【孟宏伟在2023年大中华地区HRVP高峰论坛上的演讲】
近日，广州迪芃企业管理有限公司创始人孟宏伟先生受邀参加“HR创见大会-2023年大中华地区HRVP高峰论坛（深圳站）”，从HR负责人如何成为一个企业发展成长要依赖的核心要素出发，解析了HR负责人要入好四个局：老板局、大势局、人性局、业务局，以及四个局的本质内涵和对HR价值产出的要求。
导 读
要成事，先入局。 要想进入未来企业的发展局，要想HR能够给企业的发展带来真正的价值，HR从业人员，尤其HRD、HRVP，一定要真正的入局，不入局你就在外围打转，不会成为一个企业发展成长要依赖的核心要素，你的价值将不可能真正的被企业所需要。要入什么局？ 一个企业的HR负责人要入好四个局：老板局、大势局、人性局、业务局。 怎么入好这四个局，这四个局的本质内涵、对HR价值产出的要求是什么？下面跟大家来探讨。
刚刚过去的大疫三年，几乎改变了所有的事情，也深刻影响和改变着HR行业和团队。回顾过去三年，几乎在所有行业、所有企业，HR工作更多的是专注在一个主题上-减员降本。这成为了几乎所有企业HR在这三年期间共同面对的一个最核心的任务。而HR原来引以为豪的，能够给企业发展带来驱动价值的选育用留各个环节相对成熟的职能管理，在过去三年中极大的被弱化、搁置在一旁 。
股东要的是不断的节约成本，能让企业活下来。所以在过去的三年，整个HR行业陷入了迷茫期，很多人在谈到到底我们HR的专业价值何在，我们能给企业带来什么价值，贡献点何在的时候，大家都很无力、很迷茫。为什么会出现这样的情况？因为全球经济，中国经济，中国的各个产业和企业在过去的几年所面对的问题非常具体，所有企业几乎是把核心的重点聚焦在两件事情上：一是怎么保现金流，让企业活下来；二是怎样做好经营，为现金流做贡献。所以财务和现金流的问题是过往所有企业面临的共同的最大问题，是能不能活下来的生存问题。为了保现金流，只有能直接转化成财务价值、能贡献现金流的经营，能直接带来财务价值的管理动作，才是股东要关注和保留的，跟经营和财务价值没有直接帮助的动作一概会做减法。这时候你的老板怎么看HR？他就需要HR能够真正为当下经营的增收、回款、降本、提效带来直接的贡献，不能带来的将一概作减法去舍弃，因为企业面对的问题是能不能活下来的生死问题 。
疫情之后这个情况是否会好起来？疫情之后HR的方向是什么？将何去何从？未来发力的重点在哪里？是不是说疫情之后，我们再回归到疫情之前的模式，就找到了价值逻辑、找到价值共同点了？可能答案不是这样。 三年疫情是一个分水岭，疫情之后所有企业所面对的发展挑战、所要做的价值创造逻辑，与疫情之前已经是两个时代、两种逻辑。 所以面对这样的情况， HR就要学会在疫情之后进入到企业新的发展逻辑当中来，如果还用过去的惯性希望做出未来的价值几乎不再可能。
所以跟大家分享的主题叫“入局”。入什么局？入如何给疫情之后的企业带来价值创造的局。 而这种入局就要求HR要从传统的职能型真正的转型为经营型，能够为经营和财务带来价值贡献的HR。 再做过去传统职能型的HR，将不再符合未来整个产业和企业发展的需要。当然不是说传统的职能型HR没有价值，传统的HR将越来越变成HR的基础工作，而HR的价值工作一定是入经营的局，为企业的价值增值带来创造和贡献。HR将面临巨大的转型升级的挑战和趋势，这是一个迫在眉睫的事情。
一、入老板局
实际上不同的HR负责人在老板的心目中价值定位和认知是不一样的。HR负责人在老板的心目中有三种不同的价值定位。
