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将每一天最重要、最高产的一段时段投入到最想完成的工作中，这就是时间管理的诀窍。Jessica 建议你，按照重要程度给你的任务排个顺序，然后按照“60/40”原则，将一天中最开始的 60%的时间用来完成最重要任务。每个人都不希望时间表被塞得满满的，如果你把最重要的事情优先做了，那么其他的无关紧要的事放一放也无妨。此外，你需要意识到，时间除了“投资”在你的重要任务上，它还可能会像花钱消费一样流逝。其中，手机会带来最大的“危害”。研究表明，每个人平均 12 分钟就会拿起手机看一下，每天看手机的次数多达 80 多次。许多人会一刻不停地刷社交平台，想知道别人都在做什么，而不是考虑自己怎么实现自己的目标，这会消耗你的很多精力。
今日商业科技焦点：✅美团被质疑外卖佣金过高？✅知乎如何才能做好商业化？✅海底捞的涨价与道歉意味着什么？✅百年老店任天堂凭什么成为爆款制造机？✅C 端红利丧失，To B 服务如何做好从零到一的创新？
美团被质疑外卖佣金过高！
据媒体报道，广东省餐饮服务行业协会 13 日呼吁美团，直接减免整个疫情期间广东省内所有餐饮商户外卖服务佣金 5%或以上，取消独家合作限制等其他垄断条款等。广东餐协表示，美团收取高额的外卖佣金，新开餐饮商户的佣金最高达 26%，这已超过餐企承受的极限。为了自救，不少餐企已开始尝试微信小程序自营外卖业务，不过即时物流配送方面仍有很多问题需要解决。针对佣金话题，美团 13 日做出回应称，在 2019 年，佣金收入的八成用来支付骑手工资，八成以上商户佣金在 10%至 20%之间，四季度里外卖每单利润不到 2 毛钱。平台绝大部分收入需要投入在帮助商户提供专业配送、获取订单和数字化建设中。美团在公告中表示，“行业的困难比我们预计的还要大，但首要目标是切实帮扶 300 万餐饮商户通过外卖生存下来，并活得更好。”
知乎如何才能做好商业化？
知乎如何才能做好商业化，一直是外界最为关心的话题。近期，作者万鸣宇发现知乎发布了一份成绩单，截止 2020 年 2 月底，付费用户比去年同期增了长 4 倍。在实现这一增长的背后，知乎走过了从割裂到融合的一年。它拆掉了原本躺在社区环境里，限制内容变现的内部的墙，也开始突破那些阻碍它的内容和用户群向外部延展的限制。 旧知乎的三堵墙第一堵墙1) 知乎社区里储备了不少付费内容，很长时间里，非会员用户很难在日常搜索的信息流中看到它们。2) 这一操作隔开了会员用户和非会员用户。结果是，部分非会员用户可能从没有接触过付费内容，当然，也意味着知乎的付费转化还有很大增长空间。第二堵墙1) 在知乎社区，不论是你网络大 V，还是籍籍无名的普通用户，只要在一个问题下贡献了优质的问答，你创作的内容都会通过他人的赞同、评论而被推荐到显眼位置。这背后是知乎用户的一整套社区共建的评价机制。2) 过去，知乎的付费内容并不接受这套机制的检验，该上线什么付费产品完全由制作人决定。第三堵墙1) 第三堵墙在创作者之间。2) 知乎并不希望所有「盐选会员」的内容都来自名人贡献，相反，需要特别注重挖掘和培养知乎社区内各个领域的优秀回答者。3) 付费内容的选取标准，一是专业性，二是趣味性。能否把知识以简单且结构化的方式传递给他人，这是知乎最为关心的。社区内作者的优势在于了解用户喜好。 走出图文时代的围墙1) 从消费场景、决策机制，再到内容创作，在付费内容生产的各个环节，过去一年，知乎都在进行整个社区从「割裂」到归集的尝试。2)知识付费：知乎首次推出全站式的会员体系，目的是将分散的付费服务打通融合。3)商业会员：区别于传统图文时代的内容贩售，知乎更在意如何最大化服务对高价值内容有需求的用户。这是知乎做会员商业化的整体思路。4)内容平台：知乎要做的不是“理想国”这类具有内容调性的出版品牌，而是以数字阅读平台的思路，将众多内容经过甄选之后提供给用户，它的最终目标是让知乎整体内容消费的活跃度进一步提升。5) 视频化：知乎在内容产业也正在从图文媒介向图文+视频的多媒体媒介进阶。2019 年也在进行视频化尝试。 ✨你如何看待知乎近年来的变化？你认为知乎在内容和商业的平衡上做得如何？#知乎#互联网公司
海底捞的涨价与道歉意味着什么？
