- 文 / 吴春波，华夏基石领衔专家，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草人之一
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学华为的今天，不如学华为的过去，寻找华为的成长逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西。华为最成功的是管理，学习它坚守了哪些理念、哪些常识，在不同阶段它有哪些思考，它做了什么，这可能更重要。
不管是经验还是教训，华为在成长路上的成功、失败，应该带给我们很多启发。
01
学华为的理念，需要理解它的灰度哲学
在管理的世界里，管理者遇到最多和最困难的不是非黑即白的选择，而是大量的混沌与迷茫中的“多难决策”，依赖我们所习惯的两者相比取其轻原则，或者进行高中低或上中下的选择，是无法应对复杂系统中的经营与管理问题的。
任正非最重要的经营管理思想精髓就是灰度。黑是一个极端，白是一个极端，华为实际上是在灰度的空间里面。尊重知识很重要，但是绝不迁就人才，这就是一个广阔的灰度。华为有大量的灰度语言，民主决策、权威管理、从贤不从众，都是灰度，这是制度上的创新。
需要说明的是，灰度管理理论并不是任正非近几年提出来的。翻看 20 年前的《华为基本法》，其中的很多理念都蕴含着灰度管理的思想。
在 2009 年 1 月 15 日的全球市场工作会议上，任正非所做的题为《开放、妥协与灰度》的讲话则完整地诠释了其灰度管理思想体系。
其后在 2015 年 3 月的讲话中，他进一步提出：“《开放、妥协与灰度》这篇文章应该能代表我的观点。如何理解‘开放、妥协、灰度’？不要认为这是一个简单问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就要掌握灰度。”
02
学习华为的文化管理，需要做落地功夫
文化就是长期的牵引力，很多企业建设企业文化都信奉机会主义，想解决眼前的问题。文化不解决眼前的问题，文化解决未来的问题。
企业文化是一个需长期建设的系统工程，以华为为例，有 9 条企业文化建设的经验：
（1）建立“宪章”；
（2）高层以身作则；
（3）高层的传播；
（4）舆论宣传；
（5）制度牵引；
（6）培训引导；
（7）荣誉激励；
（8）行为规范；
（9）仪式浸染。
其中，建立“宪章”、高层以身作则和制度牵引是华为企业文化建设最重要的三个方面，是落地的关键。
03
学习华为的高层自律，正人先正己
干部承担着传承企业文化的责任，员工认同公司文化的前提条件是，其上级在言传身教地传播企业文化。干部是企业文化的传播者，也可能是企业文化的破坏者。
华为把认同企业文化作为选拔任用干部的标准，把企业文化建设作为干部的任职资格标准，优秀的干部不仅能够产生高绩效，还必须能够坚守和传播公司的文化。如华为“干部八条”所要求的：“正人先正己，以身作则，严于律己，做全体员工的楷模。”
华为从 2005 年开始，每年都举行宣誓仪式，坚持了十几年。从上至下，各部门层层宣誓，宣誓的誓词是华为的“干部八条”。宣誓的作用可能有限，但起码每年让大家热血一次，让大家警醒一次。宣誓是生产力，而不是生产方式，不是作秀，也不是走过场。
华为蓝军参谋部负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。
任正非签发文件，要求各级干部讲真话，不讲套话，不讲虚话。他说坚持真实，华为才能成长壮大。华为心声社区曾有《寻找加西亚》一文引人瞩目，起因是一名叫孔令贤的员工 2014 年被破格提拔 3 级后，因畏于人言而离开华为。
随后任正非签发总裁办邮件，指名道姓地呼唤其回归，他在邮件中连续追问：为什么优秀人物在华为成长那么困难？为什么会有人容不得英雄？华为还是昨天的华为吗？为什么不能按他们的实际贡献定职、定级？任正非还隔空喊话，说是公司错了，公司对不起孔令贤，请他回来。
2018 年 1 月 17 日，任正非签发文件，罚了五个人的款，包括他自己罚 100 万元，三位轮值董事长及人力资源高管各罚 50 万元。原因是华为海外业务中存在造假行为被查出来了，公司高管承担着间接领导责任，所以被罚款问责。
任正非身先士卒，干部与员工必定会前赴后继。所以当组织懈怠与组织失去活力时，企业家应进行自我反思。
04
学习华为的人力资源管理：分享分担，向责任与贡献倾斜
很多企业随着自身的成长，机制慢慢退化，表现为：
第一，拉车的人越来越少；
第二，抱怨越来越多；
第三，山头林立，形成帮派。
所以，小富即安、不思进取、惰怠，都是机制退化的表现。
