五看三定”是一套非常系统的战略洞察方法，源于IBM，并经过华为等公司成功实践，进行深度凝练而成，它基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计，对产品战略的制定具有重要参考价值。
一、五看
1、看行业/趋势
看行业是要对行业的现状以及未来的发展趋势有清晰的宏观认识，辅助我们找准自身行业定位和发展方向，顺应行业发展趋势。 不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，针对网络安全行业，我们主要关注以下几点：
- 看政策法律的变化，国内政策法律的变化往往对行业未来发展起到关键作用，尤其是针对网络安全行业，网络安全建设的主要驱动力就是监管合规，因此，就导致市场主要采购的安全产品集中在等级保护相关合规产品，如：防火强、态势感知、网络行为管理、终端安全、堡垒机、网闸等。
- 看关键技术，尤其是突破性技术，比如：NDR就是通过大数据分析、机器学习等技术的应用，替代了传统IDS产品。
- 看利润模式的变化，行业内的玩家是如何获取利润的，比如：360安全卫士主要通过广告获取利润，而ToB的安全厂商主要通过销售安全硬件和服务获取利润，销售的方式也有很多种，目前多数安全厂商以直销为主，但也在发力布局渠道，与此同时，随着企业上云的意愿增强，SaaS这种模式逐渐被接受，很多企业也在布局SaaS产品和解决方案。
- 看全球主要玩家，他们的核心产品、优势、商业模式等，从他们的发展布局中可以看到一些行业的发展趋势。
2、看客户/市场
市场即供 需双方在一定的价格和交易方式下进行商品或服务交换的场所，这里面涉及客户、渠道、厂商、第三方机构、政府部门、主管单位等不同角色，我们需要分析客户采购的所有环节，重点把握客户需求现状和变化趋势。我们主要关注以下几点：
- 市场规模、增长率、市场格局、产品差异化等，了解市场的发展现状和趋势。
- 市场交易地图，市场交易地图是指客户购买产品或服务的所有环节和流程，主要包括：客户购买的到底是什么？有哪些显性需求和隐形需求？客户是如何找到供应商的？谁来购买？谁决定购买？影响购买的因素？
- 细分市场划分，按照区域、客户群体等进行细分；
- 客户需求分析，了解客户现状，分析客户的显性需求和隐形需求，找到需求的变化趋势。
3、看竞争
看竞争首要是寻找竞争对手，所谓竞争对手，就是和自己争夺相同客户的公司和产品，一般来讲，我们只需要针对相同产品大类或者某个细分市场的现有竞争者进行深度分析即可，如果想更全面的进行竞争分析，可以参考迈克尔.波特的竞争分析模型，包括： 新竞争者的进入 ， 替代品的威胁 ， 买方的讨价还价能力 ， 供方的讨价还价能力和现有竞争者 之间的竞争。整个行业的竞争态势取决于这五种行业竞争结构要素的相互作用关系。
了解竞争对手主要了解竞争对手的主要目标、利润情况、市场份额、产品规划、价格、组织架构、营销打法等。从竞争对手中找到他们的优点，并加以学习，用于完善自身的产品战略，与此同时，从一系列获取到的竞争情报中，寻找竞争对手的缺点和不足，思考如何在未来竞争中获取主动。
4、看自己
看市场、看行业、看竞争主要是寻找机会点，这是做加法，看自己则是掂量掂量自己，很多业务不是你能做的，这是做减法，看自己最常用的就是商业画布。
5、看机会
通过上面一系列的外部机会和威胁，以及内部的优势和劣势，已经把机会点输出出来了，但此时机会点还比较模糊，无法判定优先级，通过SPAN来判断机会的优先级，SPAN模型主要分析两个维度，分别是市场吸引力和竞争地位。
市场吸引力
对于目标机会，产品经理在计划过程开始之前，必须问一下，机会是否有足够的市场吸引力。下面我们列举一些评估机会基本吸引力的重要因素：
- 市场规模
- 市场增长率
-产品生命周期阶段
- 利润潜力
- 直接/间接竞争激烈程度
- 来自客户和供应商压力
- 进入威胁
竞争地位
- 成本优势
- 资本优势
- 产品差异化优势
- 品牌优势
-技术优势
-市场推广优势
- ...
二、三定
我们利用“五看”进行分析，可以帮助我们找准商业赛道，明晰定位，知道做什么，怎么做。那么接下来的“三定”就是让我们进行全方位的规划，促使实施的战略执行，更具科学性、合理性。
1、定目标
对于能够量化的目标，我们要分解出能以数字化呈现的部分；对于不能量化的目标，我们要明确出它的重要状态以及达到重要状态的支持条件。
目标的设定要有层次，划分出具有分步实施的阶段性子目标，子目标应以短期为主，尽量不要超过3个月，这样就不会产生挫败感和拖延症。
2、定策略
定策略主要针对企业模式、产品、增长、竞争等方面作出相应策略和方法。
我们既要明确的规划出每一个子目标的实施路径，还要兼顾全局性& 综合性的整体考量，同时嵌套符合自己的节奏和方法，统筹阶段性资源支持及各种执行条件，设定判断成功的量化和非量化评价标准，警惕可能存在或已经存在的制约因素和风险。
3、定控制点
控制点就是关乎商业中生死的风险点，需要拆解业务的关键因素，找到自己的核心优势，建立护城河。护城河可能是原有优势的提升，也可能是业务创新，护城河越宽，抵御市场竞争和风险的能力就越强。
最简单的战略控制点叫做“10-20%的成本优势”，往上是功能、性能、品质的领先、技术领先、品牌、客户关系、绝对的市场份额、价值链的控制等，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。
综上所述，是提出了一个制定或理解产品战略的框架，在不同的场景下，我们的分析重点可能存在不同，需要根据我们自身的情况进行适当调整。