作者 | 郝斌
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
眼看2022年已进入了尾声，这一年着实不容易，从年初的疫情再次爆发，之后便是各种核酸、各种风控……“大蓝板子”已经成了城市的一道“风景线”了，想必大家聚在一起也总会“吐槽”吧。
这些天，随着最近全国防疫政策的骤变，做生意的貌似也多了些许信心，预测即便有阶段性的低谷、但整体的社会运转节奏会进入下一个“相对正常”的阶段。
回顾过去的三年，几乎每个时间段都有大批量的门店选择关门，汽车服务世界统计的单一平台数据便是“每年转让的汽服店总量在2万家上下”；当然，也有一些门店反而实现了逆势增长，这就是所谓的“有人欢喜有人忧”吧。
今天就跟大家分享一家逆势增长的门店，希望可以跟大家一起做些学习和借鉴。
01
这位老板（下称刘总）做汽服店已经是第11个年头了，目前有2家门店和一家在建门店。在经营的店一家将近600平米，3个洗美工位、4个机修工位；另一家900平米,4个洗美工位5个机修工位，两家店目前的盈利能力都还不错，第二家店其实是去年新建的，但每月产值也比较可观。
第三家在建的门店是今年新开的，也是900平米，5个洗美工位、4个机修工位，准备主攻“高端洗美”。
这位老板出身4S店服务经理，2010年年末的时候选择离开4S店，本打算做其他行业生意的他，因为客户随后的一句话，萌发了“自主开店”的想法。
于是乎，他联系了几个以前关系不错的同事，最终有1个大工带着学徒，和他一起开了个快修快保店，面积不大才2个工位，但因为有熟人给他推活，所以这家店生意起步很快，也经营了3年多时间。
时间来到2014年，刘总的店生意越做也好，便想着扩大一下店面、也准备扩大一下人员队伍。团队一起商量了几次，最后有人负责选址、设备、装修，有人负责人员招聘、开业活动，同时团队也没忽视老店的管理相关工作。
最后结果很不错，新店如期开业、只用2个月便实现了盈亏平衡。
在谈到这里时，刘总一个劲儿的夸宋姐，如果当初没有宋姐一起干，也不会这么达到盈亏，同时宋姐就是她的福将，还是非常感激她的。
这里着重和大家分享一下，这家新店是如何快速达到盈亏平衡的。
02
当初刘总要开新店其实有两个目的：一是觉得大势所趋，二是第一家店规模很小，同时房东租金涨得太凶，所以想着在方圆3公里内开第二家店，日后再替换掉老的门店。
因为有了替换老店的想法，所以新店开业活动中，老客户转移的动作和需求也比较大。而团队里的宋姐是4S店服务顾问出身，细致将老客户进行了分类，针对高品质客户推出了”储值赠送洗车”的活动。
所谓的储值并不是预付款模式，而是卖保养卡，这在当时还是不太多见的，宋姐也是从”4S新车销售赠送保养”的活动演变来的，用保养卡锁定高品质客户，可以减少这类客户的流失。
同时，保养卡没有一味的追求低价，因为购买保养会送洗车，所以要保证一定的毛利率。那时候保养的时间和里程还不是现在的1年1万公里，大部分还是6个月5000公里，保养卡设计了两种，2次保养和4次保养，赠送洗车为6次和12次，每月1次。
并且，宋姐还设定了相关福利，例如保养卡客户期限内洗美、维修享会员价，无需进行其他储值；5公里免费救援（不含拖车）；年节不溢价；预约机制等。
针对新客户，老板并不主推保养卡，而是保养赠3次普洗，每月1次；
针对洗车新客户，制定的则是市面上常见的洗美卡。但店内对于维修、洗美的质量把控做得非常不错，并加入了4S店的回访模式，所以整体客户认可度相当高，不少客户都介绍了新客户，并且购买了保养卡。
03
当然，开新店好的活动很重要，因为能最快把店里的生意激活，但服务品质的把控、客户回访及提醒机制，才是新店迅速达到盈亏平衡的关键。
