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中国是第一人口大国，庞大的人口基数和国民经济的增长，促使中国成为全球第二大日化快消市场。

联合利华是全球日化三巨头之一，2018年联合利华的净利润为98亿欧元，同比去年65亿欧元的净利润上升51%，在经济下行时期，联合利华依然稳居世界五百强企业榜单。

联合利华在1986年进入中国市场后在很长时间里领导了中国日化快消行业的发展方向，它的营销策略对中国其他企业的发展有借鉴和启发意义。

改革开放四十多年来，中国的经济迅速发展，在近几年又进入了新常态。中国坐拥人口红利，过往以投资为导向正在逐渐转变为消费导向。

虽然现在整体宏观经济增长趋向缓和，但根据数据显示，中国消费市场在2020年将达到6.5万亿美元。

2009年来，中国日化用品的销售额统计图，一直呈现上涨趋势，预计在2019年，中国的日化快消行业将占据4000亿规模的市场。

在未来中国的消费市场，呈现的将是更年轻、更多样、更高要求的消费者，新一轮的消费升级势在必行。

联合利华公司发展介绍

虽然最近的2018年相比于2017年的营收总额有所回落，但这是在联合利华剥离了黄油业务和汇率影响的基础上，从税前利润来看甚至有所增长。总的来说，联合利华仍然是在国际上非常具有竞争力的日化跨国企业。

联合利华的发展历史跨越三个世纪，经历了世界大战、经济繁荣、大萧条、经济复苏等多个动荡时期。

联合利华第一次收购它的竞争对手之一BrookeBond，品牌重组方面，除了销量强劲的核心品牌以外只留下了少量潜力品牌。

到2001年，旗下品牌从1600多个调整为不足1000个，并且又一次进行产品架构重组——将产品划分为个人护理、家用护理、食品、特殊化学品。

品牌重组后明显有增强的效果，据联合利华官方发言人表示，这为他们带来了63亿欧元的营销收入。

此时联合利华也开始关注资源的可持续发展，在农业、渔业都表示了联合利华对可持续发展的支持。

21世纪以来，环境改变使得联合利华谋求组织和战略转型。社交、文化、环境等多重因素影响了人们购物习惯，联合利华也反思业务的构成，以期做出转变。

“一个联合利华”项目强调单一战略，利用规模优势有效地简化了业务；“成长之路”战略则是关于收购，以及促进生产的合理化。最重要的是将可持续发展性思想植根企业文化，致力于让业务翻倍的同时减少生产对环境的影响。

近几年来，联合利华继续在变动的市场中表现出稳定的利润增长，同时也增强了产品组合的可持续发展。

联合利华公司产品策略

1.产品包装

联合利华品牌本身的Logo经过过几次迭代，现在选取的商标由“U”图案和图案下的“Unilever”字母组成，在中国地区则将英文字母替换为中文。

“U”型图案由25组生活图形组成，这些图形一方面代表联合利华旗下品牌的行业类别，另一方面代表一种活力，比如“Sun/太阳”、“Flower/花朵”等，体现联合利华倡导可持续生活的理念。

从联合利华对自身品牌Logo的塑造中，无一步不体现出联合利华想要向消费者传达的是清新、自然的气息。

在产品包装上，联合利华同样也体现出强劲的意识。在联合利华内部的调查中显示，现在的消费者越来越倾向于购买可持续发展品牌。

其中大约1/3的消费者将选择他们认为是对环境友好的品牌，追求环保的诉求投射到真实的购买决定上。如果品牌在营销时的标签正是“低碳环保”，那么消费者会积极地做出选择。

尤其是发展中国家或一些新兴经济体，因为自己的国家在飞速发展经济的过程中曾经牺牲环境为代价，可能经受过水资源匮乏、空气污染等负面环境影响，所以环保意识在现代教育中被普遍强调。

联合利华的大多数产品在包装上都有可持续发展的标志，在耳濡目染中像消费者传达了积极的环保影响，从而促进了销量。

2.品牌策略

如果企业单一的规模化生产某一种商品，往往有节约生产成本、提高生产效率的好处。

但是，随着人们的需求越来越多样，企业想要占领更多的市场份额，扩大企业规模，往往不会选择绝对单一的品牌策略。联合利华在创立最初就有两条产品线。

随着生产经营的扩大，联合利华对市场进行了细分，针对不同消费者的要求而推出多个产品，如今联合利华在全球拥有数百个品牌，其中数十个品牌可以垄断它们所在品类。

3.价格策略

从营销组合的角度看，价格是唯一能使企业获得收入的因素。从消费者购买行为的角度看，价格也是买家决定是否购买商品的决定性因素之一。

虽然，随着消费者生活水平的提高，人们会越来越多的关注商品的非价格因素，但中国目前还是发展中国家，收入水平非常不平衡，商家的价格策略对销量的直接影响还是相当强烈的。