1、助手管家型
助手管家型的HR负责人有如下特点：首先，他是人力行政的职能负责人，重要的是他会成为这个公司的内务管家，常规人事行政的事，需要一个放心的、用得顺手的、负责任的一个内部管家来帮助老板。他的核心职责就是做好老板交待的、需要管理好的日常事务。这类HR可能是公司的人力总、人力总监，也可能被定位为人力经理。在很多公司存在这样的人力资源负责人，但实际上他是一个助手管家型的。往前推10-30年，大量的HR负责人都是在扮演这样的角色，但是在今天还是有一部分人在承担这样的角色职责。
2、职能管理型
职能管理型的就是疫情前太多的企业HR习惯的、最熟悉的这样一个角色和职责的存在，但在疫情后，不得不发生一些大的升级转型，否则就会被企业的价值逻辑所边缘化，这体现在你对价值创造的支撑度将会越来越弱。职能型的HR负责人，是人力资源职能分管或是职能负责人，他负责的是职能建设和业务协同，是老板商议职能问题的对象。老板想商议人力资源的问题、管理机制的问题就会找他。他们在企业可能是人力副总裁、人力总经理、人力总监这样的角色。但随着疫情三年的洗礼，疫情之后会发现疫情期间这些企业大量的减员降本，减的环节是什么？招聘、培训的动作停了，企业文化原来倡导的很多导向和动作也停了。在此情况下，人力资源的价值何在？大家从业的价值感何在？实际上这种价值就在于老板看你为企业的财务有没有在创造贡献，你对企业的经营提升有没有带来直接贡献。凡是跟经营的提升、跟财务贡献不强相关甚至会增加财务负担的东西，一概的做了减法或者舍弃。你不入这个局，你自身的存在，在疫情三年中都会成为很大的问题，那疫情之后又何去何从？所以，习惯满足于仅仅做职能型的管理者，做选育用留的HR来讲，他将不再符合未来企业竞争、企业发展的价值逻辑的需要，这一点我们共同要有非常清晰的认知。
3、事业伙伴型
这类HR负责人在老板心目中的定位是事业伙伴型的，他在企业中的存在非常重要，首先他是班子成员，也许会是上市公司董事会的成员，还有他一定是战略委员会的成员。老板在探讨公司发展战略、生死存亡问题的时候，他一定是老板沟通讨论的对象，是企业大脑的一部分。HR提升自我价值，提升重要性的核心是什么？就是提升我们给企业价值创造的支撑力度。作为一个HRD、HRVP没有进入到企业的大脑中发挥价值，会不会成为企业的核心啊？是不会的。你办事得力、忠诚可靠，但当你不能在企业的大脑中发挥价值的时候，永远只是一个执行的主体。 只有真正进入到企业的大脑中，帮老板解决生死存亡、解决发展问题的时候，你才是他的事业型伙伴，这才是真正优秀的HR该扮演的角色和发挥的价值。 所以要从职能型往事业伙伴型转变，这样HR才会有突破，才会有希望。
所以入老板局，不是说老板喜不喜欢你、信不信任你，而是你是要入老板的价值局。老板的价值局是什么？老板认为企业怎么发展更好、怎么能够解决重大危机、怎么能够活下来的时候，他会把你当成一个非常重要的伙伴来共同商议、共同来找破解之法、共同规划未来。只有这样，HR才是真正的入了企业的价值局，入了老板局。可能我们暂时没有走到这一步，但要知道这是一个方向、是一种路径，是我们为之奋斗的、具有重大价值空间的提升要求。所以第一个入老板局，我们可以这样来理解。
二、入大势局
1、中国经济三重压力下企业决策判断的基本准则
