在眼科行业，爱尔眼科全球排名第一，作为一家民营眼科医院实属不易。爱尔眼科于2003年在长沙成立，2009 年成为首批在创业板上市的民营医院，上市时的市值仅为69亿元，到2021年2月18日股价最高达到过92.69元，市值超过了3000亿元。尽管当前爱尔眼科市值大幅缩水，但仍然不能抹杀它在业务模式上的创新，以及人才激励上的经验。
爱尔眼科拥有令人咂舌的连锁规模，按照其2021半年报，境内医院155 家，门诊部107家，门诊量479.04万人次，手术量40.54万例，营收为73.48亿元，归母净利润11.16亿元。前三季度实现营收115.96亿元，同比增长35.38%；归属于上市公司股东的净利润20.03亿元，同比增长29.59%。
爱尔眼科自成立以来，其成长主要分为三个阶段：
第一阶段： 2003年—2009年上市前。公司规模较小，此时主要以自有资金的形式成立连锁医院，另外和多家医院合作，开设“院中院”，经营管理还处在探索期，年均扩张2家门店。
第二阶段： 2009年—2013年。09 年爱尔眼科在创业板上市，IPO 带来了 8.82亿元的资金。经过六年摸索，爱尔眼科对于如何经营眼科连锁医院已经有了较成熟的经验，此时通过募集的资金开始自建和直接并购方式进行扩张，年均扩张6家门店左右，通过长达7年的股票期权激励方式吸引和留住第一批核心人才。
第三阶段： 2014年至今。为了加快扩张速度，14年首次设立了产业并购基金，并实施了合伙人计划。对于爱尔眼科直接并购和自建医院的速度有大幅度提升，综合扩张速度升至年均扩张38 店左右。
一
股权激励计划
爱尔眼科成立之初就搭建了 ”一级医院—二级医院—三级医院“ 三级连锁模式。一级医院是上海爱尔，公司临床及科研能力最强的医院，是技术中心，对二级医院提供技术支持。二级医院是各个省会城市的医院，提供全眼科服务，有较强的临床能力，对三级医院提供技术支持。三级医院是各个地级市的医院，提供眼睛视光和常见的眼科疾病诊疗服务，疑难眼病患者直接送到上一级医院就诊。
但后来为了顺应国家推行分级诊疗政策以及和用好并购基金这个投资工具，爱尔眼科又将“三级连锁”升级至 “中心城市-省会-地级市-县” 四级连锁模式，深度下沉到服务需求基数更大的地县，提高覆盖面和渗透率。
这样的分级连锁模式在企业规模扩大的时候就会面临一个问题—人才。 在医疗服务行业，想要在这种模式下还能提供优质的医疗服务和良好的诊疗质量，就需要一些骨干医生和医院管理人才。
爱尔眼科在2009年时由于刚上市，企业规模相对较小，品牌知名度也不够，当年爱尔眼科的应付职工薪酬只占营收的 1.87%。在员工薪酬较低的情况下，想要用“股”去吸引人才，让员工出资购股不太现实，所以爱尔眼科 采用股票期权激励方案， 员工根据企业经营状况，选择是否行权购股的权利；企业只需付出股本，而将原本要用于员工激励的资金继续投入到连锁扩张中去。
我们发现 股票期权只做了一期 ，激励对象包括公司董事、高管、核心管理和技术人员，共计198人，占2010年末爱尔眼科总职工人数的5.1%。这一期方案实施了7年，面对同一批激励对象分了6批行权，第一个授予期可获行权数量的20%，之后五期每期各获16%。
优点毋庸置疑，能够实现长期激励，留住这些人才。结合爱尔眼科2011年至2016年业绩增长情况，考核指标是比较宽松的。或许因为此时的爱尔眼科影响力还能和一些大医院相差甚远，爱尔眼科定了一个稍微努力一下就能实现的目标， 为的就是留住第一批骨干医生和医院管理人才，把公司的核心竞争力—专业技术做好。
缺点也显而易见，不够灵活，由于时间设置那么久，激励对象一直是那一批人， 新人不能进入，老员工可能存在坐享其成的情况 。
到了2012年，爱尔眼科有了一定的资金积累，应该也意识到股票期权的弊端，便选择用 限制性股票 来完善薪酬体系。从下图可以看出，爱尔眼科截至2021年已做了三期限制性股票激励方案用来授予新引进员工或者晋升员工。激励对象层面，董事、高管激励的份额比例从6.2%减少到 2.3%，其他人员的激励份额比例有所提升，激励对象范围进一步扩大，激励重心向管理骨干和技术人才转移。
从爱尔眼科的股权激励计划可以看出，起初股票期权的激励对象主要是按照总部核心管理团队、各级医院管理人才、各级医院骨干医生。
之后由于三级连锁经营模式过渡到“中心城市-省会-地级市-县”四级连锁模式，为了吸引更多的人才，随即实施了限制性股票激励计划，用来授予新引进的员工或者晋升的员工。
限制性股票激励计划相比股票期权激励计划更有约束力，不管公司经营的好坏，激励对象都要承担公司的经营风险；并且激励周期也没那么长，激励计划可以变得很灵活。
