【导语】《乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森后来写了一本小册子 《乔布斯的管理课——卓越领导力的14位密码》，有2万多字，成为《哈佛商业评论》英文版2012年4月刊的封面文章——这在《哈佛商业评论》90年的历史上实属特例。
但这篇以个人故事做封面主题的文章，依然秉承了《哈佛商业评论》一贯的原则，它的重点不是破解乔布斯的个性之谜，也不是重申他尽人皆知的商业成就，而在于他个性与成就背后的理念与逻辑——他核心而强大的管理之道。
以下内容摘录自该文，与诸位共勉：
乔布斯的传奇已是广为传诵的创业神话：1976年，他和朋友在父母的车库里创办了苹果公司；1985年，他被自己亲手创办的公司扫地出门；1997年，在苹果濒临破产之际，他重新回归，扶大厦之将倾；2011年10月，在其病故之时，苹果已然被他打造成全球市值最高的公司。
在这条人生轨迹上，乔布斯一路引领了七个产业的变革： 个人电脑、动漫电影、唱片、移动通信、平板电脑、零售和数字出版业。 他因此得以与托马斯·爱迪生、亨利·福特以及沃尔特·迪士尼一起，跻身美国有史以来最伟大的创新者之列。这些人中没有圣徒，但是，当他们特立独行的个性泯然于时间长河，历史将会记住，他们如何将自己的想象力注入技术与商业之中。
1专注Focus
“哪五个产品是你们想要专注发展的？放弃其它的东西，因为那些会拖累你们，会让你们不断生产那些能用但不够伟大的产品。”
1997年，乔布斯重返苹果公司。当时的苹果正在生产不同系列的电脑和外设产品，其中包括十多个版本的Macintosh，整个产品布局十分杂乱随意。在长达一星期的产品总结会后，乔布斯终于忍无可忍。
“够了！”他大喊，“这太让人抓狂了。”他抄起一只记号笔，光着脚信步走到一面白板前，画了一个二乘二的表格宣布说，“这才是我们要的，”在两栏的顶端，他写下“消费者”和“专业人员”，在两行的前端他写下“桌面”和“便携”。他告诉团队，他们的工作就是要生产四个伟大的产品，表格的每一格代表一个产品，其余的产品应该全部取消。
全场一片静寂。
通过让苹果聚焦于生产四种电脑，乔布斯成功地挽救了公司。 “决定不做什么，和决定做什么同等重要，” 他告诉我， “这道理适用于企业，也适用于产品。”
在乔布斯最后的岁月里，谷歌的创始人之一拉里·佩奇在即将重新掌权谷歌时，曾登门拜访乔布斯。虽然两家公司是竞争对手，乔布斯依然愿意给他一些建议，“我所强调的是专注，”他回忆道。在了解谷歌未来的发展方向之后，他告诉佩奇：“其实答案已经很明确了，哪五个产品是你们想要专注发展的？放弃其它的东西，因为那些会拖累你们，会把你们变成另外一个微软，会让你们不断生产那些能用但不够伟大的产品。”
2极简主义Simplify
“让事情变得简洁，就要真正了解隐藏的挑战并找出优雅的解决方案。”
伴随乔布斯禅定般专注的，是他化繁为简的能力。他总能通过保持事物精华，去除多余部件来简化事物。
3负责到底Take Responsibility End to End
“人们都很忙。比起费神思考如何同步电脑和各种设备,他们有更意义的事去做。”
乔布斯知道实现简洁最有效的方式，是确保硬件、软件和外设无缝地整合到一起，组成一个苹果的生态系统——就像iPod通过iTunes连接到PC上，可以使设备更简单，同步更顺畅，故障概率更小。复杂的任务，例如编制新的*放播**列表，可以由电脑完成，这样就可以使iPod在设计上减少功能和按键。
