文|大观
编辑|宇儿
生态系统的“黑海”上，以华为、小米、海尔为核心企业的生态链发展的风生水起。
协同效应与价值创造
1.协同效应价值创造路径
阿里、腾讯、小米、海尔等企业 构建商业生态系统 ，很重要一部分原因在于研发、生产、服务、营销、物流等环节的合作能通过整合资源产生整体效益。
使各自的业绩比独立存在时的更高， 实现1+1＞2的目标 ，即能为企业带来明显的协同效应。
构建平台型并联生态圈激发的网络效应能为企业留住用户、获取用户价值的同时推动生态圈规模的扩大。
推动经营协同、财务协同和创新协同更好的发挥作用，为用户提供更整体的解决方案，覆盖不同的消费人群需求，增加客户黏性，提高经营业绩。
同时，商业生态系统获得的协同效应还有助于平台上的企业相互支持、强强联合，形成规模优势， 有效的应对不确定的风险，保持可持续竞争力 。
因此，商业生态系统获得的协同效应有助于企业形成规模优势、提升经营业绩，从而影响企业价值创造。
2. 海尔商业生态系统的协同效应
作为最早布局生态系统的传统工业巨头海尔，在生态培育上具有先发优势，依托其庞大的资源建立了物联网时代的生态品牌，覆盖衣食住行康养医教等场景。
海尔不仅搭建了COSMO Plat、日日顺平台、海纳云智慧园区生态平台、盈康一生医疗平台、海创汇平台、海尔衣联云平台和食联网智慧美食等平台。
还拥有Haier、Casarte、Leader、AQUA、Fisher & Paykel、GE Appliances、Candy七大品牌。
2020年9月发布了场景品牌“三翼鸟”， 为用户提供智慧家庭5大场景和7大生态圈的解决方案 。
基于互联网+的思维，海尔借助平台充分整合各层次的资源和行为，将原本分散的产业链的不同环节聚集到生态系统中，以达到资源互补、业务对接的协同效应。
本文从 经营协同、财务协同和创新协同 三个方面以代表案例分析海尔商业生态系统的协同效应。
（1）经营协同
海尔的前任首席执行官张瑞敏曾说：“在物联网时代，企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方”，海尔选择了前者。
正如上文提到的，搭建平台、创建场景品牌，海尔吸纳了不同行业的企业并入到自己的生态系统。
为各生态资源方赋能， 使小微企业、合作伙伴与其他资源方在平台上合力 ，持续的为用户创造价值。
以海尔商业生态系统的基石平台——COSMO Plat为例。
该平台是海尔将30多年制造经验融入后自主研发的产业互联网多边平台， 核心特征是通过连接全生态企业资源，为用户创造全生命周期价值 。
海尔通过该产业平台的赋能为用户提供五大智慧场景（阳台、厨房、客厅、浴室、卧室）解决方案。
就智慧阳台的解决方案而言，日常生活中大多数人们家中的阳台堆满杂物或者是成为晾衣、收纳区域。
海尔则定制出集洗衣机、健身器材、绿植、宠物与亲子活动空间一体的丰富多样的新阳台，满足用户的体验价值。
海尔自身并不是绿植、健身器材等的制造商，它通过 不断地精准挖掘用户需求 ，预判五大场景可能需要的产品，聚合全生态资源，赋能不同行业的不同企业，实现共创共赢共享。
2019年3月，COSMO Plat的生态子平台“海享陶”与统一陶瓷公司合作。
原因在于虽然统一陶瓷是淄博龙头企业，但其所处的建筑陶瓷产业面临能耗高、污染严重、原材料成本上升等一系列问题，亟需 升级全产业链，提质增效 。
海享陶平台通过实施采购、智能制造、研发、金融、物流等一系列领域的全面赋能，引入优质行业资源。
例如与一流研发公司交互，迭代出防静电瓷砖解决方案，促使统一瓷砖产品质量大幅提升，原材料采购成本价平均下降了15%。
统一陶瓷还借助海尔的品牌效应，在其生态系统上孵化了高端定制品牌“青竺”， 享受品牌价值和用户红利，提升了产品竞争力 。
在2019年6月底建筑陶瓷行业整体销量下滑的背景下，统一陶瓷公司的利润增长了32%。
海享陶也因为与统一陶瓷成功的合作吸引了淄博诸多建陶企业上线平台，平台还协助政府推动建陶产业的转型升级。
将有关企业由135家整合为20多家，总体成本下降了近10%，产能提升20%，在此基础上吸引汇聚的企业超过1000家。
