”的概念，所以这样的效果肯定不好。比如华为1995年斥资1000万元从美国和德国引进两套先进的管理系统后，顾问们基本上都听从华为人的“指挥”，甚至华为人还能对他们的系统提出各种各样的“改进方法”和“优化意见”最后以流程“七疮八孔”为代价而告终。
因此，项目商务阶段，可以有甲乙方概念，项目进入合作阶段抛弃甲乙方概念，甚至鼓励“反客为主”。上汽车享网老总夏军就喜欢问“反客为主”，他认为这才是真正把甲方当成自己的公司，才可以长期合作，他还聘请顾问为长期荣誉员工。
3.成立项目无缝对接组
为了保证项目的可实施性，在整个项目运行过程中，企业方要配备业务的对接人员，保证项目能够与实际业务特点融合，同时为企业带出批人才队伍，实现知识转移，如表4-1所示。
表4-1项目组职责分工
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4.沟通中达成共识
顾问要与企业相关人员进行充分交流，可以说管理咨询项目的成败要有足够的交流和沟通。素最主要取决于双方准确及时的互动沟通，尤其是要与客户高层管理人员
事实上，很多项目进行不下去，关键原因是客户高层对项目过程参与太少，因此要建立沟通渠道并建立沟通记录台账，如表4-2所示。
表4-2项目沟通方式与记录管理
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5.过程比结果更重要
彭教授经常强调“咨询是结果更是过程，过程比结果更重要”。在过程中达成共识，企业变革方案实施就省一半力气。项目咨询过程中，企业方要参与项目文案编写工作，按照“培训+作业+辅导+研讨+出方案”形式来运行更佳，比如珀莱雅公司流程咨询项目按此方法运作，结果大家都变成内部流程工程师。
顾问定期对中高层管理人员讲解实施方案的操作方法，在项目咨询过程中与主管部门要每周进行会议学习与交流，并通过内部培训传授相关思路与知识技能。
通过培训、头脑风暴、研讨会、小组讨论、座谈会等多种形式，不仅给结论而且教方法，给企业方提供最大的知识价值，比如华夏基石为客户开展“企业文化工作坊”研讨活动。
在一个相对封闭的环境中，组织企业20~40位中高层共同参与，时间一般为半天或一天一夜。活动主要采用授课、研讨、自我诊断、团对游戏、分组竞赛、成果分享等灵活多样的方式，帮助员工“飞跃观念”发潜能”“凝聚共识”，进而达到企业文化提炼和共识。
6.老板的思想要深挖
企业老板思想深挖以后，就变成企业文化与战略、组织变革的方向是企业人力资源政策、制度、机制的重要内核，有了这个内核的方案就有了灵魂，方案执行起来，老板就能得心应手。
但是，企业老板的思想碎片化或很难显性化，这就需要与顾问定期对话碰撞产生思想的火花，从而系统梳理出企业家的思想，通过对话，企业家也完成一次好的学习。比如阳光保险董事长讲话稿有5本书，上百万字通过顾问方梳理提炼形成《阳光文化的力量》。
全面梳理阳光保险以张维功董事长为代表的高管团队在管理方面的思想表达，形成阳光保险阶段性的管理历史文献。对阳光保险高管团队的管理思想进行补充、诠释，使普通读者能全面理解、系统理解。
同时，对阳光保险高管团队的管理思想适当地进行结构化、系统化突出对行业有重要价值的原创管理思想发掘。成稿后的书籍可以达到公开出版的水准，标杆超越同业同类出版物，应成为管理者和员工日常工作的重要指导性文件。
7.项目反向考核与激励
有些企业“死盯”顾问，担心顾问偷奸耍滑，这种做法是把顾问当作供应商。部分企业则采用反向考核法，由顾问代表老板考核企业项目参与者，原则上不负激励，当然配合态度非常差的要通报批评;顾问组对项目进行考核，就是配合质量、配合进度的考核，这种考核建立在正激励基础上，大家配合都比较积极。这里特别分享珀莱雅项目做法:珀莱雅老总方玉友很“大气”，每个项目拿出专项激励基金，由顾问按阶段进行公开发放与表彰，具体如表4-3所示。
