（文/张宝铸）
近年来，在应对外部市场竞争及疫情等不确定性因素挑战背景下，许多企业就其组织架构进行调整，其中，对干部管理的愈加重视是其鲜明特色之一。有同仁梳理了华为、腾讯、小米、美的、万科、龙湖等多家头部企业的组织调整措施，归结为四大特点：（1）提升总部功能，打造强总部；（2）组织架构扁平化；（3）强化干部管理；（4）借助技术挑战传统。
着眼组织能力建设与组织效能提升，通过内部资源的整合来应对外部适应性的挑战，是企业人力系统的当然职责。在后疫情时代背景下，这一职责的重要性、紧迫性就尤为凸显。其中，选人用人问题又是第一位需要考虑的。早在2018年，华为总部拆分人力资源部，成立总干部部，实际上也是对于这一问题的强调。这就涉及干部的素质能力模型及应用问题。
就干部素质能力模型（或领导力模型），也有许多同仁做过系统梳理。在框架上，有的按素质类别，归纳为管理、认知、自我概念、影响力、目标与行动、帮助与服务等；有的按素质要求，归纳为战略远见、事业激情、客户增值、卓越经营、打造团队、整合资源、商业洞察、学习发展、承担责任、培育创新等。都是非常有益的探索。
笔者在《如何当好一名团队负责人》一文中，归纳了干部应具备的四方面角色定位：“头羊”“指挥”“教练”“裁判”，对应的实际上是干部的四大责任，即“抓方向”“定重点”“带团队”“搭平台”。以此为纲，或也可梳理出一套管理干部素质能力模型，并更好地揭示有关素质能力与业务工作之间的关系。
一、与“抓方向”相关的素质能力
“成功=战略×组织能力”（杨国安）。就组织能力而言，方向——即对企业战略的把握与落实——是第一位的要素。与此相关的素质能力包括：
1.对战略的敏感性与洞察力
对于企业发展思路、经营策略、市场定位、产品特点、价值观与企业文化等决定企业根本与长远的要素应具有高度敏感性与洞察力，能够据此制定自己及所负责部门的行动方案，将其落实到具体的人员团队和业务实践中。
对于企业高管，还应当具备参与企业战略制定的基本素质。即，对于市场、客户、竞争对手、合作伙伴等外部要素及其发展变化的敏感性与洞察力，并能够据此审视内部经营、整合内部资源、参与制定经营策略等。
2.长期主义精神
战略的执行需要定力。就管理干部而言,要求能够处理好短期与中长期的关系，始终着眼于根本与长远，以企业的稳健经营与可持续发展为第一要义。
其本质上是一种价值观。一方面，在企业的短期效益与中长期目标之间，选择中长期目标；另一方面，在个人的短期利益与长远职业发展之间，选择长远职业发展。二者往往是一个硬币的两个方面,如，直接体现在个人短期业绩压力与企业长期业务发展之间的取舍。
3.拥抱不确定性
有人将当前的时代形容为“VUCA”时代，即volatility（易变），uncertainty（不确定），complexity（复杂），ambiguity（模糊）。实际上，世界及任何事物本就在不断发展变化之中。
就某一特定组织而言，层级越高的管理者，就越需要具有拥抱不确定性的心态准备——即心态上的开放性；以及从不确定性中找出方向的能力——即创新与变革的意识及能力。
4.充分的信心与韧性
在性格特质上，管理干部首先应当是一名乐天派。乐于接受高度或然的工作与生活状态，善于从种种不确定性中找出最优的方向，勇于担当制定或参与制定、并在团队中带头贯彻企业战略的责任。
同时，应具备高度的韧性。能够看到长远的方向与目标，坚守长期主义的原则，*制抵**短期利益的诱惑，克服眼前困难的干扰。
二、与“定重点”相关的素质能力
