文|春尽安

编辑|文知远

根据苏宁易购并购家乐福中国的案例，进一步探索价值链视角下新零售企业的并购活动。

因此， 首先对价值链视角下新零售行业的并购现状展开介绍和总结 ，之后对并购双方背景展开介绍，并简述该并购过程。

一、案例介绍

家乐福作为老牌大型商超，在国内具有一定的知名度与受众群体。

但随着电商的发展，其面临着逐年亏损。

但 被苏宁易购收购后，一年的时间逆转了亏损的情况，实现了赢利 ，苏宁易购也因此拓宽了价值链。

这一并购行为在新零售行业中较为具有代表性，因此选择此案例作为研究对象，以挖掘这一并购行为的价值。

（一）苏宁易购并购家乐福中国的过程简介

2019年6月， 苏宁易购旗下全资子公司苏宁国际拟以约48亿人民币的现金对价收购家乐福 中国约百分之八十的股份。

至同年9月27日，苏宁正式完成收购，同时在公告中提及，将向家乐福中国提供股东*款贷**以保障其后续经营。

在被记者询问对这次购买能否有任何评价时，中国商务部新闻发言人高峰表示这一并购行为符合新零售的发展趋势， 同时商务部将给予支持以推进零售行业线上线下的融合发展。

并购后，家乐福集团成功地摆脱了萎靡不振的中国区业务，苏宁易购也实现了推动价值链升级，完成了线上线下多业态融合发展的关键举措。

（二）基于非财务指标法的绩效分析

市场对本次并购行为短期看好，排除其它客观因素影响后也可看出苏宁易购的财务指标总体出现向好趋势。

可以看出在对苏宁易购并购家乐福中国的绩效评价中， 苏宁价值链升级的目标已得到初步实现。

作为老牌外企零售巨头，在其对中国市场二十余年的开发下，家乐福中国的价值链资源不仅体现在其雄厚的会员资源与市场基础。

也体现在对于进口商品及快消品板块的供应链运营能力；

而苏宁易购作为大型互联网零售企业， 其拥有着规模性的物流网络、成熟的线上平台以及先进的大数据技术 ，且同样有着行业内的知名度和用户基础。

想要判断两家龙头企业的并购行为是否为集团价值链带来1+1>2的影响，分析其非财务指标有着重要意义。

新零售是一种新的商业模式， 而商业模式的构成探索与价值链理论存在着重合部分， 其本质上是对价值链各环节的拆分和具象化。

因此，为了全面分析这一并购活动给苏宁集团价值链带来的影响，笔者引入Osterwalder提出的“商业模式九要素”画布，具体为：

客户群体、价值主张、客户关系、渠道通路、核心资源、关键业务、重要合作、成本构成、收入来源。

接下来以苏宁集团对外公布的各项非财务数据入手，将“九要素”拆分成五个价值链视角。

分别从 供应商价值链、内部价值链、渠道价值链、客户价值链、市场价值链 的动态变化进行分析。

1. 供应商价值链

作为老牌外企、知名零售巨头，家乐福中国在商品供应链方面有着极强的运营能力和丰富的价值链资源，尤其是在进口商品和快消品类部分。

并且，基于其深耕国内市场二十余年的资历，家乐福的供应商资源遍布全国， 这是苏宁易购作为互联网企业主营电商平台不曾拥有的百货快消商品资源。

通过并购家乐福中国，苏宁易购拥有了建设国际供应链的桥梁，而引入海外商品也恰好迎合了目前国内的消费者需求。

2019年，在家乐福中国的上万个商品类目中， 苏宁易购海外购类别的商品持续保持超过200%的增速， 稳居销售额增速榜的前列。

同时，快消百货作为人们的刚性需求，这一部分资源也是对先前深耕电器品类的苏宁易购供应商价值链的强力补齐， 苏宁易购一季度快消百货类商品销售规模同比增长167.99%。