海底捞的涨价引起了广泛议论，4 月 10 日海底捞又发布一纸道歉书，恢复停业前的价格。这番操作背后有什么商业逻辑？公众号“思想钢印”发文进行了分析。 海底捞的道歉信透露了一点：涨价确实是高层同意的。这原本是一个正常的商业决策。海底捞作为一家以服务见长的公司，目前最影响客户体验的不是贵，而是排队时间太长，现在高峰期等候时间 2-3 小时，这正是海底捞经营上的痛点之一。涨价后的海底捞，放弃了一部分价格敏感型的火锅偏好者，便得到了对服务、环境更注重，过去对火锅没什么偏好的消费人群。后者在人数上不及前者，但对价格的接受度更高，这从商业逻辑上讲是成立的。只是这次选择涨价的时间点有些敏感。 相反，很多消费者想象中的大促销才是缺乏商业理性的行为。目前影响消费的最大因素还是人们对疫情的担心，不是谁促销就能带动消费的。以提升销售额为目标的正常促销，宜在旺季，以回收现金为目标的“清仓促销”，才会选择在淡季，这也是这一次“大商家涨价，小商家促销”的原因之一。 但实际上涨价对海底捞不是必选项，至少这不是最好的解决问题的选项。这也是为何之前并没有这么大幅涨价而是一直在加速开店。多开店，分散客户等待的压力也利用扩大营收的方法提升盈利水平。但门店不能无止境的增加，翻台率和门店等待时间是衡量地区市场饱和度的一大指标。尽管之前的财报出来有分析师指出海底捞翻台率有所下降，但其实数据仍远在及格线之上，按照这个指标，未来的三年，海底捞还有能力也有意愿高速扩张。 开店对海底捞模式来说十分重要。海底捞秉持“家族长模式”有类似传销的人才管理，而快速开店也是为了匹配其快速成长的员工。所以目前，海底捞上上下下还是以新开店为核心战略，涨价只是特殊时期的权宜之计——在无法有效持有提升“量”的情况下，先利用品牌势能提升“价”。 在海底捞涨价前后瑞幸造假的新闻爆出，这意味着接下来想上市的连锁餐饮，不但要有扩张的能力，还要证明自己的盈利能力——唯有拥有自主涨价的能力，才能保证合理的利润。商家之所以不敢提价，是怕竞争对手趁机降价抢客户。但根据四月份的数据，线下餐饮门店恢复营业仅 7 成。所以说，即将和瑞幸一起走到尽头的，还有低价扩张的商业模式，再也没有什么能阻止幸存的连锁餐饮的涨价了。 海底捞的先涨价后道歉说明了一点：我可以随时涨价，只是目前还不需要涨价。如果未来中国的餐饮，继续走量的模式，海底捞不怕；如果未来纷纷开始回归比拼利润，海底捞也不怕。 ✨你对作者关于海底捞涨价又道歉的商业逻辑分析怎么看？#餐饮
百年老店任天堂凭什么成为爆款制造机？
在 switch 断货，只能眼馋别人“上岛”、羡慕别人拥有新垣结衣同款健身环的当下，回顾任天堂的公司理念也是很有意思。《任天堂哲学》完成与 2011 年，作者井上理曾任职日本商业杂志《日经 Business》，曾经连续三年负责跟踪任天堂进行各类采访。公证号“爆款法则”从这本书里找到了任天堂频频做出刷屏游戏的原因。 硬件上不断革新1970 年，纸牌市场份额第一名的天堂开始进军电子游戏机产业。在索尼和世嘉两大霸主的夹击间不断突破，1983 年 7 月国人熟悉的“红白机”Family Computer（FC）问世，不到一年销量突破 300 万台，小巧的手柄、十字方向键等设计也被沿用至今，由此开创了任天堂的时代。 但市场竞争极其激烈，在 20 世纪 90 年代，任天堂备受索尼的冲击。到 2002 年新社长上任，岩田聪则积极探索"蓝海战略”：凭借同类产品从未有过的操作体验，满足了玩家更广泛的需求，从而产生了自营销效应，打开了蓝海市场。 在上任社长“双屏幕”和新社长“重要的不是技术而是革命性的崭新的游戏体验”的共同指导下，任天堂在 2004 年推出第三代掌机 NDS。又在 2006 年，作为第一个把体感游戏引入电子游戏主机的开创者，推出风靡全球的游戏机 Wii。这两款游戏机让任天堂在和索尼的战争中大获全胜。在又经历了创新困境和索尼夹击后，直到 2017 年发布了今天广为人知的新一代爆款任天堂 Switch，这还在《时代》周刊评选的“2017 年十大电子产品”中位列第一。 “革命性的崭新游戏体验”任天堂极其重视创意，“马里奥之父”游戏设计师的宫本茂被视为“任天堂的灵魂人物”。不同于其他厂商，任天堂的经典游戏可谓是几十年过去依然广受欢迎。