联通的混改，可一直都是通信圈里格外引人关注的事之一。而联通集团的混改更是从方案制定到实施，都始终引来业内外的诸多人关注。

不得不说，联通混改的力度之大、影响之广、风波之多也出乎了很多人的意料。而从目前来看，联通的混改似乎已经到了一个瓶颈期。

那么，联通的混改到底怎么了？其混改又带来哪些值得借鉴的经验呢？

其实真要说起来，联通在混改方面应该也算是取得的一些成绩，也做出不少探索。作为央企混改的排头兵，联通在混改中的一些举措还是具有一定的参考意义。

可借鉴的经验

在集团层面，联通率先运用的“定增﹢股权转让﹢员工持股”的混改引资方式，让公司从股权结构、法人治理及企业架构方面引资及股权结构方面均有了新变化。这样的混改方式还曾被业内外称为“最彻底的混改答卷”。

通过引入10家战略投资机构，让原控股股东联通集团持股由62.74%缩减至36.7%。而因为引入了外部战略投资，让混改后的联通在法人治理方面也有了新的变化。混改后联通的新一届董事会由13人组成，其中非独立董事的8人里联通有3人，阿里巴巴、京东、中国人寿等战略投资机构有则有5人。

这么一来，联通集团所占的董事席位算是少数，而社会资本所占的董事席位是多数。这样的从股权结构到法人结构方面的变化，让联通集团看起来更像是一个公众化的集团公司了。

在小编看来，混改后采用这种股权结构，或许将为联通今后规范法人治理结构和建立现代企业制度方面奠定了一些基础，也为其他企业混改时在股权结构、法人治理方面提供了一个可借鉴的范式。

在企业架构方面，通过混改，联通打造了“小管理、大操作、强协同”的组织架构，建立起面向客户与市场、为一线提供服务的倒三角服务支撑体系。

因为这样的组织架构改变，联通也精简了集团公司总部管理机构。据说，联通集团总部部门由27个减少为20个；集团总部人员编制由1787人减少为891人。

而具体到联通企业内部，据有消息称，整个联通集团里约有14.4万名员工进入2.4万个“划小承包”单元，选拔产生1.7万名 “小CEO”。而在划小承包后实现的增量收益分享，则让一线员工薪酬同比增幅超过20%，高于联通集团公司各级机关和后台部门。

在混改中联通除了实行2.7%左右的员工持股外，还以每股3.79元的价格定向发行了4%的限制性股票，对公司中层管理人员以及对上市公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才进行激励。

这样的员工持股及股权激励方式也可以算是上市央企中前所未见的尝试了。在央企里这样比例的员工持股及股权激励方式，或许也只有在混改之下才能实现。这可能也算是联通在混改中的一个值得参考与借鉴的地方。

值得一提的是，联通在混改中引入的战略投资机构还既是新股东也还是业务合作伙伴。

联通在混改中引入战略投资机构里可谓大牌云集。不止有BAT、京东这类互联网圈的顶流大咖，也包括有诸如网宿科技、用友软件、宜通世纪等深耕细分领域的业内实力大厂。更是还有包括中国人寿、中国中车等其他行业里雄厚实力的产业集团、金融企业。

对于联通自身来说，与众多行业顶流企业的牵手后，不仅仅只是为了引入资金、调整股权结构，还在业务合作、客户流量导入、业务拓展及创新商业模式方面上均实现了大幅跃升。

或许，近5年来联通的业绩持续快速增长中也与混改里引入众多行业顶流企业有些关系吧。要这么说，在选择引入战略投资伙伴方面，联通的经验也的确值得借鉴。

要反思的地方

从某种程度上来说，混改其实也算是在“摸着石头过河”。因此在混改进行中难免会有各种故事。而联通在混改进程中的风波也非常多。尤其是作为联通混改“试验田”的云南联通，更是还出现了投资者纷纷退出的事。

据公开消息，中电兴发已经与云南联通签署了移交协议，将其控股的委托承包运营权移交回云南联通；而云南联通则同意解除委托，收回楚雄、普洱、曲靖、昭通、西双版纳5州市委托承包运营权。

在此之前，另一个当初参与云南联通混改的合作方企业亚锦科技已经退出且还和联通打起了官司。

另据参与云南联通混改的合作方企业亨通光电的2022年报内容，在2022年12月23日，云南联通、亨通光电与华通誉球三方签署协议，各方同意自2023年1月1日起把昆明、临沧等11州市的委托承包运营权移交回云南联通。

在发生了这么一系列合作企业退出后，当初云南联通在混改时引入的投资者都基本上退出了。这样的故事也不禁让不少业内外人士有了联通混改或许要玩完的疑惑。

不得不说，从云南联通混改里的合作企业纷纷退出的事中或许也折射出联通集团混改里的一些不足及值得要反思的地方。

其实不管是混改也好，合作也罢，有意愿参与联通混改的企业们显然都会有种种美好的合作景愿；而这些美好景愿的最大落脚点就是“赚到钱”。

可从各种公开消息来看，参与云南联通混改的企业却似乎没有赚到钱。这么一来，合作企业先后选择及时退出止损也就成为必然。

与其他企业不同，通信运营商行业里，规模效应、市场份额、用户数量是相当重要的。而这些关键因素往往也能影响到运营商企业的业绩与营收情况。

但云南联通在当地的网络建设情况，市场占有率等诸多关键因素方面均不及友商。选择这样的企业作为省公司层面混改的“试验田”又是否真得合适呢？这或许就是一个值得反思的地方。

而要改变业绩不佳的局面，又绕不开解决网络建设、市场占有率等问题。这似乎又是一个“先有鸡还是先有蛋”的悖论。可这一系列长期积累下来的问题要指望合作伙伴来解决，显然不现实。

可有意思的是，在混改之后云南联通只是简单的将运营外委给合作企业来负责，而对业绩则还有要求。这样的做法或许也有把混改当成解决一切问题的灵丹妙药了。

要是混改能解决把长期积累下来的问题“一混就好”，让一直不佳的业绩“一混就灵”，那混改还会需要做“摸着石头过河”的探索吗？

这么看来，联通在省公司层面的混改中可能需要反思的地方还不少。至少，在混改进行中把业务及经营权简单外委外包出去，指望靠合作企业来增收、创收的做法现在看来就是行不通的事。而混改在推进中也还需要同步推进现代企业治理模式、市场化薪酬激励、职业经理人机制等更多事项。

当然，目前在省公司层面的混改中除了云南联通，也还有广西联通。也说不定云南联通的混改遇到了波折但广西联通的混改却一帆风顺呢。

其实，联通混改的目标也不过是通过优化企业结构来进一步激发央企的经济活力和竞争力。而经过几年的混改，尽管有些风波与磕磕绊绊，但联通其实已经有了一些蜕变且业绩也还在持续增长。业内外人士们也都希望联通会变得越来越好。

目前，联通的混改还仍是进行时而不是完成时。今后，联通的混改依旧会继续发展与探索，期待联通能给我们交出一份完美的混改答卷。