任何组织资源都具有相对稀缺性。因此，如何结合市场环境、企业现状及经营策略，把有限的资源聚焦到最重要的几个方面，对于组织目标的达成至关重要。与此相关的素质能力包括：
1.对矛盾的判断与把握
矛盾即事物的对立统一关系。对矛盾的判断与把握，实际上即对事物性质及当前重点的判断与把握。其中：
矛盾的主要方面决定事物的性质。如，员工或团队的状态：任何员工或团队，都有其积极的一面，也有其潜在或显性的负面因素，即矛盾的两个方面。能否准确判断其主要方面，即意味着能否准确判断其主流与性质。
主要矛盾决定当前的工作重点。企业经营是一个系统工程，多任务并行是常态。在多个任务中，能够把握主要矛盾，即意味着能够抓住当前最为主要、最大程度上影响着企业的经营与生存发展的任务。
2.全局观念与大局意识
准确判断矛盾的主要方面及主要矛盾的目的，在于把更多的精力聚焦于影响全局与大局的事物，某种程度上，意味着要抓大放小、做出局部的取舍。
但是，真正的全局观念与大局意识之下，抓大放小与局部取舍必然是阶段性、策略性的。不论矛盾的主次方面还是主次矛盾本身，都处在不断变化之中。就把握矛盾的主次方面而言，更高的要求是善于促成转化；就把握主次矛盾本身而言，更高的要求是提纲挈领，以实现纲举目张。
3.强烈的成就动机
成就动机，即为了追求重要、有价值的目标而付诸努力，使之达到完美状态的动机。也就是常说的“事业心”。
强烈的成就动机是直面矛盾的前提条件。对所谓重要、有价值目标的判断与追求，本身就需要强烈的成就动机作为支持。正确地处理矛盾，如，秉持全局观念与大局意识，抓住主要矛盾、兼顾次要矛盾、促成矛盾转化等，就更以强烈的成就动机作为必要条件。
4.逻辑思维与善于决断
在性格特质上，管理干部应当长于逻辑思维，能够准确判断主次矛盾及矛盾的主次方面，抓住重点的同时也能够兼及其他，做到工作的周延与闭环。
同时，应善于决断，能够阶段性、策略性地做出轻重与取舍安排，以更好地聚焦重点、排除细枝末节上的干扰。
三、与“带团队”相关的素质能力
管理干部与一般员工相比，在工作模式上很重要的区别在于由“单兵作战”转为“团队作战”，因此，带团队相关的素质能力就非常关键，主要包括：
1.专业知识与学习能力
强调对所属职能及相关条线业务专业知识的了解，及相关实践经验的积累。以避免“外行指导内行”所带来的管理损耗，以及对相关业务条线不了解所造成的职能壁垒。
同时，应具备“空杯心态”及知识迭代升级的意识与能力。尊重团队成员在各自领域的专业判断，并能够带动团队持续学习提升与知识更新。
2.从团队成功中获得成就
团队的成功=管理干部的成功。从公司角度，衡量一名管理干部是否称职，更重要的是观察其所负责的整体团队状态与业绩情况。这也是“管理干部”与“资深专家”之间的关键区别。
因此，从价值取向上，管理干部衡量自身成就的标准，相较于个人的努力与成绩，也应更加看重团队及团队每一名成员的努力与成绩。
3.乐于发掘与培养人才
与“从团队成功中获得成就”相对应，在意识层面，管理干部应主动加强对人才的发掘与培养，乐于并善于当“伯乐”。
同时，对于团队成员的成长，在心态上需要足够开放与包容。关键在于找准自己在团队中的定位，以“帅才”为目标，充分提升自己的人才管理能力。
4.善于影响员工与团队
在性格特质上，管理干部应善于沟通，乐于分享自己的愿景与想法，并倾向于通过团队协作达成目标。
同时，除工作本身外，高度关注团队成员的思想与心理状态，能够充分共情与换位思考，以更好地提升沟通效果。
四、与“搭平台”相关的素质能力
管理干部在对人角度由“单兵作战”转为“团队作战”，在对事角度则需要由“事必躬亲”转为“搭建平台”，以更好地聚焦自身重点、形成团队合力。与此相关的素质能力包括：