所谓入大势局也是入战略局，就是说你能不能成为企业的大脑。当下公司的发展规划，要不要转型、要不要升级、要不要做关停并转等这些重大战略问题的时候，你有没有能力入局？如果这时候公司在讨论这些事情，你根本就被放在了会议室之外，只是提供了会议组织、后勤服务，那你根本就没有进入到公司的大势局，你就不是公司的大脑构成的成员。
所以这时公司HR的价值和角色被其他职能弱化、被边缘化，也会是必然的事。要进入战略局，对HR负责人实际上是要有很高的要求。对宏观、中观、微观，对产业、同行都要有非常清晰的、系统的、全面的认知。这时候只懂HR的选用育留，你在战略会议上谈什么？你的建言献策能是什么？实际上个人是要有全方位的、很高的中宏观的能力及视野的要求。
我们看怎么来理解中宏观，从疫情之后的今年开始，预计到未来的4-5年内，全球经济的基本判断是衰退或下滑。再看当下我国在面对三重压力下，所有企业家（老板）在做决策的时候，他们会有哪些共同的、一致性的判断？就是要了解这些趋势，不了解若还在说是不是应该调薪了，是不是该进人了，老板一听就来气，是不是？说话都没上道，老板怎么跟你共同探讨发展问题。疫情之后，三重压力有所缓解，但离真正解除还很远。三重压力是什么？预期转弱-信心不足了，这信心比黄金还珍贵。需求收缩-消费的欲望越来越低，消费降维了。五一期间大家看这个数据，虽然出去的人多了，但是人均消费低了。供给冲击-源头的原材料，像澳大利亚的铁矿石、美国的芯片等，这源头受到了地缘政治、中美贸易摩擦、国际金融秩序等的影响，从而巨大的扰动了我们的产业链，供给开始受到冲击。这样的宏观环境下，企业在做决策的时候，有什么样的一些基本的决策基准呢？
从八个方面来看。 宏观上 ，所有企业现在对中国经济的发展都是谨慎乐观的。中国经济正在经历U字形的恢复，不是V字形的，而且这个U字形的底部有可能很长。所以中国经济的发展是在向好，但是要谨慎乐观，并不是一下就会起来。 在财务上 ，所有的企业持续降本增效、严抓颗粒归仓，全力以赴保障现金流安全。 经营上， 促进经营提升，探索新的、更好的经营模式，全力以赴增营收抓回款。 投资上， 民企还是非常谨慎的，短期没效益的不投、长期看起来有收益但投入大的不投。但是央国企会投资，表现可能相对比较正常，为什么？中央政府、财政部、地方政府对央国企投资来拉动GDP发展会提出考核要求，所以他们必须投、不得不投。我们的新老基建，这些都是靠政府、央国企等投下去的。我们说一季度的GDP增长4.5%，就是因为民企投的很少，但是央国企正常在投，否则GDP增长到不了这个数。 资产上， 关停并转的力度在进一步的加大，保留优质的、有现金流的业务，长期投资过大的业务，都开始关停并转。有企业做芯片，3000人的团队说裁就裁掉了，为什么？就是因为投资周期过长，收益暂时看不到。 融资上， 严控负债结构和比率，谨慎举债发展，银行给钱都不借了。 团队上， 以“盘点优化+点上提质置换”为主流，企业仍在进一步在盘点优化。 管理上， 紧密围绕财务安全与经营改善，加强积极变革。疫情之后实际上中国的经济是在缓慢的恢复，但是企业面对的挑战和问题是什么样的？核心还是两件事情：第一，怎么让经营能够改善，第二、怎么样让财务安全。在疫情之后，HR想回到疫情之前，做以往的选用育留就好了，这是不可能的。疫情之后，面向未来，你不能在经营提升上、财务价值创造上做出价值来，也许第一，你所在的HR有可能被边缘化，第二，有可能你被边缘化或者被拿掉，老板要的是能发挥价值的人。
2、大势的政策背景与底层逻辑
