一个医务工作者的开挂人生
一花一世界——威哥聊人生
林源，是我们贵县街人的骄傲——他从贵县兴隆街的三家巷走出来：高中毕业后，上山下乡插队，恢复高考后考入广西医学院，五年后医疗系毕业，随即分配回家乡县医院工作，先做普外科住院医生，而后升为肝胆乳腺外科主治医师，然后是县医院副院长、副主任医师、市医院院长、主任医师，市卫生局局长，于二〇〇八年调省肿瘤医院任*党**委书记，最后在省肿瘤医院*党**委书记任上退休。退休后又被返聘为医科大专家教授，继续为我省医疗事业贡献他的智慧和能量。
林源的出名，并非由于他的职位，而是因他在各个工作岗位上出色的业绩。下面，就让我们追随他的职业生涯，了解他平凡而又出彩的人生吧！
林源一九八二年毕业分配回家乡县人民医院时，当时的县医院还是一家颇具乡镇医院特色的小医院：门诊部是一溜平房，住院部也只是一栋老色的三层楼，病房里每层楼只有两头有个公用卫生间。可想而知，这给病人带来多大的不便！腿脚好的不说，重病不方便行走的病人上个厕所都要陪护扶着忙活半天才成，遇着排队等候更是苦了病人。
那时，身为住院医的林源就暗下决心：将来有一天我能当上院长，我一定要改变这面貌。
“要当院长，首先必须是个好医生；要做个好医生，必须要有好的医术”。这是林源的朴素认知。于是他尊师重学，踏踏实实拜能者为师。当时的外科主任也看出林源是个聪明踏实肯干的好苗子，遂悉心对他无保留的进行传帮带。
有这个老师悉心带教，是林源的福分！要知道，这个外科主任可是当时贵县大名鼎鼎的韦奋医生，也是广西医疗界的知名人士。那时候，只要是韦奋经手的病人，少有不感恩的；一些往上送的疑难病例，省医院看是韦奋诊断的，一般也予认同，实际上最终诊断也与韦奋的诊断基本吻合。
有一个病例最能体现韦奋主任的高超医术和高尚的医德责任心：一天，救护车送来一个装载车翻车压伤的重伤员。当时病人已休克，被压在车下几小时之久的大腿已发黑肿胀，小腿粉碎性骨折，且伤口外露。经外科当班几个老资格的医生检查诊断，确认伤腿坏死，需截肢救治。最后请韦主任做决断。
韦老（医护人员对韦主任的敬称）仔细观察检查一番，感觉腿部压伤处肌肉弹性还在，结合伤员的体征特别是血液循环系统良好，决定继续观察，暂不截肢。次日一早，刚上班的韦老即和众医师一起过来察看伤员的伤腿情况，彼时伤腿的暗黑已消退少许，隐露些许红色，于是韦老立即判断：这伤腿不用截肢了，可按传统骨伤疗法治疗。就这样，这个重伤员的腿得以保住。后来随访，这个重伤员已康复至像正常人一样正常行走上班工作。一个可能破败的家庭由此而获得了新生！
韦奋（时任贵县人民医院外科主任）
有这样德技俱佳的老师言传身教，加上自身的努力，林源无论是医术、医德都获得了长足的进步，一个胆大心细、敢创能干又有一身好医术的年轻一代好医生就这样诞生于贵县人民医院！
说起林源的细心和好医术，有一个坊间传说很能说明问题：他为了做到手术操刀时稳和准，一个大男人竟学起了绣花。林源还善于抓住每一个机会，在实践中向名师和同行认真观摩学习。细微知著，所以他的手术能够达到精确落刀、毫厘不差、少出血、术后恢复快的境界。很多病人慕名向他求医，指名要他主刀做手术。直到他做了院长，约他做手术的病人还是不少。包括本院职工及其家属，只要是肝胆乳腺胸外手术，一般都会指名请林源做。
林源的医术还体现在对病人的精确诊治上。有一个乳腺肿瘤的病人，在做了切除手术后，找到林源，问，我这种情况，省医院说要做放疗和化疗，我想请您看看。林源仔细看了她的病历，并询问了一些情况，而后说，放心，你这种情况不用放疗化疗，我给你开些药，吃完几个疗程就可以了。至今已过去十几二十年，这个乳腺癌患者还好好的，唱歌跳舞活得几潇洒！
