概念1 成本与资本——做企业的资本，不做成本
职场的演变
学习经济学的人基本都有一个好习惯：思考问题喜欢想透彻，包括问题的指向和所涉及的名词的定义。在序章里，我们已经明确了问题的指向，就是如何用经济学思维来改变我们的职场理念，并在管理科学的2.0时代达成自己经济的职场目标。那么，接下来，我们先说说“职场”是什么。
职场的演变大约是这样一个过程。
在农业社会，简单生产是可以由个人来完成的。张三种地，开荒耕作种粮食；李四也种地，青菜南瓜胡萝卜；赵老汉养鸡养猪；王二狗种桑麻，棉花顺手制成土布。这几个人还不能住得太分散，得找时间往一块儿凑，商议着把东西一交换，所有人就都满足了吃穿。在往后漫长的历史中，逐渐出现了为了交换而进行生产的有组织有一定规模的群体——早期的形式是商铺和作坊，并由此向商品经济社会演变。
基于商品经济的效率和社会化分工的进程，简单的个人生产方式及小规模的单一生产方式都逐渐被淘汰。因为个人或单一生产的东西只能满足温饱和较低质量的生活需求。要想多产出，张三就要接受专业的置种、防病虫、施肥、收割、碾米等服务；赵老汉就要接受配种、提供饲料、兽医诊治、屠宰等服务，而他们都只负责整个生产链条中的一环。当然，提高产能的同时要为接受的各种服务支付费用，只要最后统算下来比以前收入多就行。那些支付出去的费用，就叫成本；而比以前多出来的那些收入，就是利润。这种与生俱来的追求，以及对不同人群、不同组织的行为和结果进行的观察、分析和思考，就是经济学诞生的基础。
整个经济学，就是在有了社会分工、商品经济概念以后才形成的。收入、成本、利润是最早、最基本的经济学概念，分工和效率则是经济学永恒的话题。
在早期的农业社会是没有职场的。自给自足和简单交换是社会主要的生产和运营方式，唯一的职场可能就是*场官**。皇帝是老板，分工不同的文武百官如同各职能部门负责人，地方官就像区域或事业部负责人。整个体系有规章法度、运作流程、激励奖惩，而各地方、各部门也沿用了这一套体系。
随着农业社会的发展，后来出现了商号、作坊、镖局等组织——不仅是一项产品或服务需要通过分工来实现，分工后的每个环节也组织化了，需要由一群人来进一步分工配合完成。比如，商号要有掌柜、伙计、账房；作坊要有工头、老把式、维修工、工人；镖局的队伍则要有镖头、趟子手和小工。这时候经济学意义上的职场开始出现，但这还不算真正的职场。因为很多农业社会的经济组织都是由族人、学徒、家奴、家仆这样的强依附关系构成的，老板和员工的角色属性和相互关系与真正职场中的并不能等同。
进入工业社会以后，社会分工高度细化，专业分工程度和利益分配方式就更加复杂了，每一个环节都会由无数的企业或单位来承担，各方都在想尽办法用更少的成本、更高的效率去取得更多的利润。
然后，有些比较有钱、比较聪明、比较有想法也比较有勇气的人就会站出来，挑头承担某个环节或某几个环节的生产工作。在所有这些品质当中，勇气是最重要的。聪明使他们意识到分工才能带来效率，效率能带来利润，规模化能带来更多、更稳定的利润。那么问题来了，分工和规模化都需要雇人、添置生产设备、购买更多原材料，而这些投入都是有风险的。一旦生产出来的商品卖不出去，或者卖不出好价钱，就会亏损。只有勇气才能使一拨人主动挑战风险，于是他们就成了企业主或老板；而不具备主动挑战风险、赢取高额收益的勇气的人，则成了打工者。
企业组织的形成还有另外一种解释，即为了避免个人承担过高的交易费用。其实个人也可以完成交易，但是寻找客户、谈判、建立相互的了解和信任，以及与交易相关的其他事务需要大量的花费，这部分花费在经济学中被称为“交易费用”。当交易费用过高进而严重影响到利润的时候，个人就开始寻求形成组织的方法，通过组织来统一处理交易事务、分摊交易费用，而个人只要专心做自己的本职工作就好。
