在“衣食住行”中，“衣”排在第一位，足见其在百姓日常生活中的地位。
也许你不知道，衣食住行还是一个成语，典出孙中山《民生主义》第三讲：“大家都能各尽各的义务，大家自然可以得衣食住行的四种需要。”
从古到今，无论是王侯将相，还是一介草民，待人接物给人的第一点印象就是衣着。俗话说“人靠衣装,佛靠金装”。而从人类文明史来看，从赤条条到树叶，兽皮，载桑养蚕；从衣不遮体到丰衣足食，服装起源经历的过程与人类出现的过程几乎是同步的。
开店邦记者曾在国家博物馆北区，走过一道由通向二层的宽阔台串联成的“服装时光隧道”。拾级而上，40年来的工装、军装、运动装、正装、礼服，从单色到彩色，从单一到多元，50套静态展服装和24套动态秀服装，呈现在观众面前，简直就是一部改革开放以来的流行服饰史。
2021年春节前夕，开店邦记者在上海虹口区西江湾路棉购总部，采访了棉购创始人贾晓帆女士，就“衣”和“棉”相关的话题，进行了深入探讨——
“棉”作为人类日常生活的重要组成部分，一直扮演着至关重要的角色。
“棉”是人与自然产生联系的纽带。
棉购以“棉”为源，力求以环保、自然的态度，唤醒人们对生活环境的重视，对环保的实现，并以此带给人们优质的全系列“棉”产品。
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敢为人先，找到痛点就找到了新品牌的基点
在做“棉购”之前，贾晓帆在一统集团，做过皮尔·卡丹的家居服及羊绒项目。
皮尔·卡丹是意大利知名服装设计师，23岁时就在巴黎独立开设了服装设计公司。他提出了“成衣大众化”的口号，并将设计的重点偏向一般消费者，使更多的人穿上时装。早在20世纪70年代，卡丹就预见到这个文明古国蕴藏的商机，于是，皮尔·卡丹时装成为最早进入中国市场的国际品牌。
在短短三年的时间里，贾晓帆就把这个项目就做成了一批黑马，并给行业带来了新的观念。不过，凡事都有变数，2006年，随着集团的发展壮大，家居服的项目被置换，贾晓帆又被调到皮尔卡丹羊绒衫公司，开始了新的工作。同样是三年的时间，贾晓帆和同伴们一起努力，又将这个项目做到了全国前三的水平。
有这样的基础储备，在品牌“棉购”创立后，贾晓帆自然成了挑大梁的最佳人选。
“因为一直做商业的东西，对传统的经济商业感觉到危机。在我看来，整个从终端到商品的标价，再到整个市场的状况，是一个很浮躁的状态。因此，2012年我们决定由一个新的业态，来替代传统的商业模式。 首先，我们应该找到服装纺织行业的痛点，真正找到消费者购买的需求点，才能化解这个危机。”贾晓帆这样解释棉购创立的初衷。
贾晓帆说，消费者在商场经常看到袜子专柜、*裤内**专柜等这样的分区，如果不去细想，也没有什么不妥。但这种传统的分类模式，会让消费者跑断腿也可能无法完成既定的采购，这应该是新业态要思考的问题。如果不是这样，所谓的“新”就是假的，依然只是停留在口头上。
现在的纺织服装消费的主体客群中，年轻的爸爸妈妈们是一个不容忽视的人群。尤其是年轻的妈妈，要照顾两家的老人和自己的孩子，还有老公和自己，功能型产品是她们的必购商品。如果去传统的商场，可能转几个大圈子，都不能买全，是非常受折磨的，不仅是穿着高跟鞋的脚，还有心。
于是，棉购创立的初衷，就是看清了这个痛点，旨在解决这个痛点。 “棉购是以家庭为单位而展开的产品联想。组成温馨的家中环境，实现你在家中所有需求，就是“棉购”的目标。 棉购以此发展出丰富而全面的产品系列，从贴身内衣、家寝、配饰、卫浴、餐厨、护理六个系列全面呵护你的日常生活。”说这些话时，贾晓帆脸上洋溢着自信。
因为当时国内没有一家品牌经营类似的业态，仅是这个大蛋糕的体量，就足以让贾晓帆兴奋了。一个放眼全国的目标，也因此逐渐明朗起来。
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细分赛道要做好，供应链依然是主要环节