一方面任天堂非常注重用户 UGC，尊重玩家创意，因此一款游戏得以不断产生新故事。玩家会投入热爱自发创作，并推荐给更多人。另一方面，任天堂愈发主张关注玩家日常生活。 2014 年任天堂定下的十年后企业方向是做一个生活方式品牌，关注游戏与健康，改善人们的生活质量。2007 年就有体感健身游戏，2019 年推出了健身环，实力关注大家的悠闲娱乐、身心健康以及家庭沟通。而动森则是带领大家去寻找田园牧歌，实现自己想过的理想生活。 自成一套的经营理念• 任天堂是娱乐公司，生产非必需品，必须给人带来快乐，否则就会被抛弃。• 任天堂对于主业之外的工作则相当谨慎，比如健身、教育会倾向于交给更擅长和有经验的人来做。• 任天堂坚持储蓄资本政策，持有大量现金，能做到无负债运营。• 在团队运作上，任天堂则采取了较为公开、平等的工作方式，管理层重视和员工交流。• 任天堂的软件和硬件部门也有很强的协作性。• 任天堂的人才挑选标准：专注、有决心，以及有创造力并能坚持自己的想法。• 在严格的要求之下，任天堂也为符合自己要求的人才提供了高于业界标准的丰厚收。 ✨你对任天堂以及旗下游戏，有什么想分享的吗?#大公司
C 端红利丧失，To B 服务如何做好从零到一的创新？
当前的巨头、独角兽们，基本都能找到国外对标，为数不多无法对标的就是 To B 服务。既然无可借鉴，那 To B 服务如何做好从零到一的创新？“钛媒体”在文章中带来一些看法： ☀️国内的 To B 现状To B 能成为“风口”，主要源自互联网流量红利殆尽，C 端市场再难做出增长迅猛的产品。然而，国内 70%以上的 To B 服务，根本上还是为大客户和政府做定制，其运营方式为，针对不同 KA 搭建独立项目组，通过线下合作交付。之后长期跟随，锁定 KA 不同阶段的定制需求，提供更多服务。国内 SMB（中小客户）市场的互联网渗透率很低，很多效率类的管理软件，SMB 们压根没有需求，并且 SMB 的主营业务可能时常转换，续费也极不稳定。以免费产品为主。 国内的 To B 模式①针对网络效应，模式类似 To C，如企业微信、钉钉、Teambition 等，这些产品的最大亮点，是“对人不对事”。核心是针对客户的员工，而且单人无法独立工作，必须邀请同伴/同事加入才可以，因此具备了人传人的网络效应。②针对规模经济，典型的中国式 To B，如汇联易、科大讯飞等，主要“对事不对人”。根据自身擅长的能力，提供专业*服务性**，主要依靠销售部门获取订单，积累足够规模以后，可以做到部分产品化。 国内的 To B 分类①管理类：代表产品企业微信、钉钉等。主要针对管理效率，目前具备网络效应的协同办公和在线会议软件非常火爆，智能客服系统发展也很迅猛。②研发类：知名产品有阿里云、微信小程序等，主要针各大企业研发部门的员工。③行政类：主要针对企业的行政、人力、财务部门，这个领域近两年开始迅速发展，新产品也层出不穷。④营销类：随着电话、短信、邮件等营销方式逐渐落伍，私域流量概念火爆，因此营销领域的 To B 服务率先突破了 SMB 的认知桎梏，成为目前国内普及性最广的 To B 服务。⑤金融类：包括融资、理财、小贷等。金融领域有牌照门槛，加上这几年的 P2P 模式各种爆雷，因此这个领域需要更多的品牌背书。今年疫情对 SMB 的影响很大，企业贷的需求很旺盛。⑥采购类：包括商务旅行、商品采购、办公租赁等。这个领域很吃资源，核心是通过对接双方的供需系统，使客户更灵活的管控工作流程。 创业者的 To B 机会①围绕巨头生态，做具备网络效应的 To B 产品。随着瑞幸咖啡“自爆”，烧钱模式已经退出舞台。当巨头开始聚焦 To B，生态必然会发生变化。近两年短视频、直播等社交模式火爆，针对性的生态工具值得期待。②针对规模经济，累积垂直领域的海量资源。除了烧钱和坐顺风车，最直接的方式就是利用资源。自身擅长的工作，也是一种资源，在擅长领域逐步成长，围绕一个可以养活自己的 To B 服务，从而慢慢积累行业资源，当资源达到某个量级，机会也就自然而然。 ✨C 端红利丧失，To B 服务如何做好从零到一的创新？欢迎在评论区留言讨论~ #创业 #创投#创投圈
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