无论是因为发现了利益点和具备勇气而主动成为老板，还是因为交易费用过高而形成组织，相应地出现了老板，一旦组织形成，就会出现老板与员工的身份分野。有目标、有投入、有管理和分配能力的“老板”，把有力气、有技术但是抵触风险的“员工”组织在一起进行有效率的经济活动，与其他组织竞争，这就是职场。
职场就是一个不需要你承担整体的大的风险，用体力、脑力、技术、才具就可以换取约定回报的地方。
在一些大中型的经济组织中，会出现一些相对独立的单位，例如分公司和事业部，其负责人承担相对的整体责任，但不是全部；也有一些经济组织，所有者众多，或者所有者已经退出管理和决策，由职业经理人进行管理，也就是现代企业制度中所说的“代理机制”，这些也都是职场。
职场的基本组成需要两种人：无论是老板还是代理负责人，都是“扛事的人”，即便他们不直接参与规程制定和管理实施，仍对组织的所有人和事拥有最高的决策权，同时他们承担着最大风险，获取的收益也最大；另一种就是“做事的人”，其根据规程各司其职，通过最佳的表现获得收益、争取更高的职级。当然，风险小，收益也小。随着企业层级的增多，小部门和小单位相继产生，也就产生了相对的小团队、“小职场”。在小职场中也有相对的两种人——做事的和扛事的。
梳理清楚职场的起源和本质之后，有两句话需要每个职场人在进入职场之前就要听得懂和记得住——
第一句话：职场是为了组织者的目标或者说整体利益最大化而存在的，不是为了你的利益最大化，更不是因为你而存在的。
给到组织中个体的利益小一些，组织的收益就会高一些；但是给到个体的利益过小又会影响到组织产出，同时在与其他组织竞争人才时会显得竞争力不足。所以，组织为了吸引到所需要的人才，有时会给出较高的收益安排。但是无论是怎样的分配机制，都是一个权衡的过程；而权衡的标准始终是整体利益的最大化。如果脱离了整体利益来看自己的收益，立身的基点就跑偏了。这一点，作为职场中的个体，需要时刻铭记。
有的企业高层，会为了自己的潜在利益，或仅仅为了提高自己个人的行业地位和话语权，执意推进一项并不见效益的大项目或者并购案，这就是代理人机制存在的弊端。还有的企业员工，会为了自己或者本部门的利益，而*制抵**企业做出的战略调整。从短期看或许维护了自己的利益，但从长远看，职场的发展之路正在被自己阻断，长期的利益是得不到最大化的。
所有的个人收益，都要在整体利益最大化的前提下去争取，这才是职场人长期利益的保障。
第二句话：责、权、利三位一体，是职场行为的基准线。
真正意义上的老板，承担所有责任、拥有最高权力、获得最大收益，这毫无争议。但是大多数的职场上，不同事项的负责人并不全是真正意义上的老板，所以“责、权、利”必须明确，而且相互之间要匹配、符合逻辑；而小职场中的负责人有着双重身份，同样需要对其两个身份的“责、权、利”做清晰的注解；即便是最基层的员工，合同和岗位职责说明书也明确了你需要做什么、可以做什么，为此你有哪些权限，而做到不同的程度又分别对应怎样不同的收益。
作为CEO，如果对中层干部没有足够的任免权，日常的财务权限也有限，那么团队管理就很难落实，战略落地和目标达成的责任就无法承担；作为销售副总，如果对销售费用的支配和奖惩激励没有一定的权限，对市场推广、生产供应没有一定的知情权和参议权，那么实现多少销售业绩指标就可能是空谈……很多中高层管理人员对职业的不满和困惑，很大程度上都源于此。至于基层员工和初级管理者，如果手头的岗位说明非常模糊，也时常会感到无所适从。