华为的人力资源管理是一个金刚石式的结构化模型，包括价值创造、价值评价、价值分配。
首先是价值创造，调动一切可以调动的因素，以客户为中心，为客户创造价值，然后挖掘这些价值创造要素，激活要素，任正非说：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”把这些能量调动起来，创造更多的价值。
价值评价是什么？即*功论**行赏，干得好干得坏都要评一评。
进行价值分配时，给干得好的人、奋斗者多发报酬，叫激励；给干得一般的人发合适的报酬，叫回报；给那些干得不好的人少发报酬，叫约束。华为薪酬体系的核心基本上可以概括为四句话：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。
华为是全世界最大的员工持股公司，现在有 9 万多员工持有公司的股份，而且员工持股的比例超过了 98%。通过员工持股，形成风险共担、利益共享的长期激励机制。
05
学习华为的组织与流程管理，理性构筑分工与协同体系
华为的流程概括起来就是三个字“端到端”，从客户来，最后到客户去。用任正非的话说，流程就是修好堤坝，水自动自发地流，流到海里蒸发成空气，空气遇冷变成雪，下到喜马拉雅山，喜马拉雅山上的雪融化，变成水，流到江里，如此反复。
华为的组织是典型的矩阵结构，与其他组织结构相比，矩阵结构是面向客户，以客户为导向的。
06
学习华为的创新能力，同时强化创新管理
华为是一个创新能力很强的公司，但是华为保持着对创新的高度警惕，也一直强调对创新进行管理，没有管理的创新是可怕的。
所以任正非讲了一句话：华为所有员工、上上下下都讲创新的话，就是华为的葬歌。华为的创新是 70% 的继承加 30% 的创造，创新不是推倒重来。华为坚决反对新官上任三把火，反对推倒重来，反对改革，华为提倡的是改良、改进、改善。什么叫创新？任正非的解释是，70% 的继承是牛粪，30% 的创造是鲜花，鲜花一定要插在牛粪上，这才叫创新。
如任正非所说：“不能盲目创新，分散公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”“要延续性创新，继续发挥好自己的优势。小公司容易进行颠覆性创新，但大公司不要轻言颠覆性创新。”
07
学华为，为什么学不会
在学习华为的过程中，以下几点值得注意：
- 学习的前提是痛苦的自我批判；
- 学习是建立在理性的智慧思考基础上的；
- 学习不是模仿，也不是拿来；
- 学习是成长的机会，但不是机会主义；
- 学习是一个持之以恒的过程；
- 学习是为了付诸实践；
- 学习首先要谦卑地放下身段；
- 学习的大敌是强调特殊性；
- 学习它，首先要深刻理解它；
- 学习别人，别迷失自己 。
开放和学习是进步的主要动力。组织开放，才能持续地吸取外部的能量，开放的系统才能实现熵减，避免熵增，使组织远离平衡，从而保持组织的活力。也只有保持开放，才能发现自己与他人的差距，知耻而后勇。
华为可学的地方很多，我认为别的方面可以不学，但以下四点是关键的：
第一是学华为如何保持开放；
第二是学华为如何进行自我批判；
第三是学华为如何学习别人；
第四是学华为不能投机，不奉行机会主义。
保持开放（或谓拿来主义）、自我批判、持续对标学习是华为核心价值观的重要组成部分，也是构成华为组织的内在驱动力，其闭合循环，就是驱动华为由小到大不断成长进步的内在驱动力。
华为一直在学习别人。2012 年 12 月 28 日任正非签发 EMT 决议《关于体验顺丰速运、海底捞服务的倡议》，倡议全体员工用一次顺丰快递，吃一次海底捞，感受它们的服务。其中提出：“华为公司要同步于这个快速变化时代不落伍，就必须坚持自我批判，开放自己的心胸，不断地向优秀企业学习。”
有一次，华为员工在上海带着十几位客户在海底捞吃饭，结完账，华为员工回到吃饭的桌上，发现海底捞给他们上了一个果盘，果盘摆成了华为标识的样子。做这个果盘需要人才吗？需要技术吗？需要资源吗？需要智商吗？海底捞做到了，为什么我们做不到？我们学别人的时候总给自己找借口，敝帚自珍，强调行业不同、所有制不同、地区不同等。华为是向一切可以学习的东西学习，不问出处，只要对自己有益，只要别人比自己做得好，就先僵化、后优化、再固化地学习。
其实，学不学华为不重要，是否学得会也不重要，关键在于回归商业的本质，回归基本的商业常识，理性地构建企业的经营管理体系，打造一支宏大的人力资源和干部队伍，形成充满活力的内在机制，持续地为客户创造价值。
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