“苹果生态系统”带给用户的体验，就像在日本京都禅园漫步的感觉一样美妙，而禅园也正是乔布斯之所爱，两者给人的愉悦不仅仅是开放性和百花齐放所能带来的。有时候，被一个控制狂控制也不是一件坏事。
4颠覆式超越When Behind, Leapfrog
在iPod获得巨大成功后，他开始思考什么东西能够打败它。他亲手创造了iPhone来蚕食iPod的市场。 “如果我不这么做，别人也会。” 一家创新公司的标志不仅在于发现新的想法，它也应该知道如何在落后的时候超越对手。
5
产品重于利润
Put Products Before Profits
乔布斯的归来使苹果的重心回归产品创新，他们一鼓作气地开发了iMac和PowerBook，接着是iPod、iPhone和iPad。他对此解释说：
“我追求的是建立一家经久不衰的公司，所有员工都目标一致地开发伟大的产品。其它一切都是次要的。当然，获得利润是好事，利润让你能够追求创造伟大的产品。但我们的驱动力是产品，而不是利润。 斯卡利将公司的重心放在追求利润，看起来是细微的差别，但它最终会使一切都变得不同，比如公司雇佣什么样的人，谁能得到晋升，以及开会时大家谈论什么。”
6
相信直觉
Don’t Be a Slave
to Focus Groups
“我们的任务是未卜先知。” 这是一种感觉，它的基础是经验与智慧的积累。 乔布斯第一次带领Macintosh团队进行集训时，一位成员询问是否应该进行一些市场调查，以了解消费者的需求。
坚信直觉的乔布斯所运用的是一种特殊的用户调查，调查对象就只有他自己。他创造的产品是他自己和他的朋友们所需要的产品。 2000年的时候，市场上充斥着各种便携式的音乐*放播**器，但乔布斯认为那些产品都很差劲，身为一个不折不扣的音乐爱好者，他想要一种简单的设备能让他在口袋里放下1000首歌曲。他说：“我们为自己创造了iPod，当你为自己、你的好友或你的家人做事的时候，就不会轻言放弃。”
7
突破极限
Bend Reality
一个早期的例子是乔布斯在雅达利上夜班的时候，他让斯蒂夫·沃兹尼亚克创作一款叫做《爆发》的游戏。沃兹尼亚克告诉他需要几个月时间，但乔布斯死死地盯着他，坚持让他在四天内完成。沃兹尼亚克说这不可能，但最终做到了。
有一次，乔布斯闯进Macintosh操作系统设计师拉里·肯扬的办公室，向他抱怨电脑的启动时间太长。肯扬开始解释为什么缩短启动时间是不可能的，乔布斯打断他说，“如果能够拯救生命，你能想办法让启动时间缩短10秒么？”肯扬说他可能会找到方法。乔布斯走到白板前向他展示：如果有500万人正在使用Mac，而每天电脑的启动使用时间缩短10秒，那么一年就能节省大约300万个小时，这相当于每年拯救100条生命。几周后，肯扬使电脑的启动时间缩短了28秒。
8
重视包装
Impute
乔布斯很清楚，人们对一个产品或一家公司的看法，往往取决于它被呈现和包装的方式。 “人们确实是以貌取人的。” 乔布斯早期的导师麦克·马库拉1979年写给乔布斯一份备忘录，其中列举了三个原则，前两个是 “投入” 和 “专注” ，而最后一个是有些令人尴尬的 “善于暗示” （消费者的购买欲）。
