文|余时
编辑|知了知了
格力电器轻资产商业模式转型的背景
格力电器开启轻资产商业模式转型之时，正面临外部环境变化的压力 ：
受宏观经济下行和国家政策调整影响，空调行业进入“冷年”；
受市场环境影响，空调行业内部竞争愈加激烈，尤其是头部市场；
同时空调行业经过多年的渠道布局，线下市场接近饱和状态，市场增长乏力。
在这种恶劣的市场环境下，坚持着传统商业模式的格力电器进入了发展瓶颈期，业绩出现明显下滑。
不过市场环境的变化带来的不仅是压力，同时还有机遇。
受互联网技术快速发展的影响， 实体经济销售渠道发生改变，线上销售渠道迅速扩张 ，成为企业开拓市场的新手段；
智能制造和智能产品也同样成为企业转型升级的主要方向。
在压力与机遇的共同影响下，格力电器走上轻资产商业模式转型之路。
01 |整体经济下行，空调行业低迷
自2011年以来，国际金融市场动荡，世界经济开始处于下行阶段，国际贸易增速降低，对国内经济直接产生影响，使得国内宏观经济也面临下行压力，经济增速开始下降。
国民经济生产总值（GDP）的同比增速从2010年的10.6%降至2012年的7.9%，之后一直维持低位趋稳的状态。
为了应对经济不景气的情况，国家提出新常态发展模式， 经济发展方式从规模速度型的粗放增长转向质量效率型的集约增长，经济发展动力也从传统增长点转向新的增长点 。
为此，出台了一系列宏观调整政策，以优化产业结构，提升产业质量。
受经济不景气的大环境影响，空调行业也进入低迷时期：
首先，受宏观政策调整影响，居民消费需求下降，导致 国内市场需求降低 ；
然后，受全球经济影响，空调的出口需求大幅减少，导致 增长压力集中于国内市场 ；
其次，有力促进了空调产品更新换代并拉动了市场需求的节能惠民政策推出，导致空调价格回升， 影响市场需求释放 ；
最后，空调企业的大幅扩张导致市场产销不平衡， 积压大量库存，给企业带来价格压力 。
面对巨大的市场压力，空调市场离开了高速增长时代，进入回落时期。
根据2020年中国空调市场年度报告，中国空调市场在2010年至2011年保持20%~40%的高速增长，但是在2012年出现了大幅降低，同比降低10.3%。
2013年至2014年虽然相比于2012年有所好转，但还是处于低位增长，且增速持续降低。
面对严峻的经济环境，同时响应国家的新常态经济发展模式，空调行业必须积极进行结构调整，积极开展自身的转型升级，谋求合适的转型机会，挖掘新的市场机遇，突破行业瓶颈。
02 |线下销售市场增长乏力，家居企业纷纷开拓线上渠道
在互联网不普及的时代，空调企业的市场营销主要依靠传统家电渠道，行业头部更是凭借其强大的实体销售网络牢牢占据市场份额。
格力电器凭借其独特的“ 区域性股份制销售公司+营销专卖店 ”的营销模式，稳稳占据着行业龙头的地位。
大型企业凭借着其资源与能力快速抢占市场，使得空调的实体销售市场形成了高度集中和相对稳定的品牌格局，普通中小型空调企业难以打破已有的品牌格局及获取进一步的市场增长。
加上经济大环境的影响，空调市场整体低迷，难以突破增长瓶颈。
此时，互联网线上渠道就成为企业寻找突破的自然之选。
在2012年之前，电子商务市场还比较小众，平台推出的产品也主要是低价低值的快消产品，空调作为耐用消费品，其网购比例不高。
但随着互联网技术的发展，电子商务得以快速发展，并迅速成为中国未来消费市场增长的有力支撑之一。
各类线上促销活动层出不穷，刺激着消费者的眼球，各空调厂商纷纷将目光转向线上市场，想借助线上渠道占据更大的市场份额。
2012年，空调行业的线上销售量达到72万台，相比2011年翻了6倍。
线上市场的快速发展引起了诸多空调厂商的关注，尤其是龙头企业。
海尔与格兰仕竞相布局线上发展战略，加大电商渠道资源投入，并迅速占据线上业务领先地位。
国内空调线上销售比例开始明显提升，至2015年时，线上市场已经达到了581.2万台的销量，终端总销量占比达到13.27%，终端销售额占比达到9.66%。
虽然还不足以撼动线下销售渠道的主渠道地位，但是随着移动互联网的普及，线上渠道对于线下渠道的“拦截”才刚开始，因此 布局线上渠道对于空调企业来说是一个必不可失的开拓市场的机会。