类似的经林源诊治康复的病人还有很多。
一个好医生就是这样救死扶伤的！
“好医生”，这是林源的口头禅，也是他做医生的准则。他这样说：要做一个好医生，首先要做一个好人；不做好人，就不可能成为一个好医生！
林源口中的好人和好医生又是怎么样的呢？他是这样理解的：好人首先要有善心，能够宽厚待人，能够设身处地为人着想；而好医生，则是在好人的基础上，对技术精益求精，有一身好医术，对病人能像对自己的亲人一样，精心诊治，以较少的医疗费用，达到最好的治疗效果。
林源就是这样要求自己，也是这样做的。所以他成为了一个好医生。也因为有很好的口碑，所以他在1997年县医院升格为地级贵港市人民医院时，被大家一致推举成为了市医院的一院之长。
光有口碑没有能力，是当不了医院院长的。林源不光有好的口碑，也有较强的能力，从他走上院长岗位的时候起，就逐渐显露出他的领导才能。
林源上任时，医院负债累累，连正在建设的职工宿舍楼进度款也没钱支付。员工收入低，工作没有积极性，而且由于前任院长心胸狭隘，打击报复那些与他意见不同有过争执的同事，可谓是积极树敌，致使院内氛围压抑，消极怠工，出勤不出力的现象普遍存在，医院收治病人数和医疗收入均处于严重下滑状态。
林源接任院长前的贵县人民医院
在这种情况下，如何化解员工消极低迷的工作状态，让员工与领导同心同德一起干事，就是当务之急。
记得那天的就职演说，我们的新任院长，从贵医的现状讲起，讲如何吸取经验教训，团结员工，凝聚员工的向心力，调动大家的工作积极性；再讲医院的发展前景，贵医实现辉煌的途径，林源头头是道地讲了两个多钟头。
从新院长的讲话中，员工们看到了贵医新的希望，新的前景。然而，如何实现这些希望和前景，大多数职工还是抱着走着看的心态，因为前任院长也给大家“画过大饼”、“煲过鸡汤”，到头来大饼和鸡汤只是少数人享用而已。
所以，能否实现新院长所说的愿景，关键还得看实践。
那么，林源又是怎样去实现他的施政蓝图呢？下面就是他的精彩人生所描绘出来的几幅图景。
一个医院领导，成功与否，有几个要素，一是用人，二是医院的经营方略，三是医护人员的工作积极性，四是医院的财务经济管理。只有做好这几条，医院才能获得良好的发展。
林源不愧为广西医疗系统难得的经营型人才，他上任伊始，就能够准确地把握这些医院的经营要素，并立即着手践行这些医院的成功之道。
首先，他真诚团结医院*党**委书记和其他副职领导一班子，使大家真正做到心往一处想，劲往一处使。同时重新起用因前任个人恩怨而被免职的骨干人才。这些人才的重新任用，带动了一批因他们靠边站而被边缘化的医护人员。
他还知人善任，对那些踏实肯干在实践中显露才干的人大胆提拔任用。有这样一个例子，一个当时默默无闻的普通职工，提出“贵医要翻身，快速发展起来，最好实行企业化管理”的合理化建议，林源研读后如获至宝，认为是个人才，随即给予任用。此人也不负众望，日后果然成为林源的左膀右臂，为贵医的发达做出了不可磨灭的贡献。
“一个好汉三个帮”，很快林源周围就团结起一群“好汉”，这些好汉又带动大批员工，如此，凝聚向心力初步形成，医院之前因积怨而造成的消极怠工现象基本消除。
然而，“罗马帝国非一日建成”，贵医的发展乃至腾飞，除了积聚人才，还需有良好的经营方略，其中最重要的是，如何把广大员工的积极性调动起来，只有大家一起为医院的发展积极贡献自己的智慧和才干，医院才能健康稳定发展。这是林源在科室做医生时就深切体会到的法则，也是医院做大做强的必要条件。
林源就从这着手，开始他的治院方略。
继揽集人才后，接着，他提纲挈领，开始了第一个行动部署：成立医院管理委员会，这个管委会由院长亲任主任，其他副院长为副主任，成员则由医院各职能部门和重点科室负责人组成。