虽然起步很顺利，上海地区的店铺越开越多，但模仿者也很快跟了上来。不过，贾晓帆直言，模仿者并不是最强劲的对手，因为他们只能模仿表面的东西，真正让棉购做大做强的内核，一般模仿者很难找到。
比如，集合店管理壁垒，供应链能力的要求比较高等。因为这是一个崭新的业态，没有成熟的供应链让一个新企业唾手可得，这样的壁垒，会使很多模仿者走出创业之初的几步之后，只好停摆。
贾晓帆解释道：“供应链能力强，三个很重要的因素可以判定：首先，商家的资源方是不是真的能搞定？你对资源的理解到底有多深入？你对资源的掌控有多大的能力？资源方是不是能跟你匹配等。其次，在整个供应过程中的信息化的能力非常重要，这和传统的人传人模式，已经有了根本的变化。第三，线上线下的赋能能做到什么程度。现在的商业格局就是被打破重塑的状态，光有线下，显然是不行的。因为，信息化和线上的有效结合，才能真正地赋能店铺。所以，棉购始创时，就投入了很大的精力来做这件事情。”
贾晓帆举例说， 棉购现在的加盟模式是直营和联营两种。 直营比较容易理解；联营叫半直营，是管理化的联营。上海现在有门店50多家，不管直营还是联营，所有后台都是打通的，也就意味着在这个大后台，所有的数据都是可以互相调动，不会出现A门店B门店“各自为政”的情况出现。换言之，一家门店商品卖什么价格，保价期多长时间，公司总体的数据后台都可以拉的出来。这样，总部就能直观地了解哪些产品出现了滞销，该什么时候启动促销活动等。而促销期间的联动模式，就是利用信息化及时处理前台货品滞留问题的一个措施。
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自主研发加强强合作，
确保精准“读懂消费者”
因为棉购的商品属性，决定了消费者群体囊括了所有年龄段。但市场这么大，一个新公司不可能全部铺开，有针对性的起步，是贾晓帆开始就想到的问题。
——“我们现在的定位就是‘妈妈’，也就是25岁到45岁的年轻客群，这类群体上有老下有小，可以培养她们对品牌的长期忠诚度。另外，她们的消费习惯，会直接影响他们的孩子，使新生代在学生时代就熟知我们的品牌。
随着年龄慢慢变大，大学毕业甚至结婚后，就会成为新一代的消费主体。根据目前的一个状况，我觉得锁定全家人，是一个非常重要的核心。当然，这也是一个很高的壁垒，就是其他人进来，也很难超越。”贾晓帆这样定位棉购的消费者画像。
——要达到这一点，公司就要有自主研发的能力，而不是拼拼凑凑。贾晓帆自己就是设计师出身，对自主研发有更深刻的认知。除了严控研发的源头，保证产品的独一无二，棉购还和供应端强强联合，由棉购方出整体策划，联合供应端共同研制出新产品。这样一来，就避免了“我最强”这种狭隘的思路限制，进而研制出符合市场需求的产品。
除此之外，和设计公司合作，也是棉购喜欢采用的新品研发思路之一，新生能力和跟进能力比较强的设计公司，是研发出更新颖、更新潮产品的有力保障。
相对于很多公司单一化的品类，棉购在全品类以外，更注重打造商品板块在行业里的立足之处。例如，女士纯棉*裤内**，在很多商店里都能买到，棉购要做的就是差异化：女性化的花边和包臀板型。利用比较复杂的工艺，以更高级的呈现形式打动并锁定消费者。这样的例子比比皆是。
在原料方面，棉购还和专业的科研机构合作，在棉的基础上加一些其他原料，并深入棉的供应端环节，对棉的自身属性做一些研究。比如，出一些抗菌类的产品等，力求打造出和人体更匹配、更健康的新概念产品。
总之，棉购的设计理念是，以“棉”为源，以“家”为形。为家庭提供与棉相关的一切日常所需品。以自然、舒适、优质、健康的产品，让繁忙快速的生活得以小憩，感受生活的细腻质感。
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每省设一个总部，做到“集中化打穿”
企业要持续发展，开放加盟是必须要走的一条道路。