4-3珀莱雅流程项目咨询考核
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珀莱雅流程制度优化项目设置配合专项奖励(奖励总额60900元)，其中团队奖励22350 元，个人奖励总额为36800元，设置联络员奖励、法程编写质量奖励、流程编写数量奖励、联络员考试状元奖、总监考试状元奖、项目组合作奖、特别精神表扬奖励，其中评比得分纳入年底文化之星评比参考。
企业咨询项目或多或少影响部分员工的短期利益，不是每一个人都能相护的，通过项目参与奖励，让员工感觉到变革的必要性，更从项目参与中感受到主人翁的责任感、变革成就感。
三、顶层逻辑
德鲁克认为，“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法”。企业变革过程离不开管理工具与方*论法**。
“高铁”比“汽车”快，企业围绕变革建立起一套工具箱是非常必要的。这里主要介绍六大变革管理工具，这些工具彼此不是独立的，而是相互衔接、相互支持，实现顶层专业化设计与落地，也构成了企业变革管理工具箱，如表4-4所示。
表4-4企业顶层变革管理工具箱
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问题管理工具:企业顶层设计框架确定以后，进入正式设计与落地步骤，各模块一般都要从现状分析与诊断开始，比如企业战略诊断、企业文化诊断、组织与人力资源诊断，通过诊断发现企业当前或者未来存在的问题、确定主要的问题，推导模块设计;在方案落地中，肯定会出现这样与那样的问题，要借助问题管理工具求解。
对标管理工具:通过诊断发现问题后，则需要解决问题，其中解决问题最重要的一个手段是对标;同时在对标中寻找差距也是问题的来源之一，比如产品市场占有率低于标杆，这就是问题点。华为BLM从“差距”开始分析。
学习管理工具:通过对标获得外部企业的成功经验及举措，需要通过学习消化来转化落地，比如华为经验需要学习与消化，同时学习不仅仅是向同行对标学习，还包括自主的对变革领导力的学习、向客户学习等，因此全方位的学习是企业变革的重要驱动力。
创新管理工具:学习模仿基础上的再创新(先僵化、后优化、再固化)。谦虚地学，批判地学，创新地学。学习是为了创新，因此学习与创新决定企业成长的质量，企业变革本来就是破旧立新的过程，如果没有创新举措，则不能叫作变革。
复盘管理工具:企业变革过程也是探索的过程，企业成长中的变革更是如此，必须通过复盘环节，对企业变革的全过程进行记录、再现，研究其中经历的挫折或失误，让企业变革中付出学费能够有回报，因此企业复盘也是学习的手段，同时也是发现问题的手段。
闭环管理工具:学习与创新都需要执行才能变成第一生产力，这就要强调闭环管理，企业变革实施方案必须按照闭环原则进行，才能确保战略落地、文化落地等。好的战略、好的文化不是设计出来的，是执行出来的。同时企业问题解决也需要闭环原则，企业产品质量也需要闭环管理，所以闭环管理非常重要，甚至可以说，没有闭环习惯就不适合做管理者。
四、问题管理
1.正确的问题观
“没有问题就是最大的问题，问题就是机会”，问题观决定了企业问题暴露方式及处理方式，直面问题是责任感及勇气的表现，害怕问题导致问题隐形化，问题由量变到质变，如表4-5 所示。
表4-5 企业缺乏正确问题观的特征
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2.问题管理“五步走”
(1)主动发现问题(拿预期标准与现状比较)
①问题定义是现状与预期目标的差距，基于事实而不是立场，如果预期目标制定是科学的，“不达标”则代表真出了“问题”。
②企业问题不是胡子眉毛一把抓，要抓重点，聚焦企业绩效问题。比如影响目前绩效的问题是什么?影响未来绩效的问题是什么?我们与竞争对手的差距是什么?