林源给管委会落实的首要任务，是制定医院的“绩效考核分配方案”。
林源知道，绩效考核分配是联通医院和员工，带动单位与个人两方面利益的最佳途径！
实现这个“最佳途径”的关键，在于科学设置考核指标，合理确定考核定额，综合评价科室和员工在完成医院效益目标中的贡献率。直白的说法，就是如何将医院的经营目标与员工的利益紧密挂钩，即把员工的荷包与医院的社会效益和经济效益密切联系起来。
在林源的主持下，管委会集思广益，很快制订出一个涵盖医疗、财务、质控和病人服务等医院各方面管理的绩效考核分配方案。这个方案的特点，是将企业的“有效产出”与员工薪酬直接挂钩这样的激励机制，移植到医疗单位。尤其是其中一条：对科室和员工完成的各项指标进行全面考核，并依据综合评价结果进行“上不封顶、下不保底”的绩效工资分配。这在当时的广西医疗系统，可以说是第一个“吃螃蟹”的了！
第一个“吃螃蟹”，有风险，但也是最先尝到美味佳肴的。在这个考核分配方案实施后，贵医的面貌很快出现可喜的变化：科室和员工的积极性调动起来了，医患关系好转了，推诿病患的现象不见了，医院的门诊量和住院病人增多了，随之医院的两个效益也显著提高了。这是新院长治院方略收到的第一个成果。也是贵医在薪酬制度、激励机制上大胆实行“企业化管理”，即实施“多劳多得，业绩好者多得”机制而尝到的甜头。
这个绩效考核分配方案有如此立竿见影的效果，还因为这个方案把医院管理的各个方面都有机地融合起来了。就如林源所说：这个方案是医院管理的纲领性文件，纲举目张，只要各部门各科室认真领会贯彻实行这个方案，医院的壮大发展就有希望！
有一句成语谓“高屋建瓴”，林源正是把握了医院管理的精粹，从高处着眼，集思广益，抓住了激励机制这个“牛鼻子”，达成了良好的医院综合治理效果。
有了良好的治理氛围，林源立即着手他强院的第二个方略：全面开展学科建设，把贵医的医疗服务水平提升到一个新的高度。为此，医院成立了学科建设领导小组，由专家委员会牵头，各科室学科带头人为成员，瞄准了三甲医院对学科设置的要求，针对医院和科室存在的某些学科缺陷和不足之处，开展了全方位的整改完善。并采取“走出去（学习）、请进来（指导）”策略，经过几年努力，终于逐步按三甲医院规范，建立健全了相关学科，并使之具备了较高水平的学科诊断治疗水准。
而今，贵医已从原来县级医院传统的内外妇儿等常规的十几个学科，跃变为今天的学科齐全、能够诊治几乎所有病种的三甲综合医院。贵港人的重大疾病基本不用再兴师动众跑到省城医院去求医了。
（注：“三级甲等医院”是目前我国最高等级的医院，简称“三甲医院”）
几年下来，贵医进入了快速且稳健的发展状态：良好的医疗服务，吸引了本市和周边区域病人前来就医，病人来源的增加，又促进了门诊和住院工作量的扩展，而医疗服务“产出”增长，自然就增加了医院的业务收入；医疗收入的增长，则对医院就医环境包括医疗设施硬件的改善提高，提供了有力的支撑；而医院就医环境条件的提高，又进一步辐射更大的区域、形成更广泛的病人来源。
就这样，在林源的带领下，贵医进入了绝佳的良性循环黄金时期。他用了不到四年的时间，就与贵医的一千多员工，齐心协力，把一家相对落后的县级医院化茧成蝶，蜕变为初具规模、学科齐全的高等级医院。而后又用了六年时间，将昔日陈旧的病房和医疗设施更新改造为现代化的新型医院。
林源离任时的贵港市人民医院（2008年）
在广西医疗系统的某次工作会议上，卫生厅公布的一组数据和描述深深打动了与会人员：贵港市人民医院从一家县级医院，短短几年时间，就升格为三甲医院，而且连续多年，无论门诊量还是出院人数，还有手术量都在以两位数的速度在增长；院容院貌也发生了日新月异的变化；其经济效益，更是创造了奇迹，在保持病人门诊和住院费用较低水平（门诊和出院病人平均费用在全省地市级医院均处于倒数前几名）的基础上，收支结余率达到了全省少有的15%的水平，货币资金、净资产存量更是翻了几番！