目前，棉购主要的拓展方式是直营+联营+加盟，一般是100~200平方米之间的小店模型，其中，150~200平方米，是目前最理想的店铺面积。一些店铺会倾向于购物中心类板块，做概念家居，分为成衣板块、家纺板块、内衣板块、居家板块等类别。贾晓帆坦言，棉购就是希望能把纺织类这个板块做得非常深入，真正做透做好。
——刚开始，棉购的策略是发展联营，之后，为了挑战大店模型，势必会增加直营的量和加盟代理的方式，但也不会做非常大的店。当然，这是指一个地区的发展策略，比如现在上海的策略就是发展联营。
而对于棉购全国性的拓展策略，在保持底层逻辑不变的情况下，则采取“共存亡”的概念，在每个偏远省份再建类似于总部的机构。通过这些“类总部”，对各个城市再采取集中化渗透的策略，做到从无到有、由少变多。无论采取哪种发展策略，唯一不会变的就是后台数据的共通和共享，这是信息化给予企业快速发展的便利。
至于加盟商的画像，棉购对此的思考是，契合国家提出的“大众创业”的国家级战略，无论是在公司内部推行，还是在外招商，这都是根植于心的概念。因为棉购创立之初所推行的是小店模型，很多打工者在积累了一定的资金后，就开始尝试加盟开店来赚钱。当然，棉购还是希望有零售行业经验，不是完全没有相关经验的人加盟棉购，一起来完成千城万店的构想。
贾晓帆补充说，国家层面对社区化配套的推动，为棉购的开疆拓土起到了指示的作用，因此，省级总代理也要秉承这个理念，找到更多合适的加盟商来共同发展。
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一店一微店，赋能加盟商决不含糊
很多加盟商在了解了公司的基本情况后，往往更关注能得到总部的哪些政策扶持和赋能。
——棉购的特色是：信息化建设是重要环节，比如我们云商系统中的to b平台。棉购最远的店在*疆新**，代理商可以通过to b平台了解总部，以及我们商品的所有信息，总部也可透过平台看到各店铺实时的数据，以此达到信息互通，做出正确的决策。
除此之外，每开一个线下店，总部都会配备一个微商城：一家门店对接一个微商城，十家门店就是十个微商城。首次消费的客户就会成为这个门店的终身会员，即使客户到了美国，他下单购买商品所产生的营业额还是归集到这家门店，也就意味着是终身制的会员制度。棉购还通过云商系统为代理商们提供商品图片，每天都可以通过后台转发到朋友圈，用以维护自己的客户；
因此，云商系统所包含的商学院板块、客户管理板块、数据银行板块、to b平台板块、微商城板块、自动调拨板块等，可以让信息通畅，最大化地提高工作效率，保证门店运营的平稳和全面。
结语
因此，贾晓帆认为，企业如果有护城河，也是多维度的，要“扎硬寨打呆仗”，要有一颗匠心，在拓店方面稳扎稳打。8年的历程，有坎坷也有成功，但上海的“试验场”也给棉购接下来快速发展积累了宝贵的经验。2021年，棉购要一改往日的传统形象，做到既温暖又带有年轻色；在对外扩展上，依然秉承寻找优质合作商的思路，共同完成年初制定的目标。
回想8年的创业历程，贾晓帆感慨万千。她坚信，中国人应该做出自己的优秀品牌，进而成为世界级的大品牌。
这既是她的一点小野心，也是整个棉购团队的共识。
品牌简介：
“棉购”是上海棉购家居用品有限公司2012年6月推出的家居服品牌，以棉质商品为产品特性，一家人的家居服为核心产品。在上海和北京开设总计50多家线下实体店，同时运营天猫旗舰店和微商城。
“棉购”品牌起源，源于创始人关于家的记忆，始于儿时——简单，温暖，幸福。棉购的故事就从家开始。
“棉购”品牌理念：一家人的棉购，有“棉”就“购”了。
“棉购”产品定位：一家人的棉质贴身服。
“棉购”产品特性：匠心棉质，舒适亲肤。
创始人简介
贾晓帆，现任上海棉购家居用品有限公司总经理。毕业于苏州大学服装设计专业，拥有超过25年服装领域设计、研发、市场、供应链和企业管理经验。创立棉购品牌前，曾经任职一统集团高级管理岗，负责皮尔·卡丹的家居服及羊绒项目。