目前，COSMO Plat对接80万家企业，服务企业7万多家，为15个行业生态企业赋能， 协同各方创造新价值，帮助传统行业转型 。
海尔借助COSMO Plat等平台优势，与产业链上下游相关企业展开合作，产生了规模效应，降低了企业成本。
以核心企业带动相对较差的企业实现业绩提升 ，挖掘了联动价值，极大的激发了经营协同效应，达成各生态合作方的价值最大化。
（2）财务协同
2016年6月美国通用电气公司（GE）的家电业务板块（GEA）被海尔智家以56.1亿美元的价格收购，正式成为海尔商业生态系统的一员，这也是我国2016年规模最大一起的海外并购。
海尔与GEA各自在中美的知名度与市场份额较高，产品种类、技术以及营销渠道上的互补性极强。
此次并购一方面能够吸取GEA优秀研发团队的核心技术， 实现技术的共享，达到规模性经济效益 。
另一方面由于GEA公司在美国和墨西哥拥有很高的市场份额，该并购还有助于海尔快速深入北美与拉丁美洲市场，推动全球化战略布局。
但如果仅依靠海尔单方面的布局，没有GE总部的支持与配合，资源业务的整合过程必然不会顺风顺水。
GEA“永远保持坚定的诚信”与海尔的“真诚到永远” 有着共同的服务理念和价值观，加入海尔后也下定决心融入“与用户融合共创”的平台，与海尔共同构建商业生态系统。
GEA则在2014年至2015年的营业收入都近60亿美元，利润率增长率保持在3%以上。
可见GEA在被并购前创收能力和利润增长表现出稳健的态势，这有利于带动并购后海尔的盈利能力。
基于EVA的财务协同效应分析海尔并购GEA前后的财务状况，可以得出并购后海尔资本成本降低，节约了成本；
资金周转速度加快，资产利用效率上升；
税负效应有所下降，合理避税效果明显；
股价升高，达到了股价目标预期效应 ；
企业整体收益提高，取得了财务协同效应。
同时，年报数据也证明——2017年GEA实现收入458.94亿元，创十年以来新高；
2018年在美国市场收入增长了13%；
2019年收入提升了23%；
2020年疫情背景下产量比上年同期增长了10％，并且支持了GEA重启热水器业务—— 海尔的收购项目 也为其商业生态系统内部的战略合作方GEA带来了业绩增长。
除此之外， 海尔的海创汇平台从提供产业、导师和资本出发 。
在全国18座热点城市创立产业聚集区，吸引了120多家高新技术企业入驻，赋能中小型创业企业，为他们快速配置产业资源。
反过来，这些创业企业也推动了海尔的创新和变革，丰富其商业生态系统。
海尔投资有潜力的科技企业，比如 发展新能源的汽车企业“优品车” ，帮助其对接政府与企业，建立非洲汽车工厂，缓解创业企业财务压力的同时也为海尔带来了丰富的财务溢价。
（3）创新协同
海尔商业生态系统的创新协同主要体现在以下三个方面。
一是通过与终端用户、产业小微企业的合作协同，从终端用户的需求为创新出发点，通过众创定制为用户带来创新性的解决方案。
二是与供应商资源等合作方的协同，海尔可以带动生态合作伙伴共同参与产品前段设计。
以生态系统思维全面研发产品功能 ，形成产品的模块化设计方案，并引入营销商等终端渠道“微洞察”，与终端用户零距离互动。
找到痛点与需求并及时有效的反馈给研发者与产品技术人员。
三是外部其他组织或个人的创新资源的协同， 企业外部人才提出的创意、分享的知识有助于海尔节约研发时间，为创新蓄力 。
用户、生态伙伴与资源网络的协同都依靠海尔开放创新平台HOPE展开创意交互，该平台于2013年正式上线，2015年从“双边平台”转变为“平台生态”模式，并在2017年得到高度发展。
卡萨帝是海尔旗下高端品牌，研究人员发现有80%的用户在HOPE平台抱怨冰箱保鲜时间短，效果差，尤其是对高端食材造成了极大的浪费。
发现问题、解决问题，平台与相关产业技术人员围绕不同的环境条件与技术参数展开讨论，还有一位天津的教授针对该问题也提出了“气氛保鲜”的创意。
HOPE平台协同专家社群、平台生态合作伙伴、研发人员等资源，经过3年的时间，5万多次试验。
促使海尔成功研发出“控氧保鲜”技术 ，推出卡萨帝MSA细胞级养鲜冰箱产品，并不断进行创新迭代的动态循环。
2019年全年销量直逼12万台，实现3.7亿元的高利润。
该创新不只是产品工艺的创新，更离不开HOPE平台对分散性创新技术资源的整合。
