万周按
万周收到书评一篇，作者阅读《道路与梦想》、《以奋斗者为本》、《失控》、《CEO说》等，结合万科十年经历，独立思考，情真意切。（题图系王石摄影作品）
2007年进入万科，彼时王石已成传奇，周围新动力十有八九都是王石的粉丝。《道路与梦想》06年出版，07年新动力营上王石的签名书籍七八十本被一百多号人争抢。同公司的新动力抢了两本递到我手里，脸上的幸福感犹在眼前。那个笑容占据了一个窗口，透过那个窗口，可以看到最初的自己。
我大概是个慢热的人，对万科、对王石都没有个人崇拜，吸引我的是它说“人才是万科的资本、阳光照亮的体制”。2016年万科周刊曾发布文章《最长的一夜》，领航者们说的最多的是“最宝贵的是人”、不能忘的“那份初心”。转发后写下一句“人间正道是沧桑”，就接着和小伙伴们去看地了，因为知道，各司其职，为彼此坚守。
十年之间，人来人往，我对王石仍然没有个人崇拜，也经常诟病企业现状。还在的原因，我大概不会跟你说理想和情怀，任何关系的长久基础是一种需求和选择。万科之于我也是一个选择。宁高宁在序言中评价王石，“学习、探索、改变、提升”，“他的改变和调整比看他的成就重要，看他对自己信念的坚持比看他在企业管理上的一些技巧重要。”王石的个人特质扎扎实实地变成了万科基因的一部分。而这种基因也像一块磁铁吸引着有同样“初心“的人。
在职场上，大概有这么两种人，“想做大事的”、“想做大官的”，这两种人有各自不同的行为方式和生存法则。万科的土壤毫无疑问更能滋养“想做大事的”。这些人的特质是不断重复着这样的自虐过程：创造舒适区——走出舒适区——创造舒适区，乐此不疲。而之所以会这样，并不是因为这些人有多伟大，而是万科文化和人才选用标准支持甚至推崇这样一种精神特质。所以万科文化似乎并不需要继承，它就在这些人身上，乐于学习、追求探索、渴望改变、持续提升，你能追随它，你就还在；哪天跑累了，也会去看台，为它鼓掌。
在正确的道路上坚持走下去
作为房地产行业的领跑者，万科一直被追捧，市面上也有很多人研究万科、写万科、总结万科的管理方法、管理技巧，各个专业层面的分析五花八门。但没有一本是万科官方出品，《道路与梦想》、《大道当然》更多是忠实记录万科的发展史，而万科的文化、核心价值观需要你从一个个事中去体会。我想没有写或许是因为我们走的太快，或许我们还没有找到最合适的表达，亦或许时机未到。如今看来，天时地利人和，促成了事业合伙人理论体系的形成、万科文化内核的提炼。
“事业合伙人”在2014年提出，“共创、共担、共享”，之后“持股计划”、“跟投机制”、“事件合伙”相继诞生，过去数年在风雨中孕育生长，时至今日，不确定性仍然存在，但这并不影响我们在正确的道路上坚持走下去。“持股计划”将“职业经理人”和“事业合伙人”合二为一，公司管理层、骨干和股东利益一致，解决了职业经理人“旱涝保收”的问题；“跟投机制”让项目具体执行团队参与进来，基本做到了让执行团队的各个层级的利益高度一致，无论职级高低都能站在全局的角度去思考、管理、创收，“力出一孔、利出一孔”。
