1.最常用组合:干股+实股+股份期权
很多企业在实际操作股权激励政策的过程中，往往会遇到与所效仿案例相悖的现实状况，如同“成功更适合模仿而非复制”一样，企业股权激励模式也不可照本宣科，完全拿过来就用是不适当的。一般来说，创业团队的股权激励方案设计，最好采用“干股+实股+股份期权”的模式。在之前的内容中，我们对股权激励的14种模式均加以了分析，本部分不再作出概念性的介绍。
举例：有一家网络信息技术公司，它是由三个自然人出资成立的，处在一个高新技术型企业遍地开花的时空里，想要摆脱竞争的威胁和束缚，从中获利、得到快速发展是一件非常困难的事情，但是，这家网络信息技术公司却做到了，不仅在行业内“鹤立鸡群”，还成了华东地区 Internet应用平台的提供商和基础网络应用服务商。究其成功秘籍，当是成功的人才激措施和完善的人力资源整改制度充分发挥出了员工的积极主动性，勾勒出了企业与员工齐头进步的美好蓝图。
这家网络技术公司发展迅速，短短几年之间就实现了年销售额500％增长的佳绩，还引进和吸纳了大量高管和核心技术人才，并建立起一整套健全的人才激励政策及完善的工资、绩效、奖金等收入分配体系。现实的结果使企业决策层充分认识到，股权激励的真目的不是分配企业现有的财富，而是由公司创业者、高管和核心技术骨干共享公司的成长收益。于是，公司的创业者计了一套“干股+实股+股份期权”的多层次长期激励计划，激励对象分别为公司高管和各部门核心技术人员共计20人。首先，公司选出部分干股适用者，这部分激励对象多为对企业的历史发展具有卓越贡献以及在公司现状下能创造更高价值和业绩的产出者。干股激励周期为一个自然年，即年初制定业绩目标，年底待公司业绩评定后进行新轮的调整和授予。给予行权对象名义上的股东身份，以让行权对象在年底分红时，与股东一道分享公司股权红利。其次，在自愿购买原则的前提下，由员工出资购买公司实股，实现让员工主动参与到公司运行中来，并分享公司的成长价值；对一部分高管和核心骨干另出台了股份期权激励措施，将员工与企业的“合作模式”加以科学地“延长”，潜移默化般构建了一支长期、稳定、高技能的团队来为公司创造高额利润。
该公司设计出个性化的干股+实股+期权”三合一激励措施，充分实现了激励效果最优化。干股所实现的短期激励，加上现金购买公司股票和期权制又允许了这种激励的关系所签署的“长工制”，实现了企业对员工的长期激励，体现出公司原股东的包容与利益和平共享的企业文化精髓，激励效果更加明显。阿里巴巴采取的就是典型的股权激励结合模式。首先，在阿里巴巴上市之前，公司授予员工以及管理层的股权报酬为限制性股份单位、购股权、股份三种，普通员工享有的多为限制性股权，大于等于一个单位的受限制性股份会随同奖金一起打入员工的工资卡内，以作为激励。员工得到受限制性股份后，入职满一年方可行权，每一单位的限制性股份分四年逐步发放完成，即每年行权者可以得到每单位股权的四分之一。每年随奖金一同发放给行权者的除了旧限制性股权25％个单位，另会加入新限制性股权，使行权对象手中的限制性股权数量增，形成长期稳定激励员工的模式之一。阿里巴巴限制性股权的发放多采取并购支付的手段，比如，阿里巴巴收购一家公司的议价为4000万，一般阿里巴巴会支付这家公司1200万(30％)的现金，另外2800万(70％)则以限制性股票的形式支付，且2800万的限制性股份也是分四年来兑现给所收购公司创始人及原始股东。阿里巴巴限制性股权每单位的行权价格只有0.01港元，对行权对象来说是非常保值的一个“价位”，除非阿里巴巴的股价跌到001港元以下，否则行权对象就会“不亏稳赚”。这部分激励政策很巧妙地规避了因股权价格波动而导致的行权对象获利变化，针对普通员工的“求稳”心理，确实是个合适度极高的激励方式。
除了普通员工的限制性股份持有计划，阿里巴巴还多次进行了购股权和股份奖励计划，如:阿里巴巴集团1999年购股权计划、2004年购股权计划、2005年购股权计划及2007年股份奖励计划。在阿里巴巴，只要员工达到一定的级别和通过绩效业绩考核，即可获得公司的股票期权或者限制性股票。阿里巴巴在香港退市后，新授予行权对象的限制性股票自动“升级”为阿里巴巴集团认购股。