很多年前，我曾参观过一家世界著名的跨国公司，其行政负责人向我展示了他们企业的员工手册。这个像电话黄页一样的手册中清晰地标注了各种问题的处理方法，以及不同层级的问题可以处理到什么程度、什么情况下你应该找谁，相应的考核奖惩也标注得一目了然。从行政前台到技术、销售，从基层到地区负责人，人手一本。该负责人非常自豪地对我说：“就算哪天这家企业消失了，我只要凭这一整套的员工手册，也能一夜之间让它重建。”
这是管理科学1.0时代的典范。但在当今时代，这样僵化的机制或许会让这家企业无法面对变化的市场。而我们需要在承袭其精华的基础上进行升级，除了明确条文以外，还要有针对创新和突发情况的方向性的行动指引，以及更多授权空间和容错机制。
无论采用何种方式来改进，对职场中的人来说，“责、权、利”一致才能构建评价其职场价值的客观基准线。管理学中有个“责、权、利三角”的概念，这不是一个平面的三角形，而是由三根撑起“职位”这个点的支架构成的稳固的立体结构。
职场经济学中的“成本”
前面说过，传统经济学都有一个基于人性的假设——假设所有人都具有唯一目的性、理性地追求自身利益最大化。该假设也是经济学的基础。如果人性中没这点追求的本能，那么整个经济学的大厦也将立刻崩塌。
而一个经济组织实现这个本能追求的方式，用一个基本公式可以概括：
收入-成本=利润
收入，就是通过出售生产出来的商品或服务所能获得的全部利益。基于本能追求，收入当然是越多越好。收入=单位价格×出售数量。所以让自己的商品或服务比别人的更好一些，价格就能更高一些；也可以考虑降点价，卖得更多，总收入和总利润能够更高就行……这些都是最朴素的经济学逻辑。
成本，包括了用于生产的原材料、生产所必需的设备（需要合理分摊，也就是折旧的概念）、劳动者的薪酬（劳动者也就是那些做事的人，和生产直接相关的就计入生产成本，和生产不直接相关的人，比如财务、人事、行政计入管理费用），还有一些为了节约成本，为了卖得更多更快等目的而花的费用（比如通过调研选择最佳供应商、做广告、支付佣金等）。
显然，企业组织要想实现利润最大化，增加收入、降低成本是最基本的两条途径。
于是，悲伤的事情就来了：职场人也就是劳动者的薪酬是企业成本中很大的一块，所以老板一定会想尽办法少给钱。“剥削劳动者的剩余价值”，这一点大家在高中学习马克思主义政治经济学时就都知道了。其基本思想就是基于所有收益中资本投入和劳动者投入的分配比例。显然马克思认为，在当时的分配中，劳动者的价值是被严重低估的。即便是在现在，从职场人的角度出发，职场也常常被认为是和老板斗智斗勇、维护权益的地方。
这个结论放在19世纪直到20世纪上半叶，都还是比较符合社会现实的，即使在当代，对于一些简单重复劳动的行业而言也仍然适用。只要工作内容是机械的、程式化的，劳动者就非常容易被替换。无论是被其他人替换，还是被机器、人工智能替换，这些人都无法摆脱被动奉献剩余价值、换取较低的生活所需的命运。换言之，职场就是你我作为成本被消耗的地方。如同养牛的永远琢磨着怎样才能让牛少吃草料、多挤奶。从这个角度讲，职场人始终在争取的就是既得利益中自身的分配比例如何改善的问题。
但是在当代，更多职场的运行本质都在发生改变。改变源自三个环境的变化：
1.科技生产力的进步改变了生产方式，人已经越来越少被作为简单初级的劳作者使用，其工具属性、固定岗位属性在不断弱化。就如同德鲁克对泰罗科学管理思想指出的弊端，随着脑力劳动者越来越多，即便是体力劳动者也被要求和赋予了很多脑力劳动的要素，传统的劳动计价方式和管理方式都需要被重新定义。
