1.Lewin变革模式。
对组织变革模型影响最大的可能是Lewin变革模型。Lewin(1951)提出了一种有计划的组织变革模式，包括解冻、变化和再冻结，用于解释和指导如何启动、管理和稳定变革过程。
(1)解冻。这个步骤的重点是创造变革的动力。激励员工改变原有的行为方式和工作态度，采取适应组织战略发展的新的行为和态度。要做到这一点，一方面要否定旧的行为和态度，另一方面要让干部职工意识到变革的紧迫性。采用比较法，将本公司的整体状况、经营指标、业绩水平与其他优秀公司和竞争对手进行比较，找出差距、解冻的依据，帮助干部员工解冻现有的态度和行为，迫切要求变革，接受新的工作模式。另外，要注意营造开放的氛围和心理安全感，减少转变的心理障碍，提高转变成功的信心。
(2)变化。转变是一个学习过程，为干部员工提供新的信息、新的行为模式、新的视角，指出变化的方向，实施变化，形成新的行为和态度。在这个步骤中，要注意树立新的工作态度和行为模式，采取角色示范、导师指导、专家演讲、小组培训等多种方式。Lewin认为变化是一个认知过程，通过获取新的概念和信息来完成它。
(3)重新冻结。在再冻结阶段，应用必要的加强措施，固定组织变革的态度和行为，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，我们必须重视给干部员工尝试和检验新态度和行为的机会，及时给予积极的加强；同时，我们必须加强团队变革行为的稳定性，促进团队行为规范的形成。
2.系统性改革模式。
制度变迁模型是在更广泛的范围内解释组织变革过程中各变量间的相互联系与影响。该模型包括输入、变化要素和输出三个部分。
(1)投入。进入部分包括内部的强弱、外部机遇和威胁。它的基础架构是组织的使命、愿景和相应的战略规划。公司组织用使命句来说明它存在的理由；远景是描述一个组织追求的长期目标；战略计划是指有计划地改变的行动，以实现长期目标。
(2)变革要素。变化要素包括目标、人员、社会因素、方法和组织机构等要素。这三个要素相互制约、相互作用，组织需要根据战略规划，结合相应的变革要素，实现变革目标。
(3)产出。这些输出包含变更的结果。按照组织战略规划，从组织、部门、团体、个人三个层次提高组织的整体效能。
3、科特是公认的组织级领导与变革大师，也是世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。在《领导变革》一书中，他创造性的总结出极具可操作性的组织变革8个步骤。
第一步：制造强烈的紧迫感让组织中有足够的人在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对变革活动的破坏。
第二步：建立一支强有力的指导团队这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作，这样更有利于变革的进行。否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，如果这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍，可能有中道夭折的风险。
第三步：确立正确而鼓舞人心的变革愿景变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的、清晰的变革愿景，它可以激发组织成员的干劲，让组织成员明确努力的方向和具体行动指引。
第四步：沟通愿景，认同变革将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能对此达成共识。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。
第五步：更多的授权，使能成员采取行动充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。
第六步：取得短期成效，以稳固变革的信心变革通常是一个缓慢且逐步实现的过程，在具体某一阶段，其成效并不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，以鼓舞人心。
第七步：拒绝松懈，推动变革进一步向前在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得支持，这个时候需要注意保持组织成员的情绪，并且继续推进组织的变革，否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。
第八步：固化变革，形成企业文化将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织成员共同的价值观，推进变革活动的深入。
4.Bass和Bennis的看法。
管理学心理学家FrankM.Bass指出，用生产率或利润等指标来衡量一个组织并不充分，组织效能必须反映组织对成员的价值以及组织对社会的价值。在他看来，一个组织的评价应该包括三个方面:
①生产效率、利润和自我维护；
②组织成员的价值；
③组织及其成员对社会的价值。
WarrenG.Bennis提出了一种评价组织效能的标准，即组织对变化的适应性。今天，企业面临的主要挑战是，是否能够快速应对不断变化的环境条件，并积极适应外部竞争压力。企业成功的关键在于能够在变化的环境中生存和适应，而要做到这一点，就需要一种科学的精神和态度。由此，适应能力、问题分析和实际检验能力是反映组织效能的主要内容。据此，Bennis提出了一个有效的健康组织标准：
①环境适应性：解决问题并能灵活应对环境变化；
②自我认识能力：组织真正了解自己的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标的理解、认同程度、目标过程等；
③实践性检验能力：能准确感知并解释现实环境，特别是敏锐、正确地掌握与组织功能密切相关的因素；
④综合协调能力：协调组织内各部门工作及解决部门冲突的能力，并结合组织目标与个人需要进行整合。
5.卡斯特组织改革的过程模式。
FremontE.Kast、FremontE.Kast提出了组织变革的6个步骤
①检视状态：对组织内外的环境状况进行回顾、反思、评价、研究；
②感知问题：识别组织内的问题，确定组织变革的需求；
③识别差距：找出现状与期望状态的差距，分析存在的问题；
④设计方法：提出并评价各种备择方法，经讨论和绩效衡量，做出选择；
⑤实施变革：根据选定的方法和行动方案，实施改变行动；
⑥反馈效应：效果评估，实施反馈。如果出现问题，再循环这个过程。
6.Schein适应周期模式。
EdgarSchein将组织变革视为适应循环的过程，通常分为六个步骤
①洞察内部环境和外部环境所产生的变化；
②为组织相关部门提供准确的变更信息；
③根据输入的信息，改变组织内部的生产流程；
④减少或控制变革带来的消极影响；
⑤输出变化形成的新产品和新成果等；
⑥通过反馈，进一步观察和评价变化后的内部环境状况与外部环境的一致性。
上述步骤类似于Kast提倡的步骤和方法，Schein重视管理信息的传递过程，指出解决各过程中困难的方法。
7、吉普森模式：吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革分成几个方面的步骤：
（1）要求变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；
（2）对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息；
（3）对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法；
（4）识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等；
（5）贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度；
（6）评价变革的效果；
（7）反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。
8、变革的E理论与O理论
1998年，哈佛商学院举办了一次“破解变革密码”的研讨会，对过去十年间许多美国企业在组织变革中遇到的障碍进行了专题研究。在此次会议中，理论学者和企业专家进行了变革案例分享、变革最佳实践分析、变革模式研究等关于有效管理组织变革的理性探讨。以此为基础，哈佛教授迈克尔·贝尔（Michael Beer）和尼汀·诺瑞亚（NitinNohria）撰写了一篇题为《破解变革密码》的文章，提出了变革实践中的两个基本理论：E理论（以经济价值为驱动力的变革）和O理论（以组织能力发展为驱动力的变革），探讨了这两种变革策略的差异，并阐述了将两种策略相融合的“刚柔并济”的变革管理模式。
“E理论”（Theory E）指的是以追求经济价值为目标而推动的变革，这种“刚性”变革方式通常涉及财务激励、大幅裁员、缩编及组织重组等举措。同时，股东价值是衡量企业变革成功的唯一标准。
“O理论”（Theory O）指的是以建立组织能力为目标而推动的变革，这种“柔性”变革方式通过变革的渐进式过程塑造并强化企业文化，包括员工行为、态度、能力和承诺。同时，组织从经验当中学习的能力，是衡量企业变革成功的标准。采用O策略的公司通常与员工之间维持着强有力、长久、注重承诺的心理合约。例如惠普科技公司（Hewlett-Packard），当其经营绩效在1980年代走下坡路时，即采用了O策略推动变革。一般而言，亚洲及欧洲企业更倾向于采用O理论的变革策略。