03 |“互联网+制造业”势头迅猛，智能家居前景可观
20世纪40年代，电子计算机与信息技术的发展推动了人类文明的第三次工业革命，从此开启了信息时代。
进入21世纪后，信息技术、互联网技术高速发展，并因此产生了许多新兴技术概念，如“云计算”和“大数据”等。
各国开始思考借助信息化技术促进产业变革，这就是“第四次工业革命”的使命。
首先是德国在2013年提出了新一轮的工业革命战略规划，并将其命名为工业4.0。
同年，美国通用电气公司正式提出了工业物联网革命的概念，布局美国新工业革命战略。
作为传统工业大国，中国在接连错失第二次和第三次工业革命的最佳时机后，及时抓住了此次机会，顺势提出了“中国制造2025”，开启了中国智造之旅。
无论是工业4.0、工业物联网还是中国制造2025，本质都是数字时代先进生产模式，核心思想在于信息技术与制造业的深度融合，利用物联信息系统及云服务平台，融合云计算和大数据等技术，实现生产及控制的数字化和智能化，助力传统工业企业转型。
可以说， 第四次工业革命代表了“互联网+制造业”的智能制造 。
根据“中国制造2025”的相关规划，作为与国际先进水平较为接近的制造产业，家用电器被视作重点突破对象之一。
虽然智能家居并非新兴概念，早于20世纪90年代就已经被提出来了，但是一直未能得到良好发展。
但本土企业面临规模缩减和外国企业虎视眈眈的困境， 中国家电行业要抓住智能时代带来的机遇，加快推进企业向智能化升级 。
2014年，以美的和海尔智家为代表的家电企业纷纷涉足智能业务，与互联网平台企业进行深度合作，共同研发智能产品及打造智能家居平台。
在国家政策的引导下，智能化发展之路会愈加明晰， 智能家居产业将会成为家电产业新的利润增长点，帮助企业实现质的突破 。
04 |空调市场头部竞争激烈，格力业绩不佳
我国的空调行业从20世纪八九十年代一直处于摸索时期，该时期国内空调厂商技术不成熟，主要是给外国空调厂商做代工，自主品牌较少。
除了外资、合资厂商之外，国内品牌以春兰、华宝为首。
进入21世纪后，随着人均收入水平的提升， 空调行业进入了快速成长期 。
这一时期， 低门槛高盈利吸引小厂纷纷进入，行业急剧膨胀，市场供过于求，引发价格恶性竞争 。
同时， 上下游企业牢牢掌握着供应链话语权，导致空调企业的盈利能力不断下降 。
包括昔日龙头春兰和华宝在内的空调企业日渐式微，市场出清速度加快，市场集中度逐渐提高。
至2007年左右，市场内逐渐形成了以格力电器、美的、海尔为主的三足鼎立格局，三家企业共同分享近50%的市场份额，并不断扩大市场份额。
至2010年，三家企业共占据56%的市场份额，期间一直保持着格力电器第一、美的第二、海尔第三的市场份额排位，且该竞争格局以持续到2015年。
至2012年左右，受国际经济大环境和节能惠民政策退出的影响，空调行业整体增速开始放缓，再加之前几年的产能过剩、库存积压，国内市场的争夺愈加激烈；
同时， 三、四线市场保有量已经趋于饱和，头部企业难以利用渠道优势扩张市场，市场头部竞争愈发激烈 。
三家头部企业均难以突破市场增长的瓶颈，导致营业收入增长率均开始出现明显下跌趋势，尤其是美的与海尔。
面对空调市场的激烈竞争情况，美的与海尔纷纷开启转型之路，二者均开始优化产品结构，布局线上渠道，打造互联网生态圈，向多元化、智能化、全球化发展。
格力电器的转型之路开启较晚，当其他两家企业进入转型正轨之时，格力电器才刚刚开始。
2015年时，受宏观经济下行、消费需求低迷、企业去库存效果不佳等原因，空调市场出现大幅滑坡，多家空调企业出现业绩下滑。
格力电器也出现了严重的业绩下滑，营业收入下降了29.04%。
这是因为 格力电器的业务收入过于依赖空调业务 ，其空调收入占总营业收入的80%~90%，一旦空调行业出现明显波动，格力电器会直接受影响。
而美的与海尔由于产品结构的调整，空调相关业务收入仅占总收入的50%左右，总营业情况受空调业务影响较小，根据美的2015年报，非空调的其他家电业均有不同程度的上涨，最高有20%的增长率，这最终使得美的当年的营业收入仅略有下跌。
格力电器轻资产商业模式下的价值创造路径重构