2.生产方式的改变带动了管理方式的改变，熟练和速度带来的效率不再是主要管理目标，资源的整合、协同配合、放大核心竞争力成为管理的追求，于是很多最基层的员工都被赋予了管理属性。现在很多企业的客服都拥有权限决定是拒绝顾客的要求还是同意对顾客进行退货或赔偿；很多一线销售都有权限决定商品在95折到98折之间的折扣力度；即便是在工厂的流水线上，产品也经常变换着不同型号与规格，这必然会要求对现场的组织管理者授权。而所有这些授权都体现了职场人管理属性的变化。
3.互联网使信息的传播速度、信息获取的便利程度、信息的丰富程度都呈现爆炸式的提升。学习与交流的难度大幅降低，人人都有成为综合性人才和某方面专家的可能，劳动者的创造属性、个性化属性也在不断增强。在马克斯·韦伯的时代，阶层的跃升非常困难。以企业来说，一个普通工人极低的文化程度注定了他此生几乎没有任何机会做改变和提升。而在当代，从工人、前台、门房、保安成长到企业老板的不同层级并没有那么困难，学习途径遍布而且简单易获取。而员工团队的这种自发性成长，很大程度上形成了推动企业成长的核心动力。
因此，随着职场人的脑力劳动和管理属性在工作中所占比重的增加，以及其自身成长路径的易实现，已经很难用精准的成本概念来衡量企业对职场人的投入，以及职场人对企业的产出。以前，你可以精确地根据某个员工的产出告诉他，为什么他昨天拿了11美元，今天能拿14美元。而现在，我们给出薪酬时，大多要综合考量职位薪酬分布、内部层级，以及该岗位的工作目标，然后模糊地给出一个数字。而衡量这个数字是否合理，也要等到综合产出实现的时候。也正因为如此，同一个职位会出现不同的薪酬；同一家企业会有人快速加薪，有人被减薪或裁撤。企业为员工付出的成本无法事先或者即时进行评估，只能进行动态的调整。
因此不能再简单沿用传统经济学的“成本”观点来看待当代劳动者的职场地位。
做“资本”，不做“成本”
职场经济学所要说的第一个观念就是：你是企业的资本，而不是成本。
如果你还是老脑筋，把自己看成是企业的成本，那么你的价值就由两件事情所决定：你的老板愿意为你的工作内容支付多少钱，以及替换你来完成工作内容需要多少钱。由于空前激烈的市场竞争环境，任何老板对于你的支付意愿都是不断降低的；而可以用来替换你的，无论是机器、人工智能还是职场新人，其代价也一定是不断降低的。也就是说，作为成本的你，几乎不会有符合你美好预期的收入增长空间和个人发展前景。
那么，如果把自己看成企业的资本呢？成本与资本的本质区别在于：作为成本的你是为了完成工作任务和承担岗位职责而存在的，成本是消耗品；而资本是用于产生效益的资源，作为资本的你是为了创造价值而存在的。
有的销售员以达成业绩指标为唯一目标。有的销售员则会考虑拓展新的市场、降低销售成本、主动反馈客户意见。前者是成本，后者是资本。
有的财务以账务不出差错、钱账安全为唯一目标。有的财务会研究合理避税的方法、寻找新的理财方式让现金增值、联系新的资金渠道降低财务费用。前者是成本，后者是资本。
有的HR以完成招聘、办好用工退工手续和薪资管理、协助做好考评为工作目标，这样看起来已经有不少的工作内容了。但还有的HR会研究行业现状并参加各种会议、结识人脉以便降低猎头费用、提高招聘效率，会根据企业现状思考企业文化的建设，还会主动学习各种新的员工激励模式以提供给老板参考……前者是成本，后者是资本。
