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自1920年4月以来的所有会议都提供了与会公司的名单(从33家公司到危机时期的70多家公司不等)，每家公司大约有6名代表。
许多与会公司来自约克郡、兰开夏郡和中部地区，直到搬到贝利奥尔学院后，南方公司更容易参加会议。系列讲座的公开目的是向参与的经理、工头和领班通报新的组织方法和途径。第一次世界大战在更公平的基础上产生了“不可抗拒的社会重组和重新定位的压力”，激起了工人的不安和对工业民主的要求。因此，核心目标是让雇主听到劳工的观点，发现工人想要什么，表明对不同观点的新的接受能力。
为此，会议吸引了来自各种背景的广泛发言人，包括艺术家、商人、经济学家、工头、女工头、历史学家、工业心理学家、音乐家、组织理论家、政治家、主管、工会会员和工厂经理。 当时著名的商业学者应邀发言，包括波士顿实业家亨利·丹尼森、理论家玛丽·帕克·芙丽特和工业心理学家埃尔顿·梅奥，以及英国赫尔大学商业教授乔治·艾伦等英国商业学者。朗特里的观点很快在早期讲座中占据了主导地位。在访问美国之前，朗特里在1920年3月的一次演讲中阐述了他眼中的工业管理原则——有效地解释了如何最好地进行管理。
他坚持认为，管理者应该接受教育，系统地看待世界，从基层开始培训，并广泛阅读。他为经理们提供了一份阅读书目。值得注意的是，他认为对历史的理解对工厂经理和主管来说是至关重要的:“这种人应该阅读工业史、工厂立法、工会主义史等等。这个早期讲座的重点是在“学习圈”里聚在一起的重要性，以及到工厂实地考察“其他人在做什么”有效地为后来的mrg绘制了地形图。mrg的灵感来自亨利·丹尼森的制造商研究协会，该协会于1922年在马萨诸塞州波士顿成立，十几个非竞争性组织(包括哈佛大学)的经理定期会面，在保密的基础上讨论关注的问题。MRGs始于1926年6月由朗特里在伦敦尤斯顿酒店召开的一次会议。
在这里，朗特里与邓禄普橡胶公司的埃里克·格迪斯、英国赛隆尼特公司的C. F .梅里亚姆和管理先驱林达尔·厄威克一起，决心把丹尼森的理念引入英国，结果创立了总部设在伦敦的大型公司MRG 1号。在1927年4月的一次演讲中，丹尼森概述了他的倡议:“制造商和商人[原文如此商人也应该聚在一起，以开放的思想和合理的分析判断，交流他们作为个人所拥有的信息和经验。丹尼森的演讲引发了热烈而迅速的反应，公司很快就跟上了潮流。MRG 2计划是为员工人数在500到2000人的公司设计的，MRG 3计划是为员工人数少于500人的公司设计的，MRG 4计划是为小公司设计的，这些计划都是在1927年建立的。到1928年底，已经有七个团体存在。总共形成了九个组。
MRGs 2到8在地理上是分散的，邻近被认为是有益的。MRG 3服务于伦敦和英国西部，MRG 3A服务于西米德兰兹，MRG 5服务于东北部，而MRG 6服务于曼彻斯特、利物浦和兰开夏郡。这些团体的组成是复杂的、动态的，而且容易波动，一些团体被关闭并搬迁到其他地方。
两次世界大战之间的动荡岁月见证了成员公司的来来去去，由于业务失败、收购或缺乏管理能力，一些公司辞职，而另一些公司被增选，经理们往往在认为对公司有利时参与进来。mrg避免了一致性，无疑是为了避免群体思维，理想的规模是10到15家公司，以便进行有意义的交流。每个小组都成立了各种小组委员会。 第一个小组由电厂工程师组成，成立于1928年，到1929年，MRG 1号拥有多达9个独立的小组。 mrg不是一个知识库，但最好被视为一个通向新方法的大门，一种发现的手段，一种在公司中牢固定位的对等集体学习的练习。
对工厂以及后来的办公室的实地考察通常在上午进行，从“企业的一般概况开始，强调两个方面:他们的管理特点最有可能对他人有用，以及寻求帮助的要点。”随后是参观本身，然后是下午的讨论。虽然他们的关注往往是相当技术性的，但细读文献记录有助于从微观历史角度补充讲座中产生的更大、更宏观的画面。他们的会议记录揭示了单个演员在“现场”实时做出的选择讨论的特点是网络密集，这对他们很有好处。从这个意义上说，他们代表了远在这个术语被创造出来之前的初步实践社区，学习与日常活动交织在一起，并且“本质上是社会性的，基于与其他个人、书籍、文章或工具的直接接触。正如朗特里所说，我是来学习的，而不是来教书的。