现在开始，HR正在面临着自身的转型升级这种巨大趋势的要求，这种巨大趋势没有人可以打破。相信大家已经很强烈的感受到了这种趋势，不是未来，现在已经真正的开始了。当然要入战略局，我们就要有战略的思维和知识结构，要有战略的信息储备。
研究宏观要从货币政策开始，我们看全球的经济变化是不是从华尔街、美联储这种货币政策开始的。中国的货币政策哪里出？央行。要能明白降息意味着什么，升息意味着什么。我们知道了货币政策之后，接着是财政政策，财政政策是积极的、稳健的，还是紧缩的，税收政策是什么？财政赤字的政策是什么？当我们了解这些后就知道中宏观在发生什么变化，从而对第三，投资和消费政策有什么影响？你的企业属于老基建还是新基建行业？你的企业是不是属于一带一路上的产业？当下对哪些行业、哪些产业有消费刺激和消费补贴，它跟你企业有什么关系？要不然谈什么战略，你怎么给老板建言献策，你怎么说怎样关停并转或者转型升级，你怎么在这个战略的台桌上跟别人对话？这都是你背后的研究和储备。对于国际收支，如果我们是贸易型的企业，这对我们企业会有什么样变化和影响。社会与稳定政策中的人口政策、教育政策、医疗政策等，和我们的企业有什么内在关系？最后落到我们自己所在的产业政策上正在发生什么样的变化。这些都是作为一个战略布局的人，你必须头脑中要有个知识结构，你是要做深入研究的。大家说HR要做成这样啊？你HR一把手做不成这样，你就没有办法对话公司的战略。因为现在的战略在每一个企业来说都具有更大的挑战性、风险性和不确定性，精准的判断就变得非常重要。那你要是想进战略，你就得针对这些问题来提升和要求。
以往的企业有两个角色是好做的，一个是CHO、一个是CFO。CHO做好选用育留，CFO做好传统的融资、账目、报表、税筹，都能够相安无事。但是现在企业对CHO、CFO的要求，越来越变成战略性的要求。而且这两个岗位跟那些CEO、COO一样，稳定性越来越差，因为企业的要求越来越高。传统型的能力和兑现价值的方法将不再符合企业在新市场环境下的战略要求，我们一定要看到这种发展的变化趋势是非常明显的。
三、入人性局
回归到人力资源，选育用留这些工作仍然很重要，但它只是基础性的工作，关键在于人力资源的一切举措一定要转化成对经营和财务价值的贡献，而不是职能本身做到位就可以了。HR怎么在这个情况下凝聚战心、提高战力？怎么样在经营的各个环节上能够降本增效、保留核心骨干，能够让公司的干部、员工跟公司共同奋斗来穿越周期？
所以人力资源做的文化、做的干部和员工管理，或者考核激励，这些机制是不是真的入了人性局。 入人性局是你能够凝聚人心、集结战力，跟公司同呼吸、共命运。 过往的若干年，中国经济的高速发展，HR习惯于在公司、在产业走上坡路的时候做大开大合的人力资源管理。文化调性很高，大家讲家文化。激励机制的力度也很大，拿下项目的要奖励，拿来融资的要奖励，做成销售的要奖励，做成专项的也要奖励，最后财务结果还没达成之前，已经设了若干环节的奖励。现在企业进入了严重的下行期，这是生死存亡的时候，过往的逻辑能不能达到现在的要求了？HR陷入了迷茫。 如果HR只遵循过往的逻辑，企业如今从上行期跌入了严重的下行期的时候，你还是上行期大开大合的人力资源的打法来延续到下行期，请问老板对你恼不恼火？股东同不同意？ 那你应该怎么样进入到人性局？让公司的文化机制、考核机制、激励机制、干部机制真正的能够伴随公司、支撑公司穿越周期。如果这时候HR倡导的文化、考核激励、干部和员工管理，在企业出现下行的时候，这些变成了是在严重的绑架公司，公司任何事都做不了。一做人员优化，大家反对；一说降薪降本，大家*制抵**；一说取消激励，大家抱怨。那么大家亲自制定的HR机制和管理，就会成为公司穿越下行周期时候的后矛，而不是后盾，不是助力而是阻力。