如果你把自己当成企业的资本，你就会像管理一家公司一样来管理自己的职场。为什么说你自己也是一家公司？因为你对工作是有投入的。你的基本工作时间，以及各种为了学习和交流所付出的时间、精力和费用就是你的投入。有投入就要考虑产出、收益。在你的产出和收益中，有形的部分是你的薪酬、奖金；更重要的是无形的部分——你的综合能力、阅历和素养。这些会转化为你的个人资产、个人商誉，以及新的可投入的资本，从而给你的未来带来持续收益。
把自己当作企业来经营时，你在心里就要时刻盘算好个人的投入和产出。当你在工作中不断提升自己、创造增量价值的时候，客观上老板是直接获益的一方，但是你的获益更是实实在在的。月薪1万元不是你的身价，随时能找到月薪1万元的工作才是你的身价。“小职员”们的1万元月薪很难继续上涨，没准儿越拿越少，保不齐哪一天失业了连工作都不好找；而把自己当成资本来经营的你，贡献的价值或许已经超越了1万元月薪，聪明的老板会想办法激励你继续贡献。就算这个老板不上道，你也有跳槽去找其他老板拿远远超过1万元月薪的资本。
作为成本，一定会被摁在一条基准线的下面使劲儿压榨；而作为资本，在经济学上有“估值=净利润×PE倍数”的计算公式，在职场经济学中，评估职场人的个人价值也将遵循这个公式：
估值=（贡献+综合竞争力）×发展系数
贡献，是指有形的工作业绩，通过指标和考评可以量化地得出结论，即是否达到或超过了老板的预期。作为销售，达成了业绩指标的多少比例；作为技术开发人员，达成了研发目标的什么进度；作为管理人员，是否达成了老板的期望和企业战略的预期……从这些中都可以得出量化的估值。
综合竞争力，是指你已经表现出的超越普通人的部分，你的不可替代性，你在沟通情商、管理技巧和学习能力上表现出来的与众不同的附加能力。
而发展系数，则更多会看你尚未在既有贡献中完全表现出来的潜力，例如你对新市场的敏感、你对新模式的财务管控技能，这些决定了你在未来是否有可能作出更大的贡献。单个职场人的管理成本会随着时间而降低并趋于稳定，因为新进员工的发展伴随着试错、磨合从而需要更高的管理成本，所以如果员工能在企业长期效力并且不断发展，对企业来说是最经济的局面。因此企业管理者会对职场人的发展给予足够的重视，当然发展系数除了看潜力，还有对忠诚度的判断。
举例来讲，如果你当年的贡献估值超出了预期10%，你还被认为具备着20%的超越其他人的附加能力，而你的发展系数绝对不会低于10%。所以，（110%+20%）×110%=143%，相信我，下一步你升职加薪40%以上是大概率事件！而同样作出当年贡献110%的另一个人，如果全部是靠勤奋苦干，已经拼尽全力，甚至透支，在他身上不能看到任何超越他人的附加能力，也看不到发展前景，我认为加薪10%已经是非常良心的奖励了。如果我作为一个运用经济学思维到看起来有点“无良”的管理者，我可能只会给他加薪5%，因为这个员工的发展系数可能会是负值，我觉得他很可能难以保持这样的产出。
我所见过的大多数职场人都遵循二八定律的分布，80%是成本型员工，在不构成附加能力和发展潜力的情况下，大多数都很难获得加薪、升职，即便能提高一下收入待遇大概也就是过个一两年加个5%、10%。即便你每两年都能加薪10%，从毕业进入职场的10万元年薪，经过10年以后也不过就是16万多一点。何况现实中大概率还不一定能保持如此，而且也不一定每次都有10%的幅度，即便打拼10年以后达到了16万年薪，我猜也很少有人会凭借这个数字获得经济上的成功的感觉。
另外20%的人基本上都能在两三年里获得50%以上的估值增长，而这件事在企业运行中已经不能通过普通加薪来实现，所以多数会依靠管理层级上的晋升和技术职级上的提高，这就是职场上成功者的路径。