联合利华刚进入中国市场时展开调研，认为中国对价格的变化波动非常敏感，低价能对中国消费者的购买决策起到决定性的作用。

宝洁已先声夺人进入中国市场，联合利华为了与之竞争，占领更多的份额，逐渐进行几次过低价渗透的策略。

联合利华与宝洁的“洗衣粉”之战。上世纪90年代末，联合利华旗下的奥妙洗衣粉为超越宝洁的汰渍洗衣粉，将原来最小包装售价为6元左右的洗衣粉迅速降低至3.5元。

由于之前奥妙的广告定位是高端路线，这次降价吸引了大规模的消费者，月销量增加4倍，迅速抢占了中国洗涤用品第一的位置，在这场斗争中，中国本土老牌洗衣粉“奇强”败下阵来一蹶不振。

价格战里没有真正的赢家，但不可否认的是，联合利华的洗衣粉销量飙升，为以后在中国市场的进一步发展奠定了市场基础。

联合利华公司在华的优势分析

1.完备的优秀人才培养储备

联合利华核心的研发中心之一设立在中国上海，吸引了众多优秀人才，为产品研发源源不断地输出动力。

科技是第一生产力，每年联合利华都会集中选拔应届管理培训生，为上海总部公司储备人才。培养计划一般以三年为单位，管培生将有机会在海内外轮岗，经历各式各样的挑战性工作或者定制化的培训。

联合利华的招聘价值主张是“BrightFutureMadebyU”，即“闪亮未来，由你创造”，这条主张展示了联合利华对新生一代的希冀。

本着培养新生代力量的原则，联合利华也推出了系列活动，比如2016年的“PutitRight”。

呼吁社会应该给年轻一代更多的机会去展示自己，又比如每年举办的“未来领袖活动”商业赛，很多在校学生或者有创意的年轻人可以自由报名参赛，有机会实现自己的创意。

2.产品的经验和技术丰富

过去的几十年，外企刚进入中国市场时，往往是带着先进的技术和先进的管理方式。

然而，随着经济发展，国内企业的科学技术水平有了很大提高，产品的技术壁垒被攻破后，外企的这份优势在逐渐缩小。

联合利华是相对早期在中国这个庞大市场站稳脚跟的外企，通过数年的探索与磨合，更是与宝洁一起占领了大半的中国日化市场份额。

联合利华将第六座研发中心设立在中国，重点开展中草药和天然活性物的基础研究，在日化市场，联合利华继续保持了科技领先的态势。

3.投身环保与慈善，企业知名度高

随着人们消费水平提高，购买力持续上升，消费者在决定是否购买某种产品时，不仅在意产品的功能和价格，还在乎产品是否能带给他们满足感。

消费者还会在意品牌背后的故事，如果任何这个品牌的价值足够打动消费者，则人们更容易购买该品牌的产品。

联合利华创始人WilliamLever经常在公司大楼顶层露营，他本人是个提倡节俭环保的人。

2009年，PaulPolman成为公司新一任CEO，自认为出于一种致敬，他在Lever当时的屋顶小床睡了一晚，这位CEO有一些新想法。

一年后，联合利华推出了“可持续生活计划”，Polman表示，这并非只是一个“噱头”或者“善举”，而是对公司利益的理性考量。

果不其然，自2010可持续计划发布以来，联合利华的股价一度上涨40%。在公司的计划里，“SustainableLivingPlan”不仅是提升企业“积极的社会影响力”的利器，更是提升长期盈利能力的举措。

结语

在产品方面，通过数年的产品组合、品牌优化，联合利华已经形成了涵盖广泛的产品体系，在国内成为耳熟能详的大品牌。

联合利华的产品线涵盖广泛，种类众多，旗下有诸如力士这样在中国销量稳居第一的优质产品，也还在进行市场调研，收购有潜力的品牌。

为实现联合利华可持续发展的目标，新世纪以来，联合利华积极地开发绿色低碳的产品，整体优化了产品结构。

在促销方面，联合利华不仅培养线下的人员推广促销，还积极利用广告资源，结合新型创意营销模式，在消费者的生活中植入品牌概念，提升了大众对联合利华品牌的好感度，从而提升了产品销量。

把控大环境，洞察消费者需求，忌盲目跟风，充分开发国内市场，据产品的生命周期制定促销方案，控制营销成本，降低“程序化”广告的比重。

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