③ 问题发现渠道多元化，通过内部报刊、企业在线、领导意见箱等新老手段，形成问题信息反馈平台。
④通过自我批判方法找问题;通过“红蓝军制度”，模拟竞争对手来研究“企业战略防线中的破绽”。
⑤通过神秘客户、客户代表、客户经理对客户满意度、供应商满意度定期调查分析，站在第三方角度找企业问题。
⑥要及时反馈问题处理结果，比如某企业对建议提供者给予一定的奖励，一开始效果不错，但时间一长，大家不提问题了。经过调查发现，员工不在乎“每条10元的奖励”，更在乎其问题建议有没有被采纳，有没有被放到抽屉里不管。
⑦员工揭露问题需要有保护机制、正能量氛围，比如华为对一个揭发领导“造假”问题而被离职的员工，华为请这个员工回来，工资连升三级(等于多干了十年)，岗位任意由其挑选，同时指定一个副总裁对其保护。
⑧，进，一般求比较高，需要专业判断标准，如表4-6所示。
表4-6专业结构化诊断(参考)
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⑨企业大部分问题是通过职能部门发现，比如审计中发现的问题，安全生产大检查中发现的问题等。但这种方式费时、费力、费心，一般只能发现表层的问题，同时还存在“应付检查”的现象。因此问题发现方法要专业化，建议选择如表4-7所示。
表4-7企业问题诊断方法及比较
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⑩问题定义要概念化，要明确问题范围(不能太大，如员工不好管)，要给出特征及典型案例，便于对问题更好地理解，如表4-8所示。
表4-8问题定义及边界描述
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⑪建立公司问题仓库，对员工提出的问题按照编号进入公司问题仓库，成为公司课题立项、体系优化等方面的重要来源。
⑫ 问题分类要结构化，对管理颗粒度切割要精准;问题点多要定量排序，因为定性调查问题不一定代表全体员工的意见。比如一个顾问对客户的诊断报告有100个问题，这么多问题“吓死”客户了，最后经过问题模块化分类排序，确定问题如表5-6所示。
表5-6某企业问题分类与排序
完整版内容关注微信公众“讲师精彩秀”(2)主动思考的要因（①原因的原因；②原因架构考)
对于问题原因的分析，这是比较关键的步骤，原因分析透彻了，问题解决路径也差不多找到了。一般来说，可以根据问题不同类别建立原因分析模型。
①对产品质量问题分析，采用“人、机、料、法、环、信息”六个维度，产品现场质量无非是人的原因、设备的原因、原材料的原因、工艺方法的原因、现场环境的原因、信息流不畅的原因。
②依据原因架构分析的一级原因，还可以根据一级原因不断问“3~5个为什么”，最深层次的原因就挖出来了。
比如对“质量人为事故高”的问题，首先发现是人的技能不足。为什么技能不足?是因为最近新员工太多，为什么新员工太多?发现是工作3~5年的员工职业通道不畅，薪酬比新进员工还要低。问题分析到此就找到了根本原因，人力资源部就知道要关注这些员工的诉求。
③ 寻找问题原因的时候，有正确的假设，才有正确的答案，要避免问题原因“循环论证”情况。
比如在销售任务完不成之时，营销部门会抱怨生产部门质量不好，交货不及时，而制作部门抱怨采购部门采购原料质量及交付期有问题，而采购部门抱怨财务部门付款不及时，财务部门抱怨销售回款不力，问题又回到销售部门，不断循环。
作者简介
讲师精彩秀
北京小题升企业管理咨询有限公司合伙人；
曾担任马钢工长、三标一体化内审员；
职业技能鉴定考评师；
上海钢联电子商务公司研究中心咨询事业部总经理、高级研究员等职务