爱尔眼科从最初采取短期激励——工资+奖金模式；再到公司上市后采取股票期权激励方式留住企业第一批核心人才；再到为吸引更多新员工和晋升员工，采用多期限制性股票激励方式。
限制性股票和股票期权激励方式的行权/解锁条件是和爱尔眼科上市公司整体业绩紧密挂钩的。 这样就会出现一个问题，爱尔眼科扩张方式是体外培育，在医院还未实现盈利的情况下，是不能并入到上市公司的，这些医院的员工怎么激励？
一家新建医院需要什么？大量的钱和大量的经营管理人才和专业技术人才。一家规模较小的地区医院怎么让它规模变大？需要人才。爱尔眼科此时用合伙人计划解决了这个问题。
二
合伙人计划
2014年想要加速扩张的爱尔眼科实施了合伙人计划，包括 合伙人计划和省会合伙人计划 。激励对象是公司内部/省会医院的骨干医生和医院管理人才，以及外部拟引进的人才，合伙人计划针对新设、并购、扩建等方式新建的医院，省会合伙人计划则针对14个省会城市医院。
首先说一下合伙人计划：
爱尔眼科的合伙人计划有三个阶段：
- 投资期： 医院管理人才和骨干医生作为LP出资参与眼科医院的新建，承担合伙公司的经营决策工作，爱尔眼科就可以利用激励对象共同形成的有限合伙企业和并购基金合伙企业共同对新医院进行投资和体外培育。
- 股权持有期： 培育期一般3-5年，当新建医院实现盈利时，这些LP除了享有日常工资和奖金外，还可享受股权分红。
- 股权退出期： 新建医院达到爱尔眼科规定的盈利条件后，就会被爱尔眼科用股份或现金等方式公允收购，LP转让自己的股权实现个人退出。
再看省会合伙人计划：
主要针对省会医院达到预定发展目标的前提下，核心团队可以成为省会医院的合伙人股东，退出和合伙人计划一样。
该计划也分三个阶段：
- 第一阶段： 公司选定 两名省会医院骨干人员 代表核心团队设立合伙企业；该合伙企业受让或增资公司或医院其他股东持有的部分股权；合伙企业存续期限一般为 4-6 年。
- 第二阶段： 合伙企业管理人选择合适的时机将合伙企业份额转让给合伙人团队其他成员。
- 第三阶段： 省会医院未来实现更高的盈利目标后，就会被爱尔眼科用股份或现金等方式公允收购，合伙人转让自己的股权实现个人退出。
其中省会城市医院合伙人及总部合伙人有权对省会城市医院、地级医院、县级医院进行投资；地级医院合伙人有权对地级医院、县级医院进行投资；县级医院合伙人只能对县级医院进行投资。
合伙人计划让员工从打工者转变为公司真正意义的股东，为了让医院实现盈利目标，合伙人会努力工作，医院效益越好，被收购的价格越高，合伙人的收益不仅仅是投资回报，更是投劳回报，这和财务投资人是完全不同的。
实施了合伙人计划，而且给出的是真金白银的实股，就必然会影响到总部对医院的控制权。同时要新开医院就要不断投入资金，否则只靠合伙人的这点投资，显然只是杯水车薪。爱尔眼科是怎么解决这两个问题的呢？他们采用了并购基金。
三
并购基金
什么是并购基金？ 并购基金是私募股权基金的分支，它主要服务于并购投资。爱尔眼科设立了多支并购基金，性质都为有限合伙企业。爱尔眼科自己作为LP（有限合伙人）只出少量的钱（10%-20%），然后让其他LP投资人出大头（80%以上），将募集到的资金交给PE机构（私募基金机构），由PE机构作为GP（普通合伙人）负责基金管理和项目投资。
这些并购基金围绕爱尔眼科公司的战略，收购一些较为成熟的眼科医院，按照爱尔眼科的运营管理方式经过一段时间的体外培育，培育成熟后再并入到爱尔眼科的上市公司，为上市公司的利润增砖添瓦。
2014年，爱尔眼科与东方金控、中钰科创等 PE （私募基金）机构设立了几支产业并购基金解决扩张过程中资金的问题。
为什么让PE机构作为并购基金的GP？ 因为普通合伙人需要承担无限责任、负责基金的日常运营、选择投资项目等工作，以利益驱动为主的PE机构自然会对并购基金非常上心，将PE机构自身效用最大化。
并购基金跟合伙人机制可谓是珠联璧合。并购基金模式解决了早期公司扩张时所面临的资金压力，并在快速扩张过程中有利于剔除劣质资源，爱尔眼科用相对较小的资金投入撬动了巨大的资金效益。合伙人计划则解决了用人问题，医院管理人才和骨干医生作为LP出资参与眼科医院的新建，承担合伙公司的经营决策工作，爱尔眼科则作为GP掌握这家有限合伙企业的控制权。
总结
爱尔眼科有多达200多家医院和门诊部，这在医疗机构中实属罕见。它是怎么做到的呢？一是借助并购基金实现体外培育，快速扩张；二是通过分级连锁的经营模式实现公司横向扩张的同时，纵向渗透；三是通过合伙人计划吸引和留住各个层级的医院的各类人才，再加上股权激励层层推进、逐年迭代。