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Helia 匆忙处理完紧急的业务，拿起助手帮她买来的汉堡就飞奔到地下停车场。上个月她参加完《教练型领导力》的2天课程之后， 又报名参加了为期3个月的《教练型领导力》的落地课程，是以探讨实际管理案例的方式进行的教练训练营。
今天下午是第一次开课，想想接下来的3个月可以收获很多企业管理方法，内心满是激动和期待。
下午，课程一开始，知性、美丽的金教练带着温暖的微笑娓娓开场：“各位管理精英们，非常欢迎大家来到我们教练训练营，我们训练营的目的是通过3个月的线下学习和探索，把所学的知识真正内化，并积极地运用于我们的管理工作中，让我们的管理真正发生根本的变化。
所以，我们每一次线下聚会都会有一个需要解决的管理课题，我们一起探讨、一起拿到解决方案。每个企业中总有一部分难以管理的员工俗称‘刺头’员工，今天我们的课题就是如何有效管理‘刺头’员工。”
老师一发布完课题，现场马上开始交头接耳了：“是啊，这可真是管理的一大难题……”, “噢，第一次课就是这么劲爆的话题啊……”
金教练从容地笑了笑，继续问道：“大家觉得管理中有哪些比较难搞定的“刺头”员工？”
国内某知名互联网企业的高管于总马上举手：“我们公司作为国内最领先的互联网企业，还真是精英荟萃，高手如云。他们恃才自傲，自我感觉特别好，都非常爱表现自己。
所以，公司制定的每项政策他们都会有“一己之见”， 并且用N多的理论证明自己的“一己之见”是有道理的，不仅奋力地“抵抗到底”，甚至在公开场合和领导展开辩论。
在他们身上完全看不到集体主义，而更多的是个人英雄主义。在我们的团队里面，他们就是典型的“刺头”员工。”
在坐的其他学员也都认同的点了点头。这时，传统服务行业的郑总马上开口了：“我们公司最头痛的‘刺头’，就是一部分老员工。他们都具备一定的工作能力、工作资历和经验，虽然在团队中的成绩不算是最优的，但也还算是中上等。他们总是认为自己为企业贡献了全部的青春，然而企业却没有给他们应有的回馈，所以一直散布一些消极思想和言论，给我们企业氛围，特别是给新人带来极其不好的负面影响，我认为这些也是企业非常头痛的‘刺头’员工。”
话音刚落，全场马上响起了稀稀拉拉的掌声，看来郑总面临的挑战，很多管理者都能感同身受。
金融保险业的李总接着补充到:“这些员工还真是特别头痛，都到‘欲杀之而后快’的地步，因为他们应该最能理解公司的政策和发展，但是不仅不能成为表率，还带头起哄。”
全场马上响起了哈哈的笑声。李总继续补充道：“在我们行业‘刺头’员工的现象比较有特性，因为我们的工作环境比较特别，我们的业务经理面对的都是国内大型集团公司的主要负责人，所以人脉和背后的资源对他们的业务很重要。所以，有背景、有资源的业务经理，常常不用吹灰之力就可以成交大单。他们用自己的后台资源可以轻松的超额完成业绩，也解决着别人无法解决的公司问题。也正因为这样，他们也经常无视企业的很多制度， 我行我素，特别是在自己犯错的时候，第一个就把自己的后台，自己的政绩搬出来，以此来反要挟公司。”
李总介绍完自己企业的状况，大家对他满是同情。制造业的蔡总马上插了一句：“这么说，我们公司的‘刺头’员工就是我们工厂长的小舅子，他仗着工厂长这个后台，成天不做事，还为所欲为，员工们都很反感他。”
