我们接触过很多企业常会被问到 销售组织应该如何打造？如何排兵布阵？如何完善销售组织？以及如何建立起一支贴近客户、足够饥渴、足够专业、能打胜仗的销售团队？
对此，我们特意挑选了华智微光首席顾问于老师对部分企业问题的答疑作为分享，希望大家可以从中有所收益。
问题一：
当前的公司业务处于一个初级阶段，即开发新市场的阶段，以什么样的原则和方法有步骤地去建立销售团队的这个梯队？
其实这部分属于LTC前端要做的“客户和市场选择”，本质上来讲要做的是MI、MM，也就是市场洞察和细分市场管理，在这里去比较“谁的价值高、谁的市场容易做”，然后在这两个维度上去进行判断和选择，选定了客户之后再去看： 应当针对客户什么样的特点，进而思考客户的切入点是什么样子的 。
具体来讲，前面用洞察来分析这部分的市场，我们用客户之旅来梳理客户的特点，因为在做新的客户、新的突破的时候，前期无法特别全面地进行梳理，那就去找切入点，说白了我们这个时候用的是一种叫做 “破案式的思路” ，其实这个时候还不适合去建立一个流程。 这种纯业务的玩法是怎么样的呢？其实是像破案一样寻找蛛丝马迹、找切入点去进行反复验证，这个逻辑是通的，然后把它进行复制，按照切入点再去构建组织 。
问题二：
我们公司目前的销售是从线索接入到线索维护，还有后期的成交跟进一把抓，希望把线索管理工作向市场偏移，销售部门能够更多地去跟踪有效的机会点。市场这边对业务有欠缺，应该做哪些调整?
如果说客户是可以长期合作，并且可以持续产粮的客户，在上个问题我提到，线索挖掘70%来源于老客户，所以不建议这部分客户交给市场端。
新客户的获客和拓客可以交给市场端，因为市场是在获客和拓客的过程中，向外部塑造了我们的企业形象 ，以及通过市场去了解有哪些客户适合我们的？所以说市场端是负责这方面的工作，简单做个比喻，类似于组织相亲的桥梁。
但是线索挖掘不单纯是这个事，刚才我说这种组织相亲的工作可以交给市场去做，但也要让销售组织有一定的去相亲的能力，向“营”的方向延伸，所以 老客户的线索挖掘还是要销售人员去做，这是控标、去强化加深合作的不二法门 。如果这个工作交给市场去做，销售就只有一个bidding投标，那销售就更没有技术含量了。
问题三：
如何对销售过程管理制定行之有效的薪酬和提成制度。这个问题我看到也有很多企业提的问题也比较类似，老师可以解答一下。
提成就是根据销售额或者是利润，然后按照一定回款，或者是根据什么样的时间节点，然后按百分比、千分比给销售人员做利益分配。
首先必须要承认它有好处，第一它即时激励，其次它的评价和分配一体化了，把两者放到一起、简单有效。但提成制有一定的适用范围，它适用于什么样的商业模式呢？适用于成交比较散碎、单一客户的成交，这种成交的订单颗粒度比较小，一个订单金额较小，客户的决策链不会特别复杂。如果说是一个大客户，又是重交付，则成单的颗粒度很大，动不动上千万，客户内部决策链又很复杂，就不太适用于提成制。因为一个人可能搞不定，然后分配到多个人去达成的时候，那么提成给谁呢？这就容易出现分配不均的结果。所以提成制又会给拆分两种形式，一种叫提成到个人，还有一种叫提成到组织，提成到组织就是获取分享制、奖金制，把提成给到组织，然后由组织按照贡献大小去进行分配，这就叫 获取分享制，属于奖金制的一种 。
在这里有什么样的具体玩法呢？提成制就比较简单了，刚才说了业务的颗粒度比较小，尤其是客户比较散碎而多的时候，需要特别充分地调动起销售人员积极性 ，销售每天出去跑客户，恨不得一天跑几十个客户，那适用于提成制的典型代表就是：保险销售、保险经济，它是提成制做得最成功的，没有其他的分配方式可以替代 。
然后ToB端属性强的、大客户的业务形式，那使用提成制则容易出现分配不均，则需要使用奖金制。但这也和客户开发及项目的周期节奏存在强相关，如果周期短的还好办，三到五个月成交或许也等得起，如果是做大单，成交的周期甚至交付的周期都可能很长，有可能长达一年半、两年，甚至三年，这个时候就需要薪酬激励，尤其是激励政策要做适配的调整。
那么激励要分成两部分，一部分是面向当期经营的、需要去打粮食产出的、有收入利润回款的；另一部分要给什么呢？给到公司看准的、有未来的、但存在不确定性的，若是这部分不给激励、不给分配，大家不愿意去干，所以要切出一部分的预算，给公司认为值得投入的人提供奖金。
那奖金分配的原则是什么呢？ 从顶端，在整个人力的预算里切出一个包，把这些大客户的突破划分成不同的里程碑，完成了里程碑，公司就给予一定的激励。从薪酬包里边切出一块来满足这一部分，公司想要这个长期收益，那么洗盐碱地的人，你不能让他饿着肚子去洗啊，是这么一个逻辑。
那么销售激励应该是面向什么呢？面向评价和分配，评价要对齐整个公司的目标，所以说整个绩效和激励是成体系的，这就是基本的思路和原则。
具体操作的话，我们也给不同企业做过许多的咨询辅导，很多企业也是在规模成长之后，不适用于提成制，就从提成制转向 薪酬包制 ，算是整个分配原则的变革。这里首先要构建起一个合适的评价机制，这就是绩效管理体系，然后对绩效结果进行应用，即分配奖金时就按绩效评价的结论去进行合理的闭环。
华智微光首席顾问于老师将在7月7-8日开展一期 『LTC销售流程的公开课』 ，课程主要针对企业现状，匹配对比华为公司发展历程所处的不同阶段所采取的策略，，并选取重要方法和工具进行主题研讨、演练，希望通过“理念+制度+方法/工具”的道和术结合，帮助企业更有效的学习和借鉴华为。
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