美国管理大师加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德曾说道：
“在过去二十年中崛起成为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与其现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。我们将这一令人着迷的事物称为战略意图。”
——这就是战略的魅力。
现如今越来越多的企业意识到战略的重要性，我们在战略训战营上曾多次做过现场调研——大家认为自己的企业有没有战略，几乎所有人都会举手。企业家都认为自己公司是有战略的，但对实现战略有多少信心、战略在企业发展过程中发挥着怎样的功能、战略到底应该怎样做，却很少有企业家可以清晰地回答。本文将结合标杆企业华为的战略发展历程，解读战略体系构建过程中的三大常见误区。
常见误区一
做战略是领导者或者战略部门的事
中国民营企业最初往往都是野蛮生长的，大部分企业并没有引领行业方向的能力，只是跟着竞争对手和标杆一起做，或者运用差异化策略另辟蹊径赌一把，赌对了快速发展几年，赌错了可能满盘皆输。
企业战略决策出现问题，是不是该打领导者的板子？
华为曾经也理所当然的认为战略决策是领导者的问题，但几年之后再反思，换一个领导者真的可以避免类似的战略决策纰漏吗？
2002年被称为“华为的冬天”，在此期间公司出现过多次战略决策失误，过早放弃CDMA、忽视小灵通市场、万人大招聘，这些失误导致公司险些崩溃，这一年也是华为历史上唯一一年业绩下滑，任正非一度因此抑郁。面对美国制裁，任正非称压力只有当时的百分之一或者十分之一，但也正是经历过这样的痛苦之后，任正非深刻意识到“一人决策、万人执行”给华为带来的风险，并明确了华为应该 把战略管理能力建立在组织上的理念。
华为最初的战略部门叫战略规划办，设在研发体系下，只做产品战略，在当时产品战略就等于公司战略。由于研发体系里的人更热衷于产品开发，同时没有人研究市场，无法接触客户，也不知道怎么研究新产业方向，所以战略规划办没有具体的业务规划，绩效也无法评价，名存实亡。
我们接触的很多企业也面临这种情况，尤其是高新技术企业，长期战略规划与技术规划画上了等号，以技术为导向，而不是基于客户需求、市场需求进行战略规划。由于与市场需求脱节，所以战略难以实现，而且容易被市场牵着鼻子走，导致战略变来变去，反而丧失了应有的权威性。
在此之后，华为建立了Marketing部门，最初的Marketing部门由总工程师和研发人员组成。当时正值华为进攻海外市场的契机，面对全新的市场和客户，华为两眼一抹黑，因此Marketing部的第一个任务就是研究海外市场的客户需求—— 市场洞察出现了。
Marketing部做市场洞察一段时间以后，华为邀请咨询公司进行了一次组织诊断，调研发现，Marketing部的研究内容过于单一，主要集中在竞品分析和客户诉求收集上，同时缺少一个实际承担战略制定及战略日常管理的部门，专业能力不足。因此，华为成立了战略与Marketing体系，从这时开始， 华为的战略规划和市场洞察才有了组织保障，并在优秀方*论法**的指导下，在反复的流程实践中提升了组织能力。
在华为，战略管理流程是使能流程（Enabling）之一，用以支撑运作流程的价值实现。从DSTE（Develop Strategy to Execute）开发战略到执行体系中可以看到，战略会分解到各个业务部门的关键任务及KPI，不仅包含业务规划，还包含组织、人才、预算、变革等领域的规划，各单元围绕战略形成合力、力出一孔，这种基于战略牵引的合力才是企业发展的强大推动力。
▴ DSTE（Develop Strategy to Execute） ▴ DSTE（Develop Strategy to Execute） 开发战略到执行体系
这时起，华为的战略体系才开始真正发挥价值，能够保证产品方向和战略方向大致正确，即使偶尔出现小的偏差，也可以很快进行纠正。
由此我们发现， 制定战略的过程沉淀出了组织的战略能力，而这种能力才能牵引企业制定出持续增长的战略规划。