而“事件合伙”被外界关注较少，因为和“利”不那么相关，但个人感觉会对公司未来产生深远影响。这种微组织形态非常好的实践了凯文·凯利在《失控》中提到的“去中心化”、“自下而上的分布式管理”，智慧和活力在基层得以涌现。在房地产开发的环节中，我们产品线上的问题大概都可以通过这么几个人去解决，营销、设计、财务、成本、采购、工程，每六个人的排列组合完全可以应对产品开发过程中的所有突发事件。这六个人之外的人之于这个项目所起到的作用大多是“监督”、作为能力中心的“指导”。“领导力”和“决策力”来自于微组织的个体，每个组织正常运行的的向心力不是“某个人”、“某个专业”，而是“制度、文化”。没有上级领导直接干涉、团队目标明确、信息流转快速、应急应变能力强，在微组织作战过程中，个体能力得到最大程度的锻炼，连接每个微组织的是必须坚守的文化底线。这种变化既不用承担组织架构重组带来的风险，又可以借此“谋求组织持久的不均衡态”。微小组织带来微小变革，焕发整体组织活力，而自下而上的领导力、决策力的提升也将为组织抗风险能力加码，而这也将奠定企业“高度自治”、“基业长青”的基础。
1998年，华为基本法诞生，彼时，华为名不见经传，时至今日，华为成为中国企业的领军者之一，膜拜朝圣者众。回头看，在20年的发展中，尽管技术革命日新月异，但这家企业的内核包括战略方向、核心价值观、朴素的管理理念并没有变，有的只是扩充、充实、适应性调整。伟大的企业，似乎都有这样一个特点：核心价值观是企业成功的基因，企业航母的永动机，不管如何调整、变化，内核的东西不会变、也不能变。而这些内核也往往没有什么高深的要义，比如华为说以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，比如万科说客户是我们永远的伙伴、人才是万科的资本、阳光照亮的体制、持续的增长和领跑、同心者同路。
面对客户少些傲娇
今天，华为是我们学习的对象，我相信华为也有华为的问题，但我们擅长的是取他人长补己之短，比如——对客户。华为说“要以宗教般的虔诚对待客户”，万科说“客户是我们永远的伙伴”。这里差异是万科对于“平等”、“开放透明”和“对人的尊重”的执着。求同存异，关键是我们是否一如既往地亲近、重视、理解、尊重我们的客户与伙伴。我非常认同拉姆·查兰在《CEO说》中提到的“与客户直接的、未经过滤的接触和沟通非常重要”，“很多公司之所以陷入困境就是因为管理者失去了与客户的接触”。
2008年，房地产行业受到巨大冲击，销售锐减、降价逼近成本线。12月的北方，我当时所在地区公司全体员工无论职级大小上街发传单，经理级以上随机挑选客户，像推销员一样上门约谈客户。我始终记得我当时的部门经理在寒风中瑟瑟发抖的尴尬表情，也正是这样的经历让初入职场的我深深感受到商业社会的残酷，也使我在此后的职业生涯中面对形形色色的客户、合伙伙伴时，少一份傲娇。外界评价我们或我们调侃自己时，多会提到万科人不太接“地气”，这“地气”如果在阳光照不到的地方，不接也就不接了，可如果这地气是客户，不接就不是个性问题，而是生存问题了。
我不知道新一代的万科人有多少这样的机会去理解感受这份残酷，郁亮讲“为客户省成本”，要求从客户角度出发而不是专业追求出发。跟投制度一定程度上解决了这部分问题，但“职能竖井”仍然存在，能否打破专业壁垒、层级壁垒形成更加扁平的客户沟通渠道？能否将这些信息做系统化整理，形成闭环改善？每每想到这些，想到偶尔降临的风暴，想到可能来临的“青铜时代”，甚至“黑铁时代”，总是不安的。
万科十年，最深的感触是始终在和这家企业经历着思想上、精神上的“长征”，未来充满了不确定性，国际环境、行业政策、商业环境、股东、合作伙伴……一切的不确定性基于人性的不确定性。而身在这条巨轮上，唯有一致的行为准则、信仰信念，才能化不确定为确定。我曾在万科周刊内刊发表文章，借用其最后一句来结尾：无论如何我们都和这个企业走在了通往伟大的路上，终点始终在变，同路已荣幸之至。
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