蔡总的过于直接，又一次引来的大家的笑场。蔡总又继续补充道：“还有一部分比较难于管理的就是90后的新晋管理者，他们很聪明，点子也很多，做事也很麻利、灵活，也有非常明确的主观，他们也喜欢搞关系，所以在小范围内也有一定的群众基础，也具有一定的号召力和影响力。所以他们也轻易飘飘然，也有些自由散慢，甚至目中无人，我行我素，既不会反对公司意见，但也从不会听从公司安排，按照自己的想法做事。”大家又一次认同地点着头。
旁边的Helia也马上分享了自己团队的情况：“除了大家介绍的一些情况外，我的团队里面有一个员工，他是对于公司的任何人和任何事总是存在逆反心理，到处扇阴风，点鬼火，事事抱怨，事事抵触，像毒瘤一样破坏着团队的凝聚力，真的比癌细胞还可怕。”
金教练补充问道：“那么，他的工作成果怎样呢？” Helia立即回答：“对于布置的任务和工作，他往往也不能及时完成，我们也试图交给他一些重要的任务，想以此来培养他的工作责任心和激发他的工作热情。但是，重要的事情他完全做不来，一点头绪都没有，后来我们也不放心再交给他做了。”
最后，来自教育行业的梁经理也悄悄举了手：“我们行业也比较特殊，比如说，能力超强的怀才不遇者也沦落为了刺头员工。他们比较聪明也很有独特的个性，往往能提出非常专业的观点，还有一些专业的点子。他们的聪明才智也为组织带来了很多改变，这也是他们的骄傲，同时他们也希望能够被公司认可和欣赏这份才能。但是，公司并没有满足到他们的需求，所以郁郁不得志的他们也慢慢开始沦落为“刺头”员工。”
听完大家的介绍，金教练非常满意地点了点头，对大家的分享也做了一个总结：“ 非常感谢大家的分享，根据大家的分享，我们发现每个企业都存在不同的‘刺头’员工，所以‘刺头’员工的管理问题是每一个企业都回避不了的管理挑战。如何处理好这些人之间的关系，化解彼此的矛盾，化解他们和组织之间的冲突，对于很多管理者来说是一个具大的挑战。根据大家的总结，我们也不难发现，在企业‘刺头’员工大概可以分为以下几种类型：
1、怀有个人英雄主义思想的业务和管理高手；
2、和公司一起成长的老员工，既是公司的功臣，又是公司的‘刺头’；
3、具备后台的资源拥有者；
4、有清晰主见、小有能力的年轻管理者；
5、心态及其负面的组织破坏者；
6、怀才不遇者。”
金教练继续问道：“面对上面这些‘刺头’员工，大家有什么感受啊？” 现场马上开始七嘴八舌地回应：“既爱又恨”，“ 有时想杀鸡给猴看”，“有你死我活的想法”，“有时感觉他们没道德、没良心”，“很无奈”，“想好好给他们洗*脑洗**”……
金教练指了指白板上学员总结出的感受，笑着问：“ 针对大家刚才反馈的感受，大家有没有什么新的觉察？”“新的觉察？”现场马上开始安静起来，大家一起看向金教练写在白板上反馈的关键词。
Helia马上低声回答到：“针对这件事情，我们也很负面。“ 李总补充道：“我们第一时间也来不及指责、责备。” 大家也无言的点着头，表示认同。
“非常感谢大家的觉察，那么我也很好奇面对这些‘刺头’员工，大家又做出了哪些改进的努力呢？”金教练继续问到。
现场又开始热闹起来，大家争先恐后地回答自己的一些管理举措、激励举措。其实，总结起来，无非也是管理上常用的一些通过制度约束或者通过一些常用的激励满足他们。
听完，金教练再次追问道：“那么，大家觉得各位出台的措施，执行下来效果怎么样呢？”大家异口同声地回答到：“没什么明显的改善效果。”于总小声地补了一句：“有些员工反而变得变本加厉。”
金教练马上反问：“那么，为什么会没有明显的效果，或者是变得变本加厉了呢？大家有分析过原因吗？”现场又开始安静下来。
金教练继续说到：“首先，‘刺头’的形成与公司内部的管理或管理人员对这些‘刺头’的处置方式不无关系。他们真的一开始就是‘刺头’员工吗？ 请问，各位管理者在出台各项举措时，是基于哪些具体的因素出台的呢？又是为了达到什么样的成果而出台的呢？”现场开始面面相觑。