常见误区二
企业战略需要从长期规划开始
很多企业在学习华为的战略管理体系时，将DSTE体系直接搬到了企业里。各种工具和方法网上随处可见，所以复制优秀的方*论法**很容易。但将哪里作为切入点、如何找到适合企业的执行方法、如何培养企业的战略能力，要回答这些问题需要对企业的发展阶段、对DSTE有更深刻的理解，再辅以足够的战略定力，才能真正构建起属于自己的战略能力。
从战略逻辑上来说，企业做战略分为三个阶段：战略规划、年度经营计划和战略执行。 相比于长期战略规划，我们发现很多企业最迫切需要提升的反而是制定年度经营计划的能力。 年度经营计划的目标是在市场中获得胜利，而很多企业的年度经营计划难以落地，是因为没有完成从部门工作计划到商业经营计划的转变。
华为也并不是在一开始就构建起DSTE体系的。早期华为的战略是“农村包围城市”，随着业务的逐渐扩张，1995年前后开始逐渐进入城市市场，但华为面临着各地办事处“群雄割据”的局面，虽然任正非提出了“三分天下”的宏伟目标，但真正执行过程中却机会主义盛行。同时，随着华为全球化进程逐渐加快，市场拓展中面对着更艰巨的挑战——更复杂的市场环境、更多样的客户、更严格的市场要求、更强大的竞争对手，缺少战略能力的加持，很难获得国际领先的标杆企业青睐。虽然进入了海外市场，但华为依旧占领的是海外农村市场。这个时候，华为需要构建中长期发展规划的能力。
在IPD引入之前，华为并没有正式的战略规划流程，随着IPD的不断深化，研发效率、质量和成本都得到了巨大改善，华为又将目光聚焦到了如何提高研发命中率。2002年，在IPD2.0中华为着手应用市场管理（MM）体系来制定战略规划流程，并引入VDBD（Value Driven Business Design）价值驱动业务设计战略模型，开始了战略管理的变革之路。
▴ MM（Market Management）六步骤
2003-2008年间，华为构建了战略规划（SP）和年度经营计划（BP）的端到端管理体系，2009年华为又引入了BLM（Business Leadership Model）业务领先模型，对战略管理体系进一步升级。BLM是近些年很多企业争相学习的战略管理模型，但真正学习成功的企业很少，从这里我们也可以洞察到一部分原因，华为在引入BLM之前已经通过MM体系建立了基础的战略能力，因此在BLM中并没有把MM的一些基础工具包含在内，如果企业不具备MM的基础方*论法**应用能力，套用BLM就可能存在难以落地的情况。2012年，华为引入BEM（Business Execution Model）业务执行力模型，通过不断摸索迭代最终形成了DSTE战略管理体系。
▴ BLM（Business Leadership Model）业务领先模型
所以很多企业在构建战略能力时，我们会建议：
企业规模较小时，优先培养年度经营能力，打胜仗、积累资源。 中长期战略规划的基础是资源和眼界，而企业规模较小时，资源和眼界是有限的，很难做出优秀的长期战略规划，也很难有支撑长期战略实现的资源配置。这时候强行进行长期战略规划，不仅劳民伤财，而且很难保证战略的有效性，最终往往是靠“拍脑袋”完成战略规划任务，然后束之高阁，各部门继续按照过去的惯性工作。
而年度经营计划的规划和执行能力，可以通过纠错机制不断提升，并且持续作用于企业增长。很多企业缺少纠错机制，因此年度经营计划做完就压箱底，执行规划“两张皮”。这种现象暴露出企业的本质还是靠反应经营，而不是依靠规划驱动和牵引，难以真正积累出规划能力和规划落地能力。
因此在方向大致正确的前提下，先抓年度经营计划的规划和执行，通过不断的复盘和纠错培养能力。
企业发展到一定规模后，再用长期规划牵引年度经营计划，实现跨越式发展。 经过前一个阶段的锻炼，企业拥有了初始的能力和资源积累，增长也有了保障，之后就迎来了战略跨越式阶段。战略规划能力具有知行合一的特质，知道、会做、能做到是三个不同的概念，只有通过不断实践，战略能力才能获得提升和积累。因此在第二阶段，要通过年度战略规划和执行能力的建设来促进企业增长，获取更多的资源，提升眼界和能力。在此基础上引进先进科学的方*论法**，提升长期战略规划的能力，再用优秀的长期战略规划促进年度战略提升，形成正向增强环路。逐步强化企业的战略能力，发挥战略体系价值。