阿里巴巴集团的员工属性级别分为非管理层及管理层两大类，其中非管理层又分为14个等级，管理层则分为10个等级。非管理类的普通员工升级到第六层时就可以获得公司的期股或实股，通常六级非管理者可获得1万股期权，七级非管理者可获得2万股期权，员工的期权获得期限多为4～5年，之所以将“战线”拉得这么长，就是要起到“长期+稳定”的激励效果，同时还婉转地做到了合理避税。除了限制性股票、期权，阿里巴巴高管层和核心技术层人员还可以获得公司的实股。当然，这部分沉甸甸的果实，马云和阿里巴巴集团是不会免费赠送的，总是需要行权对象支付相应的金额才是。但即便如此，“正价”购买得到阿里巴巴的股份也是一件值得骄做的事情，因为相信马云和他的阿里巴巴。
2.超额利润激励:发挥最大主观能动性
通俗地理解，利润就是收入减去成本后结余的部分。通常情况下，某一地区或某一行业会有一个相对稳定的大多数企业都能实现且上下浮动不大的利润值，称之为平均利润，那些经营的出色且足够领先行业和市场的企业，所实现的企业利润往往高出平均利润，而高出的这部分就称之为超额利润，也可以理解为:超额利润=实际利润一目标利润。利润的核算都有一个相对固定的周期，通常情况下是一年，计算利润与超额利润最主要的两个数据便是期末净资产和期初价值。举例说明，某一企业期末净资产为10万元，期初净资产9万元，在没有做任何分配的情况下，公司计算周期内的收益为1万元;如果期内增加发行股份1万元，再支付股利0.8万元，则该公司的利额为(10-9)-(1-0.8)=0.8(万元)。某公司为激励核心经营者的工作积极性，计划实施“超利润提成”的薪酬激励计划，并将提成的比例分为两部分:基准提成比例和累计提成比例。这是传统超额利润激励措施的“升级版”，通过不同超额部分进行“阶梯+渐进”式激励行为。进行利润考核的最终数据显示，公司期末实际利润为5800万元，而期初计划经营目标时的目标利润为5000万元，根据先前指定的10％基准超额利润率计算，该公司的基准超额利润为5000x10％=500(万元)，累计超额利润=实际利润-(目标利润+基准超额利润)=5800-(5000+500)=300(万元)，目标利润至基准超利润部分的超额利润按照15％计提给所有者，基准利润至实际利润的部分按照18％计提。一般来说，人的心里都会有一个相对保守的期望值，这仿佛就是一个矛盾体，一方面想获得更高的回报，一方面又想尽可能規避高风险。风险与利润回报如同两个极端，获得利润回报越大所承担的风险也就越大，因此，在预期收益既定的情下，人们更愿意接受相对稳定的收益，也就是上文提到的从零至目标利润。为了激发员工勇于挑战的工作积极性，一些企业开始用更高的利润回报激励员工，“多劳多得”一贯都是可以被接受的考核标准。
2011年11月，某饮食公司推出了超额利润激励计划，激励对象包括公司总部高级管理人员和其他管理人员、各分(子)公司管理班子成员及技术骨干、管理骨干、服务骨干及其他业务骨干。共享的超额利润采取分段计提的形式，考核期期末，公司净利润较上一年同比增长20％的，以实际利润减去扣非(扣非可理解为“扣除非经常性损益”)后多得的净利润做计提基数，且同比增长的公司净利润以分段形式计提。扣非后净利润增长低于20％，不计提;扣非后利润增长在20％至50％的部分，按照不超过20％的比例计提;扣非后净利润增长在50％至100%的部分，按照不超过30％的比例计提;扣非后净利润增长在100以上的部分，按照不超过50％的比例计提。
注：
经常性损益：与公司正常经营业务有直接关系，与正常经营业务相关，影响报表使用人对公司经营业绩和盈利能力做出正常判断的各项交易和事项产生的损益。特点：具有经常性及持续性。