格力电器早于2009年已经萌发转型想法，但仅是小范围尝试改革，直至2014年才开始全面规划转型计划并落实相关事宜。
格力电器在转型过程中，不断 加大对于核心技术的研发投入，加强生产与智能的深度融合，并通过多元化转型优化家电产品结构 ，同时建设线上渠道实现销售渠道升级，最终实现在研发、生产、销售、服务等环节的转型。
从智能化升级、线上渠道的构建、重视科技创新及多元化转型举措可以看出，格力电器商业模式转型过程侧重技术、供应链关系、顾客关系等核心能力的培养， 呈现出明显的轻资产化的特征，属于轻资产型商业模式 。
在轻资产商业模式转型下，产品服务、关键业务、渠道等要素均随之改变，重构了其价值创造路径。
格力电器聚焦顾客价值主张，以智能化战略作为切入口，通过产品智能化升级以满足顾客需求；
建立包括顾客、合作伙伴及供应商在内的关系网络，实现互补性的资源与能力的整合及协同，从而实现打破组织边界的多主体价值共创；
基于线上渠道布局，通过渠道变革实现价值双向传递 ；
借助互联网经济降低其交易成本，最大化获取价值。
01 |聚焦顾客价值主张，布局智能化战略
传统制造企业主要向顾客提供标准化产品的使用价值，关注的是顾客的功能性价值需求。
随着生活水平的提升，传统制造模式下的同质化产品与服务已经无法满足顾客日益丰富的需求，顾客开始追求产品或服务的个性化特征。
因此， 以顾客需求为导向的中高端产品、个性销售服务、产品全程维护、定制解决方案等成为顾客的价值主张 。
传统制造企业的标准产品体系逐渐转型成为多样化、个性化、定制化、中高端的产品体系，这意味着企业价值主张观念的重构。
顾客价值主张重构寻求为顾客提供更好的产品体验 ，以定制化、中高端产品、体验消费等模式凸显。
格力电器以顾客需求为导向，通过智能化战略，优化其产品体系来满足消费者情感型价值需求。
格力电器的智能化战略贯穿整个价值链环节。
在研发环节，格力电器的新产品开发坚持以顾客需求为中心 ，充分考虑顾客新需求，从当下顾客看重的健康节能、舒适安全、清洁环保的需求出发，创新技术，促进产品的高端化、多元化、智能化升级，从研发环节提升用户的价值体验。
在制造环节，通过数字化工厂、自动化技术、智能互联设备等资源优化升级生产制造流程，深化智能制造 。
在服务环节，格力电器打破传统单机时代的束缚， 推出格力智能设备管理平台——“格力+” ，通过与用户的连接，监控设备运行状态，解决商家与顾客缺乏及时、透明的沟通平台而导致信息不对等、售后服务不到位等的问题。
智能平台加强了格力电器与顾客的直接交流，顾客的使用信息能够及时反馈给企业，企业能够及时对于顾客的需求做出反应，优化自身的产品与服务。
格力电器通过智能化战略在满足顾客价值需求的同时，还通过与顾客的互动，为价值创造提供有力支撑。
02 |加强自主研发创新，建立渐进式价值增值机制
传统企业的价值增值集中于制造环节，随着科技发展，企业的价值创造逐渐转移至研发环节。
传统企业也逐渐加重高增值点环节的关注，寻求向研发的转型。
传统制造企业通过不同方式追求转型：
通过收购、兼并、联盟等方式直接获得新型产品、技术与服务；重视产品研发，生产创新型产品。
前者属于快速式转型模式，后者属于渐进式转型模式。
格力电器采取的是渐进式转型模式，依托于自主研发的方式，建立渐进式价值增值机制。
渐进式价值增值机制通过整合核心资源，针对性地分配资源用于拓展能力，进而实现价值增值。
格力电器转型前注重生产与营销网络，核心资源主要是生产资源与强大的营销资源网络。
转型后的格力电器的重心主要放在研发环节，其核心资源是自主研发的技术资源体系，保证企业技术创新与创新能力不断提升。
格力电器基于智能化战略，以自主研发的方式探索开发高端前沿技术，将资源配置集中于能够带来更多收益的中高端科技型业务，例如智能节能型空调、智能高端装备、精密模具、智能家居等领域。
通过对创新资源的整合与配置，格力电器产生了三种价值增值模式：
围绕核心技术的技术价值增值；注重科研人才培养的人才价值增值；转型中高端产品的智能化产品价值增值。
最终形成了人——技术——产品三位一体的价值增值体系 ，这种自主技术创新推动了格力电器多项国际领先核心技术、高端智能空调产品、智能制造设备等的诞生，为格力电器赢得了核心竞争优势。