作为实践社区，管理研究小组揭示了两次世界大战之间管理知识的传播。董事晚宴始于1931年，当时MRG 1号举行了仅限董事和商业领袖参加的晚宴讨论。它们如此受欢迎，以至于很快就被其他团体所利用。通常在MRG中央办公室附近的伦敦华尔道夫酒店举行，通常的形式是晚餐后演讲，通常由一位特邀演讲人主讲，然后进行讨论。在许多方面，它们成了会议的迷你版，但很少有讨论被系统地记录下来。
正如马蒂亚斯·基平、丹尼尔·瓦德瓦尼和马塞洛·布切利所观察到的，历史资料是为了解决特定问题而创造的，这些问题不是由研究人员设计的，而是“由不同于研究人员的背景所决定的议程所驱动的行动者设计的”。分析和解释历史资料的基本历史方法无可替代，包括排序(构建事件的时间顺序)、情境化(将事件置于其社会历史背景中)、探索(在行为者、过程、事件和后果之间建立因果关系)和(重新)解释(通过批判性评估特定案例揭示意义)。
我们在线知识库的搜索功能可以识别重复出现的单词或短语，从而洞察参与管理人员的关注点，这反过来又可以产生分析类别。例如，“浪费”和“服务”这样的词经常出现。在我们收集的1939年12月MRG 1号的最后一期公报中，“战争”占据了很大的比重，因为可以理解的是，公司寻求帮助提供战争津贴计划和防气体空袭掩体。
当我们阅读和分析我们的材料时，初步的主题开始出现，包括公司内部实际的同行学习的重要性，促进知识转移，以及工业作为一种人类服务的性质，注意“人类对劳动力的需求”。然而，最重要的是通过管理教育和知识交流实现管理现代化的主题。 另外两个突出的主题是，第一，需要通过分享经验和共同讨论问题来组织合作，第二，推动工业民主化，通过向雇员提供一定程度的伙伴关系来平衡人和企业的需要。 我们选择在数据显示表中展示我们的分析材料，采用丹尼斯·乔亚、凯文·科利和艾米·汉密尔顿推荐的方式。“Gioia方法”最近取得了进展，几乎成为社交礼节上需要的在定性组织研究中，现在被一些商业历史学家使用。
这种方法需要主题分析，这是一种内容分析技术，它选取数据中最突出的主题。目标是形成一个分层的代码树，通过从源数据逐步抽象的过程逐步构建结构。数据显示表概括了经验材料的本质，同时解释了说明性引用如何产生子主题或二阶类别，从而产生总体的总主题因此，Gioia方法代表了任何给定数据体的内容以及对其进行分析的步骤。它更容易使其主张和主题明确，在组织研究和更广泛的社会科学中更容易理解。
因此，它并没有取代叙述方法，如在我们文章的其他地方使用的，而是丰富和补充了它；原始材料和发现之间的联系需要历史学家的解释才能使它们清晰可辨。聚集在一起从不同角度讨论重要问题的原则是这场运动的基础。正如贝利奥尔的主人林赛所说，“我们通过友好的问答最容易获得真理。”Rowntree于1926年提供种子资金，启动mrg，当时“Joseph Rowntree社会服务信托基金为发展目的将500英镑交由部长阁下支配。在总部开业时为其提供家具和设备”——是注入这场运动的“工业伙伴关系的新精神”的象征。
正如MRG 1931年的年度报告所明确指出的那样，这其中有很强的说服因素:“如果制造商在讨论和解决管理问题以及交换管理事务信息方面进行合作的想法是有价值的，我们希望看到越来越多的英国实业家分享这些优势。伴随着这种“组合逻辑”，成员们表现出显著的方*论法**开放性，1935年的年度报告评论道，“成员们准备展示他们的方法、设备等”。对彼此来说都是一笔巨大的财富，因为演示总是比描述更有启发性。
其效果是建立了一个“利益共同体”，扫除了公司之间的传统障碍:“在讨论所有或大多数公司共有的组织的某些方面时，群体的界限已经被打破。 朗特里和MRG的材料因此提供了一种个体成员被嵌入到更广泛的公司关系中的感觉。 这甚至延伸到共享机密信息，正如MRG的一份公告所解释的那样:“由于邓禄普橡胶有限公司总工程师G. B. Williamson先生的建议，许多公司已经提交了机密数据，这些数据可能会导致不同公司之间维护成本的总体比较的一些基础。
这些小组进行的研究并不总是成功的。然而，即使事情没有按计划进行，也有证据表明，成员们认为这种做法是有益的，因为它们揭示了需要改进的做法。对间接工厂劳动力成本的调查，需要对成员公司提供的数据进行全面检查，当调查结果被认为没有足够的价值而不能继续时，调查就被缩减了。
正如1931年的年度报告所阐明的那样，“然而，委员会一致认为，尽管调查没有结果，但为汇编所需的数据而进行的必要调查揭示了许多可以改进的做法，而如果没有调查，这些做法就会一直被隐藏。在研究MRG文件时，值得注意的是成员之间明显的相互交流，一些成员出席为其他团体安排的会议。关键参与者作为边界跨越者出现。