我们有些HR经常抱怨老板，说老板小气得很，每个月工资表都算好几遍，又是裁员，又是降薪，年终奖还不发。大家想一想，下行期挑战最大的是股东，HR是自己定位成一个打工的，还是为这个职能负责，或者对自己有更高的价值要求，想成为公司的事业伙伴，帮老板解决生死存亡问题？HR本身是有使命和责任的，不履行好这种使命和责任，陷入迷茫或者被边缘化，会成为发展的必然。进入人性局不是等于进入员工局，HR的工作既让员工接纳，也要让股东接纳，最终是双方能够形成共识，效果是凝聚战心、形成战力。 所以HR原来习惯的这些考核激励、干部管理、文化价值观，不是不重要，而是它要符合下行周期，当穿越周期要解决生死存亡问题时它们要真的有效才行。 股东不认同，员工不认同，人心和战力就无法凝结，所以一定要入人性局。
四、入业务局
最终要入的是业务局。入业务局就是两点：第一，怎么助力做好经营；第二，怎么帮助产生财务价值。大家说，为什么和我们HR反复讲经营和财务啊？各位，因为现在股东关注的就是经营和财务啊，在解决生死存亡的问题，你不解决这个问题就活不下来，那么其他的一切还重要吗？都不重要了。所以中国市场改革开放四五十年，虽然也经历过周期，但那都是小周期或不完整周期，货币政策一改变，财政政策一刺激，经济马上就重新反弹。说是我们经历周期，但那不是真正完整的周期，但是现在是真正完整的周期。 中国的企业和职业经理人太习惯和擅长于在上行周期时做事，但是一旦进入到下行周期，缺准备、缺意识、缺方法、缺策略、缺心态。 HR怎么助力下行周期的经营和财务，这就是接下来对人力资源提出的最具体要求。
1、懂生意逻辑
要入业务局，首先要知道生意逻辑是什么。HR一切工作都要从生意逻辑出发。生意逻辑的根本是什么？第一条就是要知道怎么为股东赚钱。股东赚钱在财务上衡量的最重要的指标是ROE（净资产收益率）。为什么是净资产收益率？因为股东投了10个亿，他要看每年能够赚多少，看看年底亏了还是赚了。总资产收益率是什么？股东投了的净资产加负债，看总共能赚多少。所以说生意逻辑首先要知道股东是否赚钱，如果股东都赚不到钱了，这企业还有必要存在吗？所以入业务局首先要知道股东是怎么赚钱的，或怎么为股东赚钱。如果让ROE提高，销售收入就要提高、净利润要提高，资产周转率要提高，负债结构要合理，负债高了财务上会出问题。要把销售收入做大、净利润做大，资产周转率做高，就要求运营能力要强。销售收入要做大，销售数量要好，销售均价要高。净利润率要高的话，成本要控制、三费控制和所得税筹划要好。股东的钱是这么赚来的，把这些都做好了，财务的结果才可能好。要做好这些，公司在管理上要干什么？需要怎么抓好合同、回款，怎么做好业务布局，怎么抓好生产、市场、品牌，怎么做产品创新和标准化，以及公司的固定资产、滚动资产怎么配置、怎么应用、怎么激活？所以，财务价值要好，每一个价值创造环节的业务运行就要好，业务运行好靠对业务运行的有效管理来支撑。