（注：公立医院的收支结余率一般只有5%左右，搞不好甚至没有结余）
而后，就有了全省各医院纷至沓来前往贵医考察的盛况。
贵医因此出名了，林源也因此而成为广西医疗界的知名人士。
前往贵医参观学习的不仅有广西各市县的医院，还有省一级的医院。他们实地考察了这家医院的实际情况后感叹，难怪贵医会取得如此成绩！
这是他们在考察中了解到的几个实例：
A：卓有成效的全成本控制。贵医二〇〇〇年建成投入使用的外科楼，建筑面积一万六千多平方米，造价一千七百多万元，每平米只有一千一百元，而且是优质工程。这个造价让来访者惊掉下巴，问：这是真的吗？你们是怎样做到的？确实，当时的普通商品房市价都要千二千三。贵医有关人员告诉来访者，我们能够实现这个造价，关键在于实行了工程项目包括招投标和施工环节的全程控制。大家知道，建筑造价除了招投标控制外，最易造成工程造价虚高的关键在工程变更项目上。林源抓住这个“要害”，要求本院的项目主管部门与工程监理一起，参与监督工程施工的每个环节，严格工程项目和工程量的变更审批，最终成功控制了造价。
林源还要求贵医的职能管理部门，利用不同的方式方法，对医院成本构成的各个环节进行有效控制。
有这样一则故事，贵医的一个项目开标后，林源召集了中标公司相关人员，与医院的财务和项目部，一起就工程造价让利进行了商谈。结果从下午六点一直谈到午夜两点。最终贵医成功地让对方让利了两百多万元。事后，建筑公司方面感叹说，工程做过这么多，事业单位像你们院长这样为“公家”谋利的真是少见！
为了降低医院的运营成本，院长还要求职能部门在采购设备和耗材时，一定要货比多家，重要设备物资，他甚至亲自带队实地考察，摸底后让有关部门联合组成招标团队，最终让医院买到的是物美价廉、性价比高的东西。
而为了降低病人的药品费用，减轻病人的治病负担，林源还让贵医在全省率先进行药品公开招标采购。记得那时候每年前来参与投标的公司往往有七八家甚至十几家那么多。这些公司根据医院的招标品种、质量要求和数量规格进行投标，综合报价较低，且品种齐全，售后服务完善者即为中标者。如此招投标能有效杜绝那些串标托标的作弊通病，也能得到理想的报价。难怪彼时与贵医打过交道的供应商感叹：贵港市人民医院是真正的公开公平招投标！
（注：贵医是广西第一个独立自主公开招标采购药品的公立医院，几年后医院药品才开始政府集中招标采购。贵医那时候采购的药品，价格普遍比其他医院低10%到20%，这也是贵医的病人平均费用相对较低的原因之一）
从设备仪器到药品、耗材；从基建工程到日常办公用品，贵医的支出控制无处不在，这就是林源领导下的全成本管理。
B: 在有效的成本控制机制约束下，“节支”已成为科室和员工的自觉行为。
来贵医考察的各医院同行，还了解到贵医的一大特色：贵医的护士长像“管家婆”。她们对本科室的领物消耗管控很严，有的甚至达到了“抠”的地步。举个例子，医生护士每年都可领换一套工作服，护长们看到一些工作服还不算太旧，就会说，还能穿，先不换吧。（贵医科室领用消耗品和日常用品，要经护长签字），病床的床单，少见新的，但都很干净，这也是护长“抠”的功劳。日常使用的办公用品、低值易耗品、卫生材料等物品，护长们绝不容许有乱领乱拿乱丢的败家行为。久而久之，医生护士也养成节俭的习惯，少见大手大脚领耗医用办公物品的浪费现象。
因为大家知道，你支出大了，结余少了，就会影响到本月考核评分，进而影响到科室和员工的劳务费分配。
C： 科学的激励机制，促使 “多产”、“高产”成为科室和员工积极追求的目标。