常见误区三
把战略意图简单等同于长期的战略目标
很多企业家认为战略意图等同于企业的长期战略目标，一旦有了这种认知，战略意图就很容易沦为企业家喊的口号、吹的牛。战略需要回答企业“从哪里来，到哪里去”的问题，战略意图听起来更像是企业的诗和远方，但如果只关注远期，而忽略了对现状的洞察，战略意图就只能是一个模糊的愿景，从而导致无法形成围绕战略意图的系列性活动，无法围绕战略意图进行排兵布阵、战略与执行两张皮等连锁反应。
战略意图不单单只是一个长期的战略目标，它也有其实际功能和价值。
首先，战略意图是企业发展的动力之源。
任正非在1987年创立华为公司时，没有资本、没有背景、没有技术，是一家彻头彻尾的“三无”企业，当时的通讯市场被称为七国八制，市场上共有来自七个国家的八种机型和网络，这其中还没有中国的一席之地，而就是在这种情况下，任正非提出了“三分天下有其一“的豪言壮语。2009年，华为通信市场的全球份额占比位居第二，仅次于爱立信，而现如今的5G行业，华为手握合同的数量已经超过了诺基亚和爱立信，根据第三方通信业务统计公司Dell'oro group在2022年3月发布了2021年全球通信设备市场份额，其中华为再次以29%的市场份额遥遥领先于众多竞争对手排名第一，而诺基亚和爱立信则是15%的市场份额。
这就是战略意图的迷人之处，华为在实现“三分天下”的战略意图后，曾有华为高管对任正非说：“十年前你蛊惑我们说，十年后三分天下我们有其一，现在我们做到了，所以我现在很迷茫，下一步我们的目标是什么？”，由此可见，战略意图确实可以吸引一批追求者同任正非一起承担起改变通信市场格局的使命，因此2011年，任正非又提出了“信息领域全面超越美国”的战略意图。
战略意图是企业发展的动力之源，它承载了组织的情感诉求，能够让员工感知到其使命感。
其次，战略意图要确保资源配置的排序。
任正非认为华为的成功密码就是围绕在信息领域成为世界领先企业的战略意图，始终坚持只做一件事，持续地对准通信领域这个“城墙口”发起冲锋，用了30年终于成为世界级领先通信企业。这30年间华为也面临着市场上的诸多诱惑，房地产和金融领域在辉煌的时候，回报率比通信领域高得多。在外界看来，即使不转战高回报行业，每年只投入一部分资金在这些领域也可以获取丰厚的利润。但华为没有这样做，而是将所有资源聚焦于主航道，针尖战略、压强投入，正是这种“傻傻的坚持”和战略定力让华为成为行业领军者。
第三，战略意图还要包含企业在未来立足的竞争能力。
战略意图不是天马行空的，而是要立足于深刻洞察之下的，只有站在后天看明天，才能提出正确的战略洞察。
华为创业时期抓住的是电话大发展的风口，电话交换机需求比较旺盛，全国有三百家以上的电话交换机代理商。华为从最初代理别人的小交换机起步，当时虽然竞争也很激烈，但利润还是比较丰厚的，华为以此完成了初步的资本积累。但华为在代理交换机时，就已经意识到“只有开发出自己的产品，才能活下去”，因此华为把利润再投入到研发中，开始研发自有产品，从小型设备开始，持续积累技术、人才和客户信任，一步步向前构建立足未来的竞争能力。这也成为了华为历史上最重要的一次蜕变。
从华为的发展历程我们可以看到，战略意图不仅仅是一个长期的战略目标，它还要包含愿景、使命、价值观、和近期目标，而且要对其进行澄清和共识，做到上下对齐、左右拉通，让团队在被认可的框架下制定策略和行动。
▴ 战略意图设计框架
任正非说过：活下去，是华为的最低纲领，也是最高纲领。
战略只是工具，目的是为了实现企业的持续增长、更好地满足客户需求，脱离这两个目标的战略，都无法体现战略规划的价值。
战略不是指长远的空想，而是系统性的、可落地的工程，对于企业而言，战略重要，做战略的能力更重要。企业根据自身的行业不同、发展阶段不同，战略也存在差异，只有真正理解战略、掌握战略能力，才能用战略持续牵引企业，实现长期有效增长。