如果从传统的职能模式转向三支柱的话，怎么分配现有人员？三支柱的分工是怎样的？SSC常见服务内容有哪些？SSC的顶层框架和运作模式是怎样的？......
本文收录了10个有关HRSSC的快问快答，供大家学习参考。
1. SSC 和 SDC 的关系、主要差异点是什么？
SDC的概念源于腾讯，在我看来就是更加强调产品化及技术平台支撑的，有中国互联*特网**色的SSC模式。SDC不仅仅是HR三支柱中的一支，还同时承载着整个企业人力资源数字化转型、人力资源数据管理和分析、洞察的人力资源底座职能。而且，SDC更加强调通过精心策划的产品主动提供服务，通过数据赋能业务。这两点是SSC和SDC最大的差异。
2. 如果从传统的职能模式转向三支柱的话，怎么分配现有人员？
首先，在三支柱的变革管理过程中，在整个团队达成共识的前提下，通过调研访谈、问卷收集、运营扫描等手段全面了解目前人力资源工作的分工、具体的工作内容及工作量和饱和度；其次，通过人才测评、盘点、访谈等手段，理解现有人员的意识、意愿、能力及潜力。然后，根据三支柱转型的蓝图设计“配将士”，通常情况下把目前职能团队里各个模块专业功底最强、咨询和解决方案能力最强的人转入COE；把综合能力强，特别是沟通、协调、整合能力强的小伙伴转入HRBP；把运营基本功扎实、学习能力强、数字化和数据意识强的小伙伴转入HRSSC。
这里只回答了转型过程中人的部分，全景见下图。前期的蓝图规划（定战术、搭阵营、明职责）和后面持续的培训、赋能、自检、复盘、激励、激活也是非常关键和重要的。只有这样才是一个自迭代、自更新的有机管理闭环。
3. 如何有效区分管理和服务？
无论是三支柱，还是共享服务中心，都强调“管”“服”分离，即：把裁判员和运动员分开，其底层逻辑是组织设计中强调的“Check and Balance”。在现实场景中，通常会通过“部门”和“岗位”的设置进行分离，通过“流程”和“机制”进行落地。
但管理是分层的，比如：三支柱的分工模式，就是第一层的管服分离，让COE承担人力资源政策、制度的管理职责，让HRSSC承担人力资源运营的服务职责；第二层的管服分离，体现在HRSSC的组织设计中，如：经典的前中后道模式，就是让后道的管理运营部承担HRSSC内部，包括：流程、数据、SLA、SOP在内的管理和监督职能，让前道的员工服务和专业交付团队承担更多的服务职能；第三层的管服分离，体现在“岗位”设置上，如：让审核岗承担审核的管理职能，让沟通岗承担面向员工解释、沟通、指导的服务职能。
4. 两支柱模型下，SSC 和 COE 的工作如何有效划分和承接，尤其涉及到跨模块类型的工作？
两支柱指的是当代企业在实践中对三支柱模式与时俱进的变体形式之一，即：将HRSSC和COE整合，形成一个从政策到执行一以贯之的大平台，为HRBP及整个企业提供标准化的人力资源管理和运营支持。
现在，随着科技的进步和社会分工的不断细化，很多千人企业在三支柱转型伊始就尝试将事务性工作通过科技和外包替代，企业内只保留SSC的规划和管理职能；另一些三支柱走得比较前瞻的万人企业，也会采取同样的方式进一步降本增效、寻找更大的规模效益。
在这种模式下， 只剩下管理和规划职能的HRSSC会和COE合并，形成一个更大团队，更加有利于跨部门的协作，让人力资源的管理和运营更加协调一致。但通常情况下，再下一层的分工上还是相对独立的。COE负责的规划和管理是偏重人力资源整体管理和战略的，而HRSSC的规划和管理是更偏重人力资源运营的，比如：对于系统平台的规划和管理，对于人力资源数据的管理和分析、洞察，对于外包供应商的考核、管理和优胜劣汰、及运营中的特殊情况处理等。所以，COE通常还是按照模块来分工，而HRSSC会是一支相对独立的小团队，内部按照服务运营管理、数字化建设与迭代，和数据管理及分析，这些HRSSC关键要素分工。
5. 有没有一套可以参考的市面上经得住时间检验的三支柱各自的职责体系？
建议企业在三支柱转型时，通过“共创工作坊”的形式在整个人力资源部达成共识，而不是简单照搬行业通用做法，因为每家企业的文化、氛围和具体管理情景都是不一样的，如下仅供参考：
6. 有没有推荐的 SSC 落地过程中需要提前准备的一揽子流程或者框架做顶层设计？
SSC的顶层设计框架包括：战略定义、组织设计、人员规划、流程再造、运营支持以及系统平台，详见下图：
7. 公司/集团公司的组织架构模式对于建立共享中心的影响会有哪些方面以及应对？比如集中管理模式的公司（centrailized）能为共享建立提供比较好的基础，而相比分权管理（decentralized）的组织里建立共享模式会有更多的挑战。
影响非常大，集中管理模式公司的共享服务中心，可以通过共享服务中心的建设反推制度、政策的建设和更新，职责和流程的重塑。更具战略地位，和另外两支柱的互动更加双向、协作也更为平等。
而分权管理的公司，如果不改变既有的管理模式，公司也没有意愿通过共享服务中心的建立推动一个公司的愿景的实现。那么，其建立共享服务中心也只能在一定程度上起到规模效益，而且前期建设的阻力很大，共享服务中心的价值不显著，后期的发展也将严重受限。
8. 岗位设计中管理岗标准化及质量管理指什么？岗位设计中规划岗品牌运营指的是什么？员工服务和专业交付岗人员的工作划分及定岗，是否可以由同一批次人员共同承担？
标准及质量管理包括：SLA 管理、审计、新业务孵化、客户满意度管理等。
品牌运营主要指：员工服务品牌标识、形象及运营管理，数字化产品宣传、推广及品牌管理，客户原声管理等。
员工服务岗位通常交付的是高频、标准化的服务内容，如：入转调离手续的办理、咨询应答等；而专业交付，是包括考勤、社保、薪酬、绩效等周期性的专业服务交付。
如果企业规模不大或 SSC 在创立初期可以由同一批次人员共同承担，但随着规模的扩大和成熟度的提升建议分开，以提升效率和员工体验。
9. 招聘和人才发展这两个模块也在共享中心做，想请教一下目前企业的最佳实践是怎样的？
比较常见的仍然是将招聘和培训模块中的事务性工作纳入共享服务中心。其中招聘有点类似于猎头公司Research和Recruiter的配合。人才发展是项目制的，如：把新员工培训、新经理训练营这些常态化的培训交给共享服务中心运营，以及COE负责项目设计，SSC负责项目执行等。
招聘也有类似于腾讯的人才早市和无限极的端到端的两种模式。关键是企业文化的支持，以及企业内部对于人力资源部门和People Manager的定位的差异。
10. 共享中心建立过程中，先优化后固化模式与先固化后优化模式分别适用于哪类企业，有和优劣？
先优化、后固化比较适合那些我们熟悉的、出错风险较小、且即便出错影响也没那么大的业务，如：转正、续签、调动，优势是能够快速看到不同，但需要团队熟悉再造的方*论法**，有相关经营；
先固化、后优化，刚好相反适用于那些我们不太熟悉、出错风险较大、且发生问题后影响较大的业务，如：薪酬、社保，其劣势是见效时间长，但优势是“稳”。