非经常性损益：公司发生的与经营业务无直接关系，以及虽与经营业务相关，但由于其性质、金额或发生，影响了真实、公允地反映公司正常盈利能力的各项收入、支出。特点：不经常发生的事项，如资产处置与各种形式的政府补贴等，是非常业务，具有偶发的特点。
所有者的行权期限为审计后的120个工作日内，股份锁定期限为5年。公司计划实施此激励计划后的第二年主营业务利润增长超过100％，扣除新开店的开办费用后，实现新增利润2100万元。即(1)公司原有网点实现40％增速，这40％为西安市的行业增速，新增利润1000万:(2)公司募投项目中的节能改造已提前用自有资金完成，次年将节约500万左右的燃料费用;(3)三百工程小店今年实现利润100万，来年店面翻番、利润翻番，实现利润200万元;(4)食品工业园今年实现盈亏平衡，明年实现净利润60万元。从案例中我们了解，超额利润是资本主义动态中不可忽视的重要现象，它的来源和分配较以往的利益获取形式有着显著的变化，因超额利润的实现有着规律和形式上的可依性，实现目标利润就变得不再遥不可及，在大众创业、万众创新的时代，企业的超额利润是随着创新而不断变化的波动过程。企业的利润增长对于国家的税收而言同样是一大利好。于是，不同国家对利润超额增长的企业纳税，就要出台一系列的规章制度，在约束企业的同时也规范行业的计量，超额利润分割法就这样应运生。超额利润分割法是指按两个步骤(即先按正常贡献分配收入，后分配超额利润)进行合并营业利润或亏损的分。第一个步骤是按正常贡献分配收人来分配各受控交易方的营业收入，以此对各关联企业活动正常贡献确定市场收益水平。第二个步骤是分配超额利润，即在关联交易中，各关联企业对无形资产的贡献份额的大小用外部市场价格水平、开发该项无形资产的资本化成本和各种有关的改进费用来共同确定，如果各方对无形资产的开发费用持续发生，且关联各方拥有的无形资产的使用年限大致相同，就可以用最近几年的实际支出数来确定无形资产的贡献额，若由受控纳税人一方提供该项无形资产，并且也在其他企业活动使用，就必须在所有使用该项无形资产的交易活动中对该项无形资产价值进行合理分配。
美国一家以生产警务用品为主，集研究、开发、销售为一体的公司A研发一种用于防护性警服和头的防弹材料M，且A公司拥有生产M的化学西文专利，投产后，M占据了美国同类产品一定的市场份额。A公司开发给其在欧洲子公司B在欧洲地区生产和销售M的许可证，B有一个有自主品牌和市场销售网络的合作研究伙伴C，C的主要角色是将“改良后的M”即M2用于国防市场*用军**品中。B在C的协助下将M2广泛用于欧洲国防市场，且有着较为频繁的市场活动。自B公司用自主品牌及销售网络在欧洲生产和销售经销M2之后，A公司就未再发生有关发放M许可证的直接费用，也没有任何因销售M产生的开支。当年，A公司M产品的销售收入为2亿美元，总支出为3亿美元，A在M行业的营业资产为2亿美元。基于此，税务员依据最优法原则认定用超额利润法调整将会产生最可靠的正常交易价格。最终，税务人员判定A公司平均市场收益率为10％，A在M市场的收益为0.2亿美元(营业资产×平均市场收益率)，而A公司的超额利润为1.8亿美元(营业资产…市场收益)。根据超利润分割法，先是要对A进行贡献分配利润，假定1.8亿美元的超额利润是由M(包括原品牌、欧洲品牌、改良后的品牌等)带来的，A用于M身上的研发费用需要在全球的企业活动中分推，从而得出，当年每美元的集团总销售额要分推0.20美元的研究开发的资本费用，产品研究开发平均投资期内B对M2每美元销售额要分推0.40美元费用。因此，A和B对于M及其改良后的M2，每销售一美元就要分0.60美元的无形资产资本化开发费用。税务员对纳税年度就M特许权使用费调整的正常交易价格为0.6亿美元，即A的1.80亿美元的超额利润的1/3。超额利润激励计划的实施，能最大化地实现激励员工的主观能动性。无论是员工还是老板，都会全力以赴奔向制高点，此种激励在创新型行业中成为企业家们竞相效仿的模式，但在实际操作中，仍需要企业从自身条件和外部环境实际出发，设计本企业个性化的激励方案。
未完…待续