关于这些方面，当时我也提了几个问题，下面就给大家呈现以下（宋姐答）：
问：维保、洗美的品质是如何保证的？
答：服务的品质是咱们区别其他门店的核心点之一，关于这个点我们在新店筹建的时候就定了下来，并且我们也会坚持下去。
首先，我们想把店内“主打服务品质”的思想贯彻下去，从思想上让员工与我们同频。
其次，就是先重点打造出“标杆”，让其充分的影响其他员工，同时我们也会带着员工一同去做，慢慢的就变成一种习惯了。
再者，便是制定了相应的奖惩制度，做得好的必须奖，做得不足的及时指出并指导其改正，做得差的不仅要罚还要罚得心服口服。
问：在推崇服务品质的时候，咱们有没有遇到什么难题？是如何解决的？
答：难题肯定会有的，但好在处理及时、得当，并没有造成大损失。当初跟着老板一起开店的一个师傅属于技术派，在客户服务上的观点跟我们有不小出入，他认为把车修好、疑难杂症能解决，就可以了，至于非技术的服务就那么回事，毕竟咱不是4S店。
当时也跟师傅没少沟通，但始终无法达成一致，最后便“分家了”。在当时确实是个不小的打击，好在我们人员准备做得不错，但在情感上影响很大，现在我们提到这个事情也挺无奈的。不过凡事都具有两面性，好的一面，就是员工看到了我们要主打服务品质的决心，大家配合度比以前要高出很多。
问：为了服务品质损失了一名“开国元勋”，您觉得值得吗？
答：一起打拼多年的兄弟没能走到最后，大家都很难受，但为了我们的“初心”，总是要做些牺牲。关于这个事，刘总事后说过，大家一起合作，合的是“三观”和“资源”，如果三观不同，再优的资源也不可能长久，所以长痛不如短痛。
问：当初您为何决定把4S的客户回访、预约机制植入店里？
答：我在4S店有多年的工作经验，客户的回访已经融入到骨子里了。有效的回访肯定是提高客户忠诚度的方法之一。
以前4S店这个工作是交由客服部进行的，但我们的修理店不可能有客服部，只能是我们前台进行回访及主动预约。当预约客户到店后，门店人员可以第一时间接待，并称呼出姓氏，对客户的体验值提高有明显提升。
问：当时有没有遇到什么阻力或客户抵触的事情？
答：阻力倒谈不上，就是工作量明显上来了。后来我们及时补充了2名前台人员，并进行了相应的培训及分工，到现在这一块都非常顺利。分工的话我们是定期轮换的，这样不至于人员歇班、工作就停滞了。
客户抵触的事情多少有一些。但多年4S店的工作经验还是有很大的帮助，比如打电话的时间、话术等，我们少走了很多弯路。同时在客户到店的时候，我们也会告知后续将有回访，所以客户的接受度还可以。我们大部分回访都是以微信形式进行，平时我也会及时关注回访情况，适时与前台进行工作沟通，舒缓一些打电话遇到的“压力”。
以上便是当时的一些问答内容，希望对大家能有所帮助。
笔者自己的感知是，一家好店的成长轨迹、尤其是这种“新店开业2个月实现盈亏平衡”的店，他们的好是有迹可循的。比如这家店的很多做法，同期能做到的汽修门店可以说是凤毛麟角，现在能做到这些的都算少数，所以能做到这些，这家店的情况、包括要开业的第三家新店，后续经营都不会太差。
对于第三家店的开业，老板其实也做了预案，毕竟这个大环境下开店是比较吃亏的。新店是采取“不用出租金、分工”的形式，老板已制定了两套方案跟合作伙伴做了持续的敲定，一方面解决了门店的一大成本，即便利润会少，但抗风险能力明显提高；另一方面也获得的新资源。再加上差异化的服务体验，笔者结合成本和门店位置等因素后，判断新店开业会很快达到盈亏。
现在全国已经放开了，生意再不好也不能再拿“疫情”当借口了，在能力范围内，务实的基础上进行有效“创新”，争取做到人无我有，人有我优，是条有效的捷径。