中国家电市场是一片庞大且竞争激烈的热血领域，随着技术变化，自我革新是领域常态，跟随80、 90 后等消费主力军的体验需求及时调整舵向、蜕壳成长，更是优秀企业的市场“自觉”。
作为家电市场当之无愧的“排头兵”，海尔就通过数字化转型，实现了家电品牌到生态品牌的转型。张瑞敏曾指出， 在数字化时代人是主体，而不是数字化是主体。 那么，数字化时代海尔如何打造以客户为中心的高效运营体系和组织协同能力？
我们整理了海尔集团CTO刘超在2021中国数字创新年会的演讲实录，与大家共享。
非常荣幸参加这个盛会，和大家分享海尔在数字化过程中探索的一些经验和心得。
海尔，像刚才主持人所说，是一个老牌企业，但是也像刚才科特勒的曹总所说，海尔是一个老牌企业，但是从来不是一个传统企业。从起初的砸冰箱开始到砸组织，到一千天的流程再造，到整个管理的优化，海尔时时刻刻都是一个创新型的组织。
面对这样一个创新型的组织，怎么样去实现整个海尔的数字化？对我们来讲是一个非常非常大的挑战。
海尔数字化方向：归零思维
做数字化首先要建立一个前提，数字化是持续的过程，在这个过程开始之前，找对方向是最重要的。那怎么去找这个方向呢？
海尔遵循的是 归零的思维 。回顾一下在信息化的时代，我们经历了七八十年代的无纸化时代，企业进行了规范化之后建立了四大系统；再往后，随着企业的上升和发展，需要去做四大系统的打通，也就是整个企业经营的全链路的打通；再往后，就需要把这些数据拉通，让它产生新的价值；再往后就是现在的时代，数字化的能力要逐渐融入到企业业务的核心竞争力里。
前面三个时代，其实IT或者数字化起到的作用是减员增效。无论是数字化、IT技术或者信息技术发展趋势也好，它都是对现实世界逐渐的，真实描述的重合。
我们最开始为什么要进行无纸化？初创型企业它需要什么？初创型企业需要最快速的复制成功，一个小型企业它需要把经营价值、成功模式进行最大化的利用，所以它进行无纸化就是进行流程和组织的固化和快速推广。
当它快速推广发展到一个阶段之后，它面临的是什么呢？面临的是管理的规范化。在野蛮成长结束之后，管理的规范化就会提到议程上来，需要引进四大系统变革。那这四大系统变革之后企业应该发展到什么规模？不管是新三板还是A板上市，在上市之后企业其实进入了平台期。
平台期对于企业最大的挑战是什么呢？其实跟企业经营的问题有关系，就是面临生存，怎样能更好生存？在平台期快速地去腾飞。所以数字化的能力就应该帮助企业去建立自己核心竞争力的壁垒。到现在中台阶段，大家看智慧家庭也好，新的产业发展也好，都是数字化逐渐的变成了一个产品的核心竞争力，形成了核心竞争力的壁垒。
数字化的关键：能力的复用
我们希望的数字化的展现形式是什么呢？我们跟团队、业界和各个前沿专家都展开了很深入的探讨，认为现在阻碍我们做结构、经营模式、产品营销探索的——是数字化技术和信息技术变化无法满足企业业务的快速发展。
那怎么样能支持企业业务快速发展呢？刚才云徙也发布了它5.0的产品，这里面其实有很深入的探索，就是我们分层分级进行组件化的快速应用，最佳的复用就是让整个使用者感觉不到他在复用你的产品。
举一个例，大家桌子面前都有一瓶水，我们拿起这瓶水的时候会想到什么问题？第一个我们喝到了；第二个我们可以把它分发给其他人，然后看库存，然后改变它的存储状态；第三我们需要采购它；第四我们可能要销售它。但是这几个行为，其实在我们现在的企业信息中是分别隶属于不同的系统，有生产、销售、供应，但是这个却恰恰阻碍了我们对快速的业务变化的反馈。
我们认为未来的系统应该是什么样的？ 未来的系统就应该是一个无边界的系统，大家在看到这个业务对象的时候就自然能授予它的权限来获得它可靠的操作。
海尔SAFE目标体系
大家可能不太清楚海尔集团，海尔集团由三四个人，到三四十人，到三四百人，到三四千人，到三四万人的经营实体，这些经营实体在不同发展阶段都存在。海尔在数字化上一个关键是方向要确定，另一个是要兼容并蓄地去适应企业数字化的发展现状。