所以 人力资源管理和机制要发挥价值的话，就要把管理精准的落实到有效的业务增值环节上 。如果HR根本不懂业务，不懂财务指标，不知道是因为业务的哪些环节干得好，才能够让财务价值体现，HR不懂得用什么样的管理方法和手段让这些干部员工把业务做得更好，比如说怎么用管理的方法提高资产周转，提高资金周转、降低成本、降低管理费。我们HR如果不懂这些，在这些业务怎么提升方面，是没有概念、没有方法的，只懂选用育留，HR的价值如何体现出来？ 这要从原来大水漫灌的管理要把它变成精准的滴灌，从原来粗放管理要变成对每个业务策略进行精准的有效管理。 当这些业务成本降不下来，回款回不来的时候，老板说跟你聊一下，回款怎么管你不知道，存货怎么管你不知道，那老板说你擅长什么，你说我擅长选用育留，老板不在乎这些了，你不重要了。再加上如果说年终奖发不出来了，工资不能加了，你这时候不是在为民请战，而是在为民请命，跟老板说这样员工会有意见了，老板会不会很恼火？所以一切事情的价值逻辑在发生变化，大家要知道怎么给股东创造价值。
2、知道价值创造维度
股东的价值在财务上是从六个维度体现出来的。第一就是要“多”，规模和盈利指标要好；第二是要“快”，周转指标要好；第三是“好”，成长指标要好；第四个是“省”，成本控制指标要好；第五是“稳”，抗风险指标要好；第六，如果是上市公司，市值表现指标还要好。它通过这些财务指标在进行呈现。未来HR一定要努力的去学习这些，努力去弄懂。
3、管理要抓住价值触点
要做好这六大类的财务指标，大家就要懂得在了解业务形态到运营管理、客户管理、学习成长这些耳熟能详的东西怎么能真正落到经营环节。通过HR有效精准的管理，能够让这些环节的业务能够产生价值。HR能不能真正的在解决问题、创造价值方面拿出可落地、可执行的、有效的管理机制，这就是考验你不仅是一个职能型的HR管理者，你还要是一个经营型HR管理者。根本功力的区别就在这里。
4、基于财务价值创造结果管理分配
市场下行周期时要不要激励？要激励团队，但激励团队的逻辑跟以往要发生根本的变化，大家要明白什么样的钱可以拿来激励，什么样的钱是不能拿来激励的。当企业达到了成本盈亏平衡的时候，企业没亏钱，那企业没亏钱股东有没亏钱啊？企业的利润为零的时候，股东是在亏钱的，为什么？因为股东投了股本。亏在哪里了？因为资本本身是有回报率的，至少存在银行年化也有3%啊。只有利润超过资本成本线了，才算是真正为股东创造了价值。如果说员工看到公司已经有3个点利润了，想从里面分走1个点，那么这个价值分配的逻辑合不合理？实际上你分配的不是团队创造的，而是股东应有的。所以在做激励的时候要牵引员工去创造什么价值，要以什么样的价值作为分配的依据，这样才是你能够跟股东、跟资本市场、跟员工，能够找到中间真正共鸣平衡点的科学的财务价值逻辑。如果HR没对财务和经营有这样的认知，做出来的东西为什么一口就被老板、股东否定了，你都还不明就里。所以背后这些东西才是我们人力资源要做好选用育留的根本。
总 结
疫情过去后，中国经济要往前走，企业也要往前走。但是HR在企业往前走的过程中，不是回归过去，而是面向未来。企业依然很艰难，不得不进入转型升级或者业务重构。在这样一个更高的要求中，人力资源在新的阶段，应该围绕企业的成长发展，围绕着经营价值和财务价值的提升来贡献应有的核心价值。所以HR这个过程中，面向新的阶段必然要完成从职能型HR到经营型HR转型，在新的发展阶段重构人力资源对经营和对财务的核心支撑，这才是属于HR真正的未来。
我们不留恋过去，但也不迷惘未来。只有穿越周期，经历过九死一生的企业才是优秀企业。只有创造价值，助力企业穿越周期的HR才是时代精英。 让我们共同努力、一起出发，共同创造未来属于HR自己的价值。
END