有时乔布斯会利用产品的设计给用户传达一种特别的信号，而不仅仅是为了功能而设计。 重返苹果后，他开始设计新的、有趣的iMac，艾维给他展示了新的设计——在电脑上方安装了一个下凹形的把手。其实这个设计的象征意义比使用价值更大，因为这是一台桌面电脑，没有人会成天把它带在身边拎来拎去。但这个设计让电脑看上去更加友好、独特，更加人性化。这个把手向人们传递了一种亲切的信号，让他们想去亲手触摸它。生产团队出于成本考虑反对这种设计，但乔布斯毫不犹豫地宣布:“不，我们一定要这么做。”他甚至懒得解释自己的理由。
9
苛求完美
Push for Perfection
乔布斯对完美的追求堪比艺术家。他告诉那些工程师他们是艺术家，他们应该像艺术家一样行事。 在每一件苹果产品的开发中，乔布斯经常“按暂停”，然后重新回到画板上进行设计，只因为他感觉不够完美。
iPhone的原始设计是将玻璃镶嵌到一个铝制的外壳中。一个周一的早上，乔布斯找到艾维说：“我昨晚一夜没睡，我发现我不喜欢这个设计。”倒霉的艾维几乎瞬间就意识到乔布斯是对的。他回忆道：“乔布斯的这个发现让我无比尴尬。”
在iPad设计的收尾阶段，类似的事情又发生了。有一次乔布斯看着原型机，感到有那么一丁点不满意：它没有来去自如的随性和友好。它需要给用户传递这样一种信号：用户可以随意用一只手拿起iPad。乔布斯和艾维决定iPad的底部应该是圆角的，这样用户就可以舒服地拿起iPad而不用小心翼翼地捧在手中。而这种设计意味着要把所有的接口和按键集成在向下渐变的一个椭圆形区域内。乔布斯一直等到实现了这一点，才发布iPad。
10
只容忍天才
Tolerate Only “A” Players
“当你拥有一群很优秀的员工，你不用像对待婴儿一样哄着他们。给他们订下伟大的目标，他们就能完成伟大的成就。”
乔布斯的急躁，缺乏耐心和对身边人的粗暴态度尽人皆知。虽然不值得称道，但他这种待人方式也是源于他对完美的狂热追求，以及他只想与顶尖人才一起工作的意愿。他用这种方式来避免公司发生“蠢蛋大爆炸”，这是他自己的说法，意思是：如果公司所有的管理者都过于礼貌，会导致那些平庸的人可以舒服地呆在公司混日子。
乔布斯所有粗暴的行为都是必要的吗？答案可能是否定的。他有其它的方式来激励团队。“乔布斯的成就本可以是完全不同的另一个版本，其中没有那些关于他如何粗暴对待别人的故事，”苹果的联合创始人，沃兹尼亚克说，“我更喜欢耐心地对待别人，避免发生那么多冲突。我认为一家公司可以像一个和谐的家庭一样。”但他又补充了一个不可否认的事实：“如果当时由我主持Macintosh的开发，事情可能会一团糟。”
我们要从结果上去评判他这种行为，乔布斯和家人很亲密，和同事也如此：苹果公司的重要员工在苹果呆的时间比他们在其它公司服务的时间更长，他们对乔布斯也更加忠诚，尽管其它公司的老板比乔布斯友善、和蔼。有些CEO不了解乔布斯如何凝聚员工的忠诚度，却只效仿他粗暴的一面，这些人都犯了很危险的错误。
乔布斯曾对我说：“这些年我明白了一个道理：当你拥有一群很优秀的员工，你不用像对待婴儿一样哄着他们。给他们订下伟大的目标，他们就能完成伟大的成就。如果你问任何一位Mac团队的员工，他们都会告诉你他们的付出是值得的。”他们中的大多数人的确是这样告诉我的。
黛比·科尔曼回忆道：“乔布斯在一次会议上对我咆哮：‘你这混蛋，你简直一无是处！’但我依旧认为我是世界上最幸运的人，因为我曾经和他一起工作过。”
11
面对面沟通
Engage Face-to-Face
“我希望他们能够完全投入，在会议桌上言无不尽，而不是展示一堆幻灯片。知道自己在说什么的人根本不需要幻灯片。”