海尔制定了一套执行体系，由三个方向组成，从文化、方*论法**、架构、能力、流程制度组织来形成数字化转型六大基石。海尔创建了 SAFE目标体系 ，两句话总结就是：人人都参与数字化转型，人人都专注价值创造。“S”是Smooth，代表体验，就是让用户专注业务；“A”是Agile，就是敏捷，让业务专注于目标的达成；“F”是fused，“E”是effective，效率。
第一步是要实现全局的统一帐户，就是统一接入；第二是统一权限；第三是统一入口，也就是统一前端；第四是统一集成；第五是统一数据。这五个是应用运行的五大基础元素，说起来很简单，但是真正操作起来是非常非常困难的。
海尔第一步去实现统一帐号的时候，我们自己建立了一个帐号中心，最主要的是整个帐号中心的推广和运作。海尔众多员工及上千个活跃帐户体系里怎么样把一个帐号贯穿始终，这是非常非常具有挑战的。海尔现在基本完成了85%的所有活跃系统接入统一的帐号体系。
三流合一的衡量体系
随着实施和目标系统的确定，我们下一个面临的课题是什么呢？就是怎样衡量我们的数字化转型也好，业务的变革也好，商务模式的变革也好，如何衡量它是有效的？有价值的？所以海尔提出了 三流合一的衡量体系，即业务流驱动数据流，数据流驱动价值流。
价值流在变化过程中又会反哺业务，表现在：可以及时指导商业模式运作的调整，比如说在家电某次营销中如果我们下发的券，大额券会被快速使用，小额券没有人领没人用。想要提升整个投入的使用率，就要回收小额券的发放，加大大额券的投入。通过价值流的变化监控和调节，超额完成了海尔对市场营销的预期。
海尔数字化的现在与未来
海尔目前取得的一些小进展和成果，建立了资源在线、支付结算在线、营销在线、数据赋能四大结构板块。整个海尔基于现在的战略是围绕高端品牌、场景品牌、生态品牌进行换赛道竞争。海尔在高端品牌上卡萨帝基本是整个家电行业无可替代的，不管是份额、销售额、利润都是当之无愧的头部；场景品牌，就是我们新建了三翼鸟，把客单价从几万提升到了几十万；第三是生态品牌，海尔围绕厨房家电为中心打造了食联网，也是对传统厨房行业的颠覆。
说说我们对未来的思考。随着数字化转型到了深水区之后，每个企业面临的问题就是整个数字化转型的执行部门、业务部门协同的问题。最快、最灵活的组织是一个整体的组织，所以现在海尔是把整个人力共享和IT融合在一起进行数字化转型，真的是到了深水区。
海尔的人力共享，从开始十几年前的八百多人，到了共享的时候去建立柜台、建立自动机制八十多人，到我的团队帮助建立人力共享云的时候，又从八十个人减到十二个人，现在是八个人。我们下一轮的目标是什么呢？就是把这八个人减成三类人。第一类人，规则人，通过人的分析形成规则；第二类叫科技人，就是把这些规则进行实现和落地；第三类人叫做智能人，实际上就是用智能机器人替代传统工作。我们真正希望的是把所有传统的人员都归零。
在这个过程中，我们面临的挑战是什么？其实反倒是我们对中台的应用。海尔有众多的运营实体，有医生、员工、文员、工人、教师，各行各业的人员加入海尔，加入不同的组织。
在不同组织去使用人力的时候，我们发现建立一个大的中台是不可行的，为什么呢？就是因为所有变化集中在一点会形成非常巨大、庞大的应用。我们也和云徙探讨过，把中台后撤，建立 两个大的中心，一个组织中心，一个员工中心 。通过组织中心和员工中心的建设让前台全部SaaS化。
为什么要做SaaS？这个对我们挑战也很大。
海尔最大的经营单体就是智家，是世界500强的上市公司，在面临它的外链公司时，建立统一中台的同时要保障整个上市独立性，这其实是一个比较传统的难题，海尔怎么解决的呢？就是 形成一个超实力的SaaS应用 ，把所有解决方案进行SaaS化之后，集团实际上掌握了一个超级实例，这个超级实例会把它需要去关注的一些环节让各个领域委托给集团来执行，这样就在不破坏下层组织的独立性的情况下又形成了统一的管理，这个我们还在摸索道路上。
这就是目前海尔对数字化转型的一点点分享。最后想跟大家说的是，其实我们庆幸生于这个时代，我也希望通过像和云徙一样的，整个IT数字化能力的人的努力，让这个时代变得更美好。
谢谢大家！
来源88号实验室