考察人员注意到贵医普遍存在的一个现象：科室里病房住满了，病房外面走廊的加床也住满了病人。问：超床了，你们还收病人？答曰：不要紧，我们忙得过来。（这与一些医院推诿病人形成鲜明对比）。而门诊医生也经常提前上班，晚点下班，为的就是多看些病人，多些“产出”。
这是贵医“上不封顶”的激励机制在起作用。
贵医一位科主任说得好：上班了，勤是一天，懒也是一天，多睇几个病人人家还会感激你，自己也能多挣些劳务费；推诿病人少做些也不会有力剩回家。在这样的思维影响下，贵医员工上班真的是拼了，大家都鼓足一股劲，有多少力就出多少力，绝少偷懒，病人多了就自觉加班加点，不把手头的工作做通不下班。
其实，这个加班加点对林源院长来说也是家常便饭。当初艰难创业时，林院长需要处理的事务太多了，加上不时的预约手术，以至于中午根本顾不上回家吃饭，只好由夫人送餐到他的办公室，晚上下班也经常延迟到七八点。这种情况持续了很长一段时间。在他的影响下，不少行政管理人员也以院为家，与下面科室的主任和员工们一起加班加点，大家都在为医院为病人尽心尽力。这种艰苦，这种忙，对贵医人来说实属家常便饭，然而贵医人却甘之若饴，因为他们知道这样做“医院有希望，个人有奔头”!
至于那个“下不保底”，是专治那些“懒虫”的。每个单位都有些吊儿郎当的人物。贵医也不例外。林源上台之初，一些“奸精懒滑”之流，大锅饭吃惯了，出勤不出力，推诿病人；或迟到早退，或上班聊天“车大炮”，每天诊治的病人没几个。哈，考核分配方案一出，有些医师，包括高年资的主治医师、副主任医师，劳务费连清洁工都不如，有的甚至一分钱的劳务费都没有。他们投诉到院长那里，院长回答：你们的职称价值已在职称工资里体现了，劳务费是超额劳动所得，你没有超额劳动创造的价值，叫我拿什么分配给你？
自此，懒虫们逐渐改变了懒惰状态，变得勤快起来。
考察者还特别留意贵医的绩效考核分配方案与众不同之处：当时我省大多数医院，往往只是粗略考核科室的收支，然后根据科室结余多少进行劳务费分配。这样很容易造成科室放任创收乱收费的弊端。而贵医的考核指标多达十多个，包括工作量指标（门诊人次、出院人数、检疗人次）；质量指标（门诊诊断符合率、出院病人愈好率、检诊正确率）；效益指标（出院病人住院天数、病人门诊、住院平均费用、收支结余率）；服务指标（病人满意度、病人投诉率）等。如此考核，兼顾了医院管理的方方面面，包括社会效益和经济效益的细化管理。员工通过绩效考核，收治病人多的、“病人愈好率”较高的、“病人平均费用”较低的、综合评价业绩好的，薪金报酬相应就高，还可以获取相应的“科室基金”，增加外出交流学习的机会，员工的劳动价值得到了很好的体现。你说，这样的考核分配方案能不调动员工的积极性？
不知那些来考察的医院是否取到了贵医的真经？
总之，在林源院长的领导下，贵医蒸蒸日上，到他二〇〇七年离任时，贵医的门诊量达到55万人次，比他一九九七年上任时翻了一番；出院人数达到 2.7万人次，增长162%；净资产比他接任时增长近六倍；货币资金则增长近七倍，达5200万元。
这既无内债又无外债的五千多万银行存款，在当时普遍负债累累的广西各级医院确实引人注目。难怪当时人们笑说：接林源班的院长真幸福，一上台荷包就有几千万。
有来访者问，你们结存的资金这么多，结余率这么高，怎么做到的？答曰，你们吃透那个绩效考核分配方案，像我们院长和财务那样精打细算，精于管理，也一样可以做到。
然而，对贵医人来说，引以为豪的还是那比同级医院低20%到50%的人均病人费用。贵港市民能以较低的费用，得到三甲医院的高端医疗服务，这算是贵港人的一个福利吧？能够以完备的医疗服务和较低的费用成本，造福几百万家乡人民的健康事业，能不让贵医人自豪吗？