或许乔布斯太了解数字时代可能给人们带来的隔阂，因此他坚信面对面沟通的效果。他告诉我：“这个网络互连的时代，人们很容易认为好的创想能够由电子邮件和在线聊天完成，这种想法太疯狂了，灵感来源于自发的会面和随意的讨论。你可能撞见某人，问他：你们在干嘛？他告诉你正在做的事，然后突然你就会‘哇哦！’，各种奇思妙想都涌现出来。”
这座建筑所有房间的正门、主楼梯和走廊都通向中庭；咖啡厅和邮箱也都设置在那里；所有会议室的窗户都指向中庭；一个600座的剧院和两个较小的放映厅也散落在它周围。“史蒂夫的这种理论在我们第一天搬进新办公室就起作用了，”拉塞特回忆道，“当天我遇到了好几个数月未曾谋面的同事。这座建筑推动合作和激发创新的功能是我前所未见的。”
乔布斯痛恨那种正儿八经的展示，他喜欢随意地面对面交谈。每周他都会召集管理团队，在毫无议事日程的情况下讨论新想法。每周三下午，他会跟市场和广告团队进行同样的会议，而且这些会议严禁使用幻灯片。乔布斯回忆道：
“我痛恨那些脱离自己想法使用PPT的人，制作PPT的时候，人们总会遇到这样那样的问题，PPT无法完全表达他们的想法。我希望他们能够完全投入，在会议桌上言无不尽，而不是展示一堆幻灯片。知道自己在说什么的人根本不需要幻灯片。”
12
兼顾全局与细节
Know Both the Big Picture
and The Details
在设计这些伟大战略的同时，他还在为iMac内部螺丝的颜色和形状绞尽脑汁。 无论细节还是大局，乔布斯都倾注着同样的热情。有些CEO善于把握大局，有些则善于把握细节，而乔布斯两者兼备。时代华纳的CEO——杰夫·贝克斯曾说过， 乔布斯一项突出的能力就是他在制定超前的整体战略的同时，也关注产品最微小细节的设计。
2000年，乔布斯制定了一个伟大的战略，要将个人电脑变成管理用户音乐、视频、照片和文件的“数字中心”，由此带领苹果进入了个人消费电子领域，并创造了iPod和后来的iPad。2010年他制定了后续战略——这种数字中心应该移动到云计算平台上，于是苹果开始搭建一个巨大的服务器，使用户可以上传自己的内容，并将其无缝地同步到其它个人设备上。在设计这些伟大战略的同时，他还在为iMac内部螺丝的颜色和形状绞尽脑汁。
13
融人文于科学
Combine the Humanities
with The Sciences
14
保持饥渴，保持天真
Stay Hungry, Stay Foolish
乔布斯将他的叛逆和反主流文化的色彩淋漓尽致地倾注在苹果产品的广告中，就好像他要向世人宣布，他的内心依然是一个嬉皮士和黑客。
乔布斯经历了两次轰轰烈烈的社会运动，它们都源于上世纪60年代末的旧金山湾区：
第一次运动是嬉皮和反战运动引领的反主流文化，它的标志是迷幻药、摇滚乐和反独裁主义。第二次运动是硅谷的高科技和黑客文化，它涌现出了一大批工程师、极客、电脑迷、电脑黑客、手机黑客、网络朋克、宅男宅女和车库创业者。
伴随这两次运动的是形形色色的追求个人开悟的方法：禅学、印度教、冥想、瑜伽、尖叫疗法、感觉剥夺疗法和集体心理疗法等等。
这些文化的特征都能在斯图尔特·布兰德出版的刊物《全球博览》中找到。他尤其喜爱最后一期，他甚至将它带到了大学和他辍学后生活过的苹果园社区——一个嬉皮士社区。他回忆道：“最后一期的封底是一张照片，那是清晨的一条乡间小路，如果你具有一些冒险精神，那是一个非常适合去搭车旅行的起点。图片的下面有这样一句话： 保持饥渴，保持天真。”