作为“资本”的投入和产出
职场经济学是帮助大家做职业认知、规划和判断的，“成本化”和“资本化”的不同思路决定了大相径庭的两条道路。
“成本化”的职场人根据收益的多少来决定投入多少成本，本质上对于自己能获取更高的收益没有什么想法和自信，也不是很信任企业和环境会给自己的投入以足够的回报。这样的职业发展思路一定会让人越走越低、拿多少钱就做多少事，但问题在于做了多少事也不一定就能一直拿多少钱，竞争很多，替代更多，在低层次上的付出所获得的回报基本上会越来越低，甚至失去，然后就会各种抱怨、各种觉得不公，最后仍不得不在一个更低的位置上苟活下去。因为他们认为自己是别人的成本，所以也就习惯性地在意自己的成本，以为少花点时间、少花点钱就是节约了自己的成本，殊不知一味地“节流”只会让路越来越窄。
而“资本化”的思路则让发展的路越走越宽，因为这样的职场人在考虑成本的同时，会更多地考虑“投入”和“产出”，不断提高自己的核心竞争力。就像企业一样，哪有企业是不在技术革新和增产增效上持续投入的？如果只盯着今年的利润，或者每年的利润都拿出来分掉，这家企业离关张倒闭还远吗？
什么是投入？
首要的投入是学习。在工作之中的学习投入其实不需要额外的付出，只要在做每一件事情的时候，多问一个“为什么”，多转换一下自己的角度。例如从领导、合作部门、下属的不同角度来考虑问题，训练自己的多向视角、宏观思维能力和对细节的把握能力，就能让你的专业技能通过工作中的学习日益精进。在工作以外，随时随地对获取到的信息进行思考、交流和总结是随机性的学习，这种学习通过养成经济学思维方式就可以不断进行；唯一需要付出额外的时间精力和金钱的，就是利用业余时间进行有针对性的系统学习，但是也只有系统学习才能切实提高某一方面的专业能力，这也是提高整体思维格局的最佳途径。
有个段子说，我们这辈子最有文化的时候就是高考前的那一天。很多知识因为不使用都在逐渐地被忘却，而之所以能掌握它们，就是因为中学是我们最后一段被强制性地规划好时间、安排好进度进行系统学习的时期，也正是因为这段时期，我们才有了系统地认知世界的基本能力。如果我们今天还要持续性地让自己像高考要求的那样掌握更多的思考方式、知识和能力，规划好时间和制订好计划是必需的。
1995年，我是一名职场新人。名牌大学本科毕业，说起来应该是“学富五车”，不过有四辆“车”都是老掉牙的二手车，只有宏观和微观经济学那一辆可以常用常新。
那年我进了国企上市公司，在财务部，实习期要承担两项打杂工作。
第一项，是接待访客、陪同参观。作为新一轮改革开放的地方、浦东的桥头堡，全国各地大企业和地方政府都来参观保税区，这对公司来说并没什么效益，可也怠慢不得。所以都是新来的小朋友们陪同着，客气点、殷勤点、能稍做些介绍就好了。
我不。
中央政策、领导讲话，我学了；保税区法规条例，我学了；国际大企业的入驻名单及技术、产能，我学了；甚至每批客人来自哪里，那个地区或者那个行业有什么新闻，我也都提前一天看过了。
有一次，我和某个省会城市来客就他们当地经济聊得很欢，客人坚持要求我一起参加我们董事长的招待午餐。席间，这个正局级的领导向我们董事长毫不吝啬地夸了我一番，那应该是董事长第一次记住我这个新人。那时，我入职实习刚刚4个月。
第二项，是催收拖欠的委托*款贷**。很多都是一两年左右的呆账，按惯例，打打电话、发发传真、配合银行进行协商或者起诉就可以了。
我不。