有人向院长建议，我们医院收费这么低，可以提高一点呀。林源答曰：我们要体谅到病人的困难，尤其是那些乡下的病人，搵文钱不容易啊！
这体恤民情的草根本色，也反映在林源的日常生活中：他的街坊邻里常见到他踏着一双木屐去街边的理发店理发。本街兄弟问他：都做院长了，冇去高档嗲发屋？林源笑答：帮衬点街坊啰，我本就是知青出身，不能忘本哦！
有一件事，最能体现林源的品质。那是1998年，贵港遇上特大洪水，贵医旁边的江水暴涨，眼看就要漫过围墙，冲入医院内。林源身先士卒，带领员工来到抗洪一线，日夜巡逻监视，并同大家一起，堵沟渠，塞下水道，堆沙包，连续奋战十多个日夜，始终将洪水拒之于院外；院区病房、员工宿舍均无一处受淹。在这样的大灾面前，医院和员工毫发未损，人们真心感谢林院长领导有方。对比1994年那次洪灾，院内汪洋一片，房屋倒塌，不少员工无家可归的景象，真是天壤之别。员工评论：领导是否与大家一起同甘共苦，凝聚起来的战斗力就是不同，得出来的结果也截然两样！
从一家乡镇式的县级医院，历经十年，林源交还贵港市人民的是在广西排得上号的三甲医院：靓丽的院容院貌，高端大气的门诊、住院大楼，宽敞明亮带卫生间和阳台的公寓式病房，先进的诊疗设备，“物美价廉”的医疗服务。这些有口皆碑的变化，赢得得业内人士和贵港城乡民众的交口称赞。
老员工们在一起回忆那段时期的峥嵘岁月，衷心感叹：“林源时代”的贵医真好！干得开心、活得精彩！
由于出色的业绩，林源被选为第十届全国人大代表，与全国三千杰出代表人物共商国是；还被评选为全国优秀院长。这是人们对一个医务工作者的突出贡献和能力的认可和肯定。
林源的开挂人生当然不止于此。他卸任贵医院长后，升任贵港市卫生局长，在三区两县市的医疗卫生系统行政长官任上，他也干得有声有色，把当时的贵港市医疗卫生工作提升到一个新的水平。
“能者多劳”，为了充分发挥林源这个“能人”效应，一纸调令，林源被上调省府任广西省肿瘤医院*党**委书记。任职期间，他与同时到任的黎乐群院长密切配合，励精图治，把他们的医院管理经验应用到肿瘤医院的治理中去。上任之初，林源即组织肿瘤医院相关人员到贵港市人民医院实地考察，吸取贵医的精华，制订出与肿瘤医院实际情况相适应的绩效考核分配方案。在方案实施过程中，林源还不忘将贵医的管理理念融合到肿瘤医院的具体管理中去，例如全成本管理。如今，经过一系列行之有效的治理，肿瘤医院获得了令人惊喜的变化：
肿瘤医院从“债务缠身、两个效益低下、职工人心涣散”的医疗系统老大难单位，几年时间，变为广西医院的明星：社会效益和经济效益快速提升，医生们的工作热情空前高涨，医院的就医环境大大改善，医疗技术水平明显提高，医疗业务显著增长，财务经济焕发勃勃生机，不但清偿了多年债务，还成为医疗系统的盈余大户，员工的待遇也随之得到令人欣喜的提升。昔日留不住人才的肿瘤医院，而今，医科大的毕业生，包括研究生、博士生，都争先恐后想进来；甚至有一个夸张的说法：想调到肿瘤医院的大牌医生要从肿瘤医院排到医科大一附院门口。
旧貌换新颜的广西省肿瘤医院
在肿瘤医院工作期间，林源还潜心研究胃肠肿瘤的诊治，并卓有成效，最终成为这方面的专家。
在带领两家医院走向辉煌后，因年龄原因，林源于二〇一八年从救死扶伤的医疗一线转战教学领域，专任广西医科大的硕士/博士生导师。在教授学生的余暇，他不辞辛苦，将其在临床上的经验和认知汇集成文编印成书，以专著的形式向年轻一代同行传授他的学识。
这，就是一个医务工作者的开挂人生。
我们可敬的林源院长
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