通过平台的“社会互动”功能， 海尔实现了不同组织与个体之间的沟通交互 ，从而完成了研究创新目标，形成了创新协同效应。
海尔商业生态系统对企业价值创造的影响路径
企业价值创造的过程具有动态复杂性，因此在分析时应该从动态的视角全方位剖析生态系统创造价值的路径，大到宏观产业战略，小到具体的交易活动，都可能影响企业效益。
在“互联网+”时代， 海尔颠覆传统组织体系进行企业再造 ，让用户为驱动产品的核心，将开放式创新模式运用到产品设计与研发上，然后通过平台连接的生态资源实现价值创造。
本研究认为海尔商业生态系统可以通过激发网络效应、集聚协同效应及形成“护城河”创造企业价值。
海尔商业生态系统营造了高度平台化的社交环境，吸引了众多成员企业参与其中，通过交互协同不断激发网络效应，扩大用户基础；
集聚协同效应， 发挥规模优势，撬动外部资源 ，实现了相关利益者的互惠共赢；
打造“护城河”为企业带来品牌、营销与文化优势，增强研发能力，最终使企业价值增值。
海尔商业生态系统通过网络效应、协同效应和核心竞争力影响企业的财务与市场价值，最终对企业价值创造产生影响。
第一，海尔构建了“以用户体验为中心”的并联生态圈，它的本质是动态价值网络。
依托庞大的触点网络持续交互 ，满足用户需求，形成用户价值 ，阐释了“满足用户需求是质量”的真正内涵。
第二，海尔生态系统将产业链、供应链上下游的设计、研发、采购、制造、销售、物流与渠道等企业协同起来， 激发了企业经营协同、财务协同和创新协同 。
打破了行业与企业的边界，实现了盈利模式在供应链各方的贯通，使生态系统的成员强强联合谋势共赢，形成规模优势，用生态取代了行业，实现经济高质量发展。
第三，海尔的品牌、企业文化和研发能力都代表着它的核心竞争力，形成企业的“护城河”。
作为商业生态系统的核心企业，海尔具有强大的内在资源优势。
从单一维度的为用户提供差异性产品与服务的盈利点扩展为提供完整智慧家庭解决方案的多维盈利网， 扩大了用户范围，引领其潜在需求 ，由此“黏住”用户，甚至“黏住”企业资源。
财务绩效分析-营运能力
1.员工转变为“创客”，提升工作效率
海尔商业生态系统遵循“管理无领导”的模式，打破了传统的科层制，去掉了中间层，员工从被动的执行者变成了自主创业者。
2011年起到2014年，受平台化组织改革影响，上市公司在职员工被削减了5000多名，海尔集团被裁掉的人数达上万名，但是主营业务收入却逐年递增。
2015年后 随着生态圈的进化与公司规模的扩大 ，员工人数相应爬升。
总体而言，海尔的人均销售收入从2010年的112万元增加到2020年的210万元，人均销售增长率达87.5%。
通过领导权力下放、人人创业、薪酬激励等措施，海尔商业生态系统变为“人人创客”的生态圈和创业平台，员工焕发着创新创业的激情与活力，人均创造的收益也大幅提高。
2.自主经营体升级为“小微企业”，提高资产利用效率
在海尔商业生态系统的构建中， 小微是触点网络的核心经营单元，其前身是自主经营体 。
除了具有满足用户需求、一起共创价值的自组织的特点，小微还被赋予了独立的股权结构，也就是说小微企业是法人企业。
因此， 小微具有很强的资源整合能力，他们有自主决策权和用*权人** ，不必层层审批，极大的提高了决策效率。
2013年起海尔将42家工贸公司试点为“商圈小微”，2014年在设计、制造等单位开始推行小微企业模式，2016年海尔内部有35家小微企业，海尔的创业平台小微数量达到3600家。
通过为平台上海量的小微赋能，小微这种小单位作战的模式又反哺回海尔，资产运用效率得以提升。
通过海尔近11年的资产周转率，可以看出2010年到2014年呈下降趋势，随后一年基本持平，在2016年降到0.91，随后几年平缓波动，但始终高于行业水平。
进一步分析影响资产周转率的因素，2015年之前营业收入与资产总额变动趋势大致相符。
但2016年资产却高于营收的增长，主要是因为 海尔布局商业生态系统网络、渠道、人才等方面的布局和驱动工作 使公司花费了大量的财力。
但资产仍处于建设时间尚未给企业带来回报，导致非流动资产比例接近一半，海尔的资产周转能力下降。
2017年后营业收入开始增加，逐年超过资产总额，说明投入的资产渐渐为企业带来回报。