1.法治意识与制度管理能力
首先是规范化、制度化开展工作、管理团队的意识与能力，以使团队明确原则、清晰标准、一以贯之，做到事前有方向，事中有依据，事后有沉淀。
更进一步，要从自身做起即恪守规则意识。这也是法治（又称“水治”）和法制（又称“刀制”）的区别。即规则一旦订立，管理干部自身也必须严格遵循。
2.敢于放权并承担责任
敢于将自己所聚焦重点之外的决策权力赋予团队成员，并为该赋权行为及团队成员在授权范围内所做决策承担后果。
其目的和意义，一是使管理干部能够更加聚焦重点；二是使工作推进更加简单高效；三是更好地激发团队工作的主动性与内驱力。
3.更专注平台而非个人的成功
能够正确处理个人与组织的关系。与自己个人的成功相较，更关注所经营的组织架构、制度系统、管理平台的成功。
与“从团队成功中获得成就”相区别，前者强调正确处理个人与团队之间的关系，此处强调正确处理个人与组织之间的关系；前者强调将个人的成功建立在团队合力的基础之上，此处强调将个人的成功寄托于组织的成功本身；前者奠基于价值判断，此处更倾向为一种职业志趣。
4.理性思维与情绪控制
在工作开展过程中，能够抑制突破规则、越权指挥、亲力亲为的冲动，保持理性与克制，以组织的利益和长远健康持续发展为根本遵循。
在处理人和事的关系上，对事不对人，淡化主观因素，排除个人好恶对工作推进与组织发展的干扰。
五、素质能力模型的应用
结合职业兴趣、职业价值观、职业性格、职业技能思维分析方法，可大致将以上四个方面十六细项的素质能力归纳为以下三角模型（图）：
就其应用，有以下几点需特别说明：
1.各类素质能力之间的关系
与目前通行的“冰山模型”“洋葱模型”等相类似，各类素质能力存在“内隐——外显”关系。其中，价值观类最为根本、稳定，也最不易衡量，兴趣、性格、技能等则更多表现为价值观的逐层外显。
实践中，对技能与性格的考察相对容易，也有许多可予借鉴的工具（学历、履历、各类量表等），对兴趣与价值观的考察则相对困难，往往需要结合若干典型案例，运用“STAR”分析框架（Situation、Task、Action、Result)加以判断。
按照动机与能力二分法，兴趣与价值观大致可归为动机类，决定管理干部努力的方向；性格与技能则大致可归为能力类，决定管理干部努力的基础。
2.各项素质能力的取舍与具象
不同公司、不同阶段、不同层级、不同职类的管理干部，所需要的素质能力重点各有不同，同时，求全责备、追求面面俱到本身也不现实。
如，华为强调的“四力”领导力模型：高级干部的决断力和人际连接力,中层干部的理解力,基层干部的执行力；通用电气（GE）强调的“4E+P”模型：Energy（活力）、Energize（激励力）、Edge（决断力）、Execute（执行力）、Passion（激情）等。都是结合企业自身特点，选择了几条最为关键的素质能力。
同时，素质能力模型的落实落地需要具象。即，结合企业自身实际情况，细化为正面+负面的行为清单，以便于管理干部的理解与人力（组织）部门的执行。
3.素质能力模型的应用环节
主要包括干部招聘与选拔任用、干部培养与梯队建设、干部评价与监督管理等三个大的环节。将既定的素质能力要求作为各环节的重要参照，可进一步提升干部管理工作的科学性与规范性。
同时，也应避免“按图索骥”的误区。需要结合对企业绩优干部所具备素质能力的归纳、分析与对照，不断审视与完善出更加符合企业自身特点的干部素质能力模型。充分尊重业务领导及所属团队对管理干部的评价，充分考虑其实际业绩情况，进行综合评价。