银行*款贷**和贷后的操作流程，我学了；民事诉讼程序，我学了；我还去苏州、江阴等地实地看了相关企业的经营现状，之后一一登门……一年内，我清收欠贷1400万元，参与配合收款5000万元。转正后不久，我被任命为证券事务代表。
职场的路在继续，学习和充电也不停。
转正第一年，学习上市公司信息披露准则，学习证券发行和再融资规则；第二年，学习境内外会计准则差异；第三年，学习企业并购和分拆中的财务处理和法律规范；三年半后，出任上市公司证券部经理、公司监事；第五年到第六年，自费在华东政法学院（现华东政法大学）进修国际经济法硕士研究生；研究生还没毕业，就出任了上市公司董事会秘书，成为上市公司高管。
那年，我还没到30岁。
我在职场上的所有进步和成绩，与其说是干出来的，更不如说是学出来的。初时，学习是一种责任和必需；后来，学习是一种习惯；最后，学习成了一种本能。
之后的职场生涯里，当我在民营首富身边工作时，学习产业分析和投资并购，学习公共关系和怎样写媒体文章；在不算成功的创业经历中，学习互联网运营，学习客群分析，甚至学会了Photoshop的排版美工和钢笔线抠图；我还向喜马拉雅学习网络传播，向互联网金融学习大数据和用户标签。担任大学客座教授、参加各类论坛和会议就需要学习演讲和授课，担任产业基金合伙人就学习海外技术转移和产业孵化，很多人甚至不理解，我并不以“混圈子”为目的，为什么要花费不菲去中欧国际工商学院读EMBA……
学习，才是职场人的终极“大杀器”。在学习上不惜投入所有，才能换来最大的产出，从5000元月薪的职场新人到几百万年薪的金领，光靠勤奋肯干怎么够？你真的以为只凭借踏实辛苦和很强的执行力就可以成为叱咤风云的高管吗？
其次的职场投入是交流，是构建人脉。现代社会中的信息空前丰富，更新迭代的变化也空前迅速，如果没有一个强大的“朋友圈”会很容易落伍。现代社会的另一个特征是越来越不容易出现单打独斗的英雄，完备的、高效的人脉可以让你轻松自如地应对各种事务。而这一切都需要你付出你的时间、交友的真心和给别人提供帮助来经营、换取。
还有一些投入，例如对本企业和本行业的持续关注、与老板和同事的感情培养，以及对自己的职业形象包装等，在我看来都不可或缺。
投入能带来哪些产出呢？工作中的学习能让你了解企业经营行为的前因后果、不同部门的职责分工，让你随时能从老板的视角看待问题，甚至有新的创见；系统的学习能让你补上专业知识的短板，提升整体思维格局；人脉经营的投入，能让你始终站在资讯的前沿，对最新的变化迅速作出判断，对不同的事务都能找到合理高效的处理途径；就连形象包装上的投入都能带来个人估值的变化，毕竟这个社会还是相当看重颜值和口碑的。
懂得让自己“资本化”、懂得投入和产出，能给自己的职场生涯带来怎样的变化？给大家举个例子。
我家楼下有家美容院，里面有十来个美发师，技术水平都差不多，除了本职工作，大家都是嘴甜甜地哄着客户买产品、买疗程、给卡充值，唯有阿龙与众不同。阿龙的特别首先就体现在他对待公司提供的培训的态度上，别人都觉得这是负担、影响了赚钱的时间，而他每次都认真参与，并且在培训后都为自己又学到新技能而感到欣喜。他每天会看完所有客户的朋友圈并点赞，还经常留言评论，他做这些时别人可能都在打游戏、追剧；他每次返乡都会给客户带小礼品，客户生日都会亲自手写贺卡，别人都只是在微信上发复制粘贴的祝贺文字；他看了很多母婴、教育、烹饪和理财方面的书，还在业余时间旁听讲座，这样在服务过程中他能和很多客户聊得起来，而别人会搭不上嘴，有时简直是尬聊；最惊人的是，其他人对于总公司开会都是能躲则躲，以免耽误开工赚钱，不得不去也是抓紧时间打盹儿，而阿龙却会主动陪店长去开会，还认真记录……一年多后，总公司推行了新门店的合伙制度，阿龙早就知道这信息并且做了充分的准备，大领导那里又多少混了脸熟，还有一批铁杆客户打底，阿龙理所当然成了新店店长，相当于半个老板。所有一点一滴的投入厚积薄发，当机会到来时给了他最大的回报。