由此可见，苏宁易购并购家乐福中国后在供应商的重要合作方面取得了不小的突破，实现了供应商价值链的升级。

2. 内部价值链

通过家乐福深耕市场多年的积累， 供应链运营是家乐福的核心竞争力，也是核心资源所在。

而苏宁易购虽然拥有着规模性的物流网络、成熟的线上平台以及先进的大数据技术。

但却严重缺乏快消品类别在线下零售领域的运营能力。

家乐福中国的加入，为苏宁的全场景建设、智慧零售的生态效应做出了较大贡献。

二者一定程度上实现了管理协同。

从核心资源来说， 二者是互相补足的关系，关键业务也是相辅相成， 并购带来的强强联手使苏宁集团在供应链资源方面得到了强效补齐，实现了内部价值链的升级。

3. 渠道价值链

随着新零售时代的到来，单一的线上或线下渠道都不足以满足消费者的需求。

从前家乐福只有线下业务， 而苏宁大多数是线上业务，线下苏宁小店的规模及覆盖率， 使其不足以与其它的新零售企业抗衡。

苏宁并购家乐福中国后，对其线下门店进行了一系列的数字化改造，同时在自己的线上电商平台上增加了家乐福门店的渠道。

而后家乐福的线上到家业务一改从前与外卖平台合作时的无力， 从2020年2月份上线到家业务起，该业务销售占比逐渐升高，仅上线一个月的时间，已经达到了10%的比例。

由此可见， 苏宁易购并购家乐福中国产生了新的渠道通路，为集团带来了渠道价值链的升级， 且其成效是较为显著的。

4. 客户价值链

家乐福虽然经历逐年亏损。

但其拥有着庞大的会员群体，具行业调研显示， 家乐福储值会员卡带来的现金流是其收入的重要组成。

这些信息在大数据时代价值非凡。

苏宁易购作为互联网零售企业，与家乐福一样拥有行业知名度和用户基础。

但线上和线下的客户资源是不完全重合的，双方合并后，利用大数据技术，可以对如此规模庞大的客户群体进行深度挖掘， 通过互联网营销和推广手段创造新的顾客价值。

另外， 双方会员长久以来积累的购物偏好等信息也可以加以利用 ，个性化推送使得引流营销更具效率，为顾客提供优质的销售与售后服务，提升苏宁易购的用户忠诚度。

通过充分利用客户关系网，深度融合家乐福中国，成功将苏宁会员体系导入其中后，苏宁易购的用户规模迅速增长。

可见并购后家乐福为苏宁易购的会员群体注入新鲜血液， 另外，线上线下融合的购物模式为企业带来新的价值主张，也带来了客户群体的增长。

由此可见，苏宁易购并购家乐福中国为集团带来了客户价值链的升级，且其成效是较为显著的。

5. 市场价值链

新零售行业竞争激烈，且各家企业产品趋于同质化，居民对快消类日用品的需求也较为稳定。

因此， 分析其并购后能否提升销售业绩以实现市场价值链的升级 ，在并购绩效评价中有着重要的一席之地。

随着2019年9月27日苏宁易购正式完成对家乐福中国的并购工作，隔天，已经在前期开展入驻家乐福门店的苏宁易购电器店拉开帷幕，正式亮相。

开业当天， 电器店的运营客流量就达到了相当可观的10万人次， 开业大促期间的销售额增长率达到了152%。

“双11”、“618”等购物节一向是线上零售的表演场， 线下零售面临巨大的竞争压力而萎靡不振。

但在苏宁易购操刀运营家乐福门店后，在其深谙线上零售营销的电商背景下，2019年的11月1日至11日期间，家乐福中国的销售额同比增长103%。

在2020年的“618”购物节期间，即使是在新冠疫情的不利影响之下， 家乐福依然实现了销售额同比增长185%这样更胜“双11”的成绩。

同时，家乐福在被纳入苏宁易购麾下之后终于结束了连年的亏损，2020年上半年实现5919万元的盈利。

上述数据均说明苏宁易购和家乐福中国在并购后开展的一体化营销活动取得了较为理想的市场表现。

此外，苏宁易购上半年日用百货商品实现商品销售规模同比增长106.70%， 这是家乐福对苏宁集团日用百货等刚需类产品的强力补齐。

在新冠肺炎的持续笼罩之下，家乐福的百货快消用户基础对苏宁集团也起到了关键的支撑和保障作用。

成本方面的数据较为难以获取。

但通过苏宁集团并购家乐福中国后在物流仓储方面的动作也可管中窥豹。

苏宁通过搭建统一采购平台， 加速仓储物流设施的整合并构建起了完整的物流服务产品矩阵，有效降低了采购成本。

基于上述分析，我们可以看出此次并购之后苏宁易购的收入来源和成本构成都得到了优化，实现了市场价值链的升级。