金教练又继续补充到： “万事都有因果，大家有没有深度地思考过，不同的‘刺头’员工为什么会变成‘刺头’员工？他们的‘刺头’背后会不会有正向的需求呢？如果有，不知道哪位管理者在出台制度前和这些‘刺头’员工们进行过一次深度的会谈，真正去了解他们的需求，他们的渴望？有没有把他们的需求反应在干预措施上，让他们的需求得以满足？而不是只是站在公司的立场上，管理的立场上，急于想要解决这些行为，而出台制约他们‘刺头’行为的措施？”训练营的氛围瞬间变得特别寂静，每个人都开始沉浸在自己的思考中。
过了片刻，金教练轻松地说：“其实，我们刚才所说到的‘刺头’员工，都是说‘刺头’员工所具有的行为。那么，针对这些‘刺头’行为拿出干预措施的时候，我们有没有深度挖掘过他们为什么会成为‘刺头’员工的根因呢？这个非常关键。不同的人，成为‘刺头’员工之后所体现出来的行为可能是大同小异，但是成为‘刺头’员工的根本原因可能会有不同的差异。所以，当我们做出干预的时候，我们必须要了解这些表象背后真实的根因，这才是他们这些行为背后传达的正向的需求，而且这个根因每个人都会不一样。”
大家慢慢开始认同地点着头。“所以，接下来，我们一起追根溯源，理清成因。好吗？”金教练接着说。“好！”大家期待地回应着。
金教练一边发放《“刺头”员工分析表》，一边布置任务。请在坐的各位，每个人都先去找一位，最先想要影响或者是改变的“刺头”员工，然后，写下他的名字。然后，依次写下：
1、我为什么想要影响TA:
2、开始变成“刺头”的时间：
3、开始变成“刺头”的事件：
4、变成“刺头”的根因：
5、变成“刺头”背后的正向需求：
6、接下来的改进措施、干预方案：
给大家30分钟的时间，我们认真思考一下整个过程，并且重新拿出我们的干预方案。30分钟很快过去了。能够感觉到每个人都很兴奋，每个人也都拿到了新的一套改进措施或干预方案。
最后，金教练开始做了最后的总结：“各位，大家有什么新的收获？”
于总说：“原来我们的员工背后有很多值得肯定的核心品格，比如他们喜欢贡献、也比较坚持。本次分析对我最大的收获就是员工需要被接受、被授权、被认可，这里他们的第一心理需要。”
郑总说：“我发现，作为老员工他们同样渴望被理解， 希望能拥有安全感。原来每个人都需要不同分析，区别对待，这样方案才能有的放矢。”
蔡总说：“第一次这么认真考虑，员工的行为背后有什么需求，发现原来员工的不当行为背后，都有正向的需求，他们想要被认可、被欣赏、被追随。”
李总说：“我发现我的“刺头”员工需要充分的授权和信任，不要对他们带有有色眼光，其实他们还是非常愿意支持他人/支持公司的。”
Helia 说：“比起直接从问题探索方案，更重要的是剖析引发问题的根因到底是什么，这样才能从本质上解决问题，我总算知道为什么以前出台那么多政策，都没有效果了。”
梁经理说：“真正学会从他人的角度分析问题，发现员工的需求被满足了，组织需求才能被满足，让我真正做到以人为本的管理。”
金教练非常欣慰地看着大家，回应道：“看来大家已经发现了原来所有的‘刺头’员工都有不同的根因造成，一定要具体问题具体分析，找出背后的根因才能真正解决问题了。”又继续问道：“那么，大家的干预措施和之前的有什么本质的变化了吗？”
“有！”大家异口同声的回答：“最大的变化就是以前都是站在公司的立场、管理者的立场，更多的是制约型的、惩罚型的干预措施，哪怕是激励也只局限于物质激励，但是现在更多的是站在员工的立场，去考虑员工的需求，更多地考虑双赢的举措了。”