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上周我们提及餐饮门店店长的考核指标主要在标准化执行、门店基础管理、团队提升、销售额、成本控制五个方面。对于这五个方面我们如何来划分各自的权重呢？
Part 1
标准化执行
餐饮门店是以常客复购为基础的生意，那我们就可以认为：不管什么时间，一家门店覆盖半径内常客的需求是最重要的。
餐饮行业有个较为经典的常胜逻辑：好吃不贵。任何品牌能够做到这四个字，一定可以长期经营下去。所以好吃是餐饮必备的基础要素。
今天消费者的生活节奏在加快，工业化智能设备也快速地在餐饮行业中落地，很多从业人员认为想要好吃未来会变得越来越难了。这个观点我是不太认可的。所谓的好吃，在今天的多样化选择中实际是一个相对的情况，作为连锁品牌，只需要找出一个目标消费者喜欢的口味即可，或者有你自己的特色，就能够吸引到一批消费者。完全没有必要做到名厨要求的极致好吃（在今天的市场环境中，做到极致好吃的体验，成本一定非常高了）。
好吃实际上指的是你的出品品质，我相信任何一个做了几十家、上百家店的餐饮品牌，产品一定不会差，关键在于需要把出品的标准在每个门店中都做到一致。这就是标准化执行中的首要任务：出品标准。
切记，不管什么阶段、什么规模的餐饮品牌，出品标准是你所有标准占有最高权重的一项。保证标准的出品是基础，缺失了这一项，其余所有维度工作全部是白费，因为产品是我们链接消费者最基础和最为直接的纽带。
今天的出品标准，包含原物料的食安标准、成品的制作标准、成品的卫生标准、成品的打包标准。这样才能够形成一个完整的出品标准，它是标准化执行中的最核心标准。所以，标准化执行这个维度在我们指标中永远都会是最高级别和最高分的，其中出品标准又是整体标准化执行中权重最高的。
一般来说，新店开业前十二周，标准化执行在考核中应该超过40%的权重。当然，这里包含门店运营过程中的所有标准，不仅仅只是出品标准。随着门店整体标准执行的落地情况，再对此维度的权重进行调整。原则是应该以这项工作在门店持续执行的结果为依据进行评估。持续执行结果是高分，需要稍微降低此权重的分数，增加其余短板方面的分数。持续执行结果比较低，就需要把这项分数权重提升。
Part 2
门店基础管理
门店基础管理包含了订货、排班、信息同步等保障门店运营的基础工作。这些基础工作不仅仅是保障我们的标准能够执行到位，更是门店和总部之间协同的各项细节。
大量的基础管理工作，在品牌总部已经有不少的方*论法**，门店在前期可以先依据总部的方*论法**进行。然后再根据自己的实际情况进行优化。门店基础管理的权重在门店开业前期，因为是标准执行的保障因子和协同工作，评估的原则和标准执行板块的原则差不多，权重相对在20%左右即可。
Part 3
团队提升
团队提升是需要持续进行的一项基础工作，因为餐饮连锁行业的整体离职率比较高，在门店还没有一套完整的选人、用人、留人的方*论法**之前，店长需要大量的时间去进行实践和学习。
特别在现场制作和服务相对复杂的品牌门店内，这会是一个极为重要的工作。对于零售化程度高及人员数量少的品类门店，这点上的工作相对要弱很多，权重也可以低很多。
Part 4
销售额
实际上面三项工作做到位了，门店的销售额就不会差，除非选址太糟糕。而且销售额是一个结果指标，店长最重要的是要知道如何看销售数据，从客单量和客单价的变化中找出规律和问题原因。
在一个门店开业前十二周，我个人意见，销售额指标权重要定得比较低，等爬坡期过了，到达稳定期后，销售额指标权重可以放高一些。这里需要注意的是：到店收入与到家收入一定要有相对清晰的目标区分。并且也需要划出权重出来。
Part 5
成本控制
最后一个指标：成本。成本影响的是整体的投资回报。在收入不足以达成基础盈亏平衡线时，成本这个维度无需太高的权重。
因为在三大成本中房租成本基本没有调整余地；人工成本是需要我们的店长根据实际的收入情况，对门店情况进行梳理后进行确定的；物料成本看似是固定的，但在现场制作的场景中，损耗是一个特别影响的因子，这里就需要详细记录，并且找出来。
所以在门店开业前期，成本权重可以放低到10%以内，等收入稳定后，再考虑把成本权重提上来。
以上就是在实际经营过程中对于店长进行考核的基础原则，作为不同品类和规模的连锁餐饮品牌，在实际运营过程中可以根据门店实际情况去打造有持续竞争力的店长绩效考核体系。