这么多年来我所带过的下属中，一半多的人都没有投入和产出的意识，剩下的有些人只对看得见、摸得着的眼前产出感兴趣，对于稍长远些的获益就不愿意投入，还有些人能够意识到这个问题却不知道怎么去做。真正懂得投入、把自己当成资本来经营的人十中无一，而只有他们在职场中取得了快速的发展和提升。其中小琴给我留下了最深的印象。
2012年，小琴在互联网金融服务企业的产品部门担任助理，所谓助理，就是负责联络对接各部门、写邮件、写会议纪要、制作PPT等，相当于部门内勤，也可以说是大家的秘书，月薪5000元。但从投入程度看，她从上岗第一天起就不像一个小助理。
她和各部门的联系从来不仅仅是简单联系而已，她会与相关的技术、市场、销售、风控等部门深入讨论所联系的内容，逐渐对其他部门的工作方式和内容也都有了一定的了解；因为实践经验的不足，她会创造和本部门甚至其他部门人员共进午餐的机会，大家天南海北聊起各种业务现象和行业八卦，她都在静静倾听、思考，从而补充自己的阅历；所有书写的邮件、会议纪要和制作的PPT，她会争取机会当面听取分管副总的意见和建议，在理解其中的原委和道理后进行修改，没过多久就成为全公司管理层公认的文案能力最出色的业务人员。
过了一年多，她所在的部门经理提出离职，这时公司管理层惊讶地发现，产品部门最适合完成部门工作统筹和协调的人竟然只有小琴，只不过她的资历实在过浅，只能被提拔为主管，在新聘任的部门经理到岗前暂代部门组织职责。我对她的学习能力和成长速度刮目相看，果然，仅仅过了一年半她就被提拔为产品部副经理，又过了一年，她凭着对各部门工作的了解和对金融产品的熟悉而被任命为新设的机构合作部经理，随后在互联网金融如火如荼的热潮中她被新晋企业高薪挖角，担任了产品总监。不到5年，小琴完成了从月薪5000元到年薪50万元的华丽变身！
你可以说其中有互联网金融的风口因素，你也可以说是运气使然，但我见过太多和她起步差不多的助理文秘类岗位的女生，她们一直没有压力地过着，到了30出头才开始考虑转型为行政或是人力资源，基本没有主动学习业务、向专业管理方向奋进的，而所谓转型困难重重，很多人只有重新开始。小琴或许是个案，但绝不是偶然，凭借这样经营自我的态度和行为，在职场中成为佼佼者是必然的事。
投入时间和精力去学习业务、熟悉管理、建设资源，从而提升自己的核心竞争力，这是提高自己职场资本估值的不二法门。
再多说一个经济学的小贴士。有个概念叫“心理账户”，这是经济学家塞勒于1980年提出的行为经济学理论之一，而直到2017年他才获得了诺贝尔奖。心理账户的意思是说每个人都会把不同的收入和支出分配在心理上的不同账户里，于是同样是钱，却产生了不同的用法。例如，中奖100元时，人们很容易就会把这笔钱通过消费账户用掉，而中奖100万时，却会把绝大部分存进储蓄账户。职场人也有这样的心理账户，当你把薪酬看作是正常收入并且厌恶风险损失时，你会把出乎意料的奖金用来奖励或者改善自己——但这样的机会其实很少。你把生活开支列入日常消费账户，而将社交、开会列入特殊消费账户，你可能会通过短期收益实现来衡量是否值得。你还把系统学习的费用列入大额消费账户从而纠结犹豫……而我的建议是，当你获取正常收入的时候就应该立即建立一个“工作投资账户”，并且按比例划拨，这样你在支付社交和学习费用时会更爽快。