3月27日，阿里巴巴张勇宣布启动“1+6+N”组织变革，并称过去所有的改革，都是为了今日让组织更简单、更敏捷而做的铺垫。
回顾阿里巴巴过去一系列的变革动作：从2015年推出“大中台小前台”战略，到2019年颁布“新六脉神剑”，再到2020年倡行打造敏捷组织，推行经营责任制。
其中，关于平台型敏捷组织的变革，如今已成为企业转型的共识，我也曾多次发文阐述其底层逻辑与方法。链接：《以利润为导向的敏捷组织设计》《敏捷经营增长--企业高质量发展方*论法**》
但是，很多企业学习阿里、京东、小米的敏捷组织变革，却只能做到形似而神不似，其实核心问题就出在，缺少经营责任制的顶层设计上。
今天，我们就来好好聊聊 经营责任制 。
01 经营责任制 本质上是企业的“市场协同机制”
我们知道，越成熟的市场，客户意识，各种市场协同机制意识就越完善。也只有基于市场经营机制的不断健全、迭代，市场才能持续释放活力。而不是纯粹的管控，更不是仅仅把KPI做好。
张勇说：“这次变革解决了一个根本性的问题：大家不是为了完成绩效聚到一起，而是共同做一项事业。事业是不是成功，不是靠打3.5分，打3.75分，打3.25分来评价，是靠市场来检验。”
这个道理对于企业同样适用。在一个企业里，
如何让大家面向客户和市场，主动承担责任？
如何更好地协同，避免相互推诿、甩锅？
如何公平公正地衡量产出，不让庸人搭便车？
如何设计舞台，让能人可以站上来、被看到？
如何共同把蛋糕做大，真正实现多劳多得？
......
类似这样的问题，其实都是机制要去回答的。正如华为称，要用经营机制的确定性来应对结果的不确定性一样。
每个企业都必须建立一套自己的基于市场和客户导向的经营机制，明确什么是对的，什么是错的；哪些事情鼓励做，哪些是红线不能碰；做好了能得到什么，做不好会怎样......等等。无论是老板还是员工，都要在这个机制下开展经营。
但是机制不等同于简单的规则，不能用管理的思路去建机制。
如果把机制等同于管理规则，往往就走偏了，容易造成：规则太多、太死，很容易造成内部的僵化，而规则太少、太粗犷，又常常招致人为挑战和经营风险。这就是我们经常说的“一放就乱，一抓就死”。这就是用管理的思路去做经营经常会碰到的一个死结。
如何更好的解决这个死结，就需要用市场协同规则来设计机制，让市场压力更快的传递到内部价值链的各个环节，用经营的方法解决管理所不能解决的问题。
因此，企业之间的竞争，本质上其实是机制的先进性与体系性的比拼。
02 经营责任制 生产关系变革是底层逻辑
张勇在内网解答员工提问时称，
“本次变革，是阿里生产关系变革最剧烈的一次。希望能够真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让员工真正走向为自己的业务而战。”
这句话，其实就代表了经营责任制的底层逻辑。
企业的持续增长，本质上是依靠人才的裂变，人才的裂变需要理顺内部生产关系，甚至需要进行生产关系变革。
很多企业到了一定阶段，就会发现人才出现断档，找不到能打开市场局面、能扛事儿的人，很多事务没有结果、无人担责，导致战略目标无法达成，陷入增长瓶颈。
而经营责任制，就是围绕人才所建立的一套经营机制，把企业的经营责任，尽可能的落在每一个经营单元身上，并且给到对等的权力，让大家能够快速的决策和行动，拿回结果。
在这个过程中，那些有能力、想干事儿的人才，愿意肩负更大的责任，挑战更高的目标，能够为企业创造并分享更多的价值；
而那些能力和动力不足的员工，手握同样的机会和资源，却无法取得理想的结果，一次两次三次之后就自然被淘汰。
举个更直观一点的 例子 。
比如一线人员经常会申请一些业务招待费用。
按照传统的规则和机制，必须要按部就班的走流程、打审批，但是做出审批意见的这些高管和财务职能人员，真的了解一线的情况么？真的能够做出正确的判断么？
于是，无论批与不批，一线的责任其实已经上交给了审批的人员；无论拿没拿到结果，大家都是按流程办事，最终盈亏由公司来兜底。
而有了经营责任制，情况就完全不一样了。
一线人员才是最大的责任owner，他必须做出合理的判断，必须找到投入产出比最佳的方式，因为最终结果的好坏，由他来负责，产生的正面负面的影响，也由他来承担。
而能够在这种规则和机制下生存下来的，才能称之为真正的人才，他们具备经营的意识与能力，能够像老板一样思考。他们不是对流程负责，对KPI考核负责，而是要对最终经营结果负责。
就像张勇所说，“阿里巴巴每块业务，原来是养在自己家里，现在要让他们独立面对市场，变成迷你公司和迷你CEO。”
03 经营责任制 三大核心设计
那么，经营责任制到底如何设计呢？
核心就三件事：把责任分好，把权力理顺，把利益说清楚。
把责任分好
对于传统的组织和机制来讲，企业要想跑得快，全靠老板车头带。当车头跑不动、带不动的时候，就是企业进入瓶颈的时候。
但是对于敏捷平台型的组织来讲，责任的主体从老板变成了经营单元，让企业能够像动车一样，拥有多个动力单元，多台利润发动机。
经营单元可大可小，但是必须满足四个条件：
能够执行公司发展战略与方针
能够独立完成业务，产出明确
能够独立核算，收支明确
能够承诺贡献利润，拥有合格的经营单元负责人的人选
例如，在阿里巴巴本次变革中，将阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱这六大业务集团，定义为了新的经营单元，代表了阿里巴巴不同的战略方向，独立经营，自负盈亏。
对于一般的企业来讲，根据自己的客户和核心竞争力，可以以产品、区域、客户、价值链等维度，来划分自己的经营单元。
把权力理顺
先有责任后有权力。根据不同的责任额度，匹配不同的权限。
一般来讲，企业要针对经营单元进行五大方面的授权，并且指定清晰的授权规则与机制：
1、经营权：对客户、产品、区域等的经营权限，在公司的业务范围内签单的权限，解决客户划分的问题。
2、采购权：提供合格供应商的建议权，二次比价权。
3、人事权：基于人力业务算赢范围内的选、用、育、留的人事权限，拥有薪资包对应业务完成进度的使用权；但需遵守公司整体的人力资源管理制度。
4、分配权：经营单元奖金的分配以经营负责人为主，向人力资源部备案。
5、资金使用权：单独设置每个业务单元的资金账户，让经营者不仅对利润负责，还要有资金成本意识，资金使用规划能力。做有现金流的利润，做有质量的发展。
以经营权为例：
每个经营单元在自己的客户边界内开垦、耕种，部署自己的业务规划及订单组合。在目标一致，资源一致的情况下，哪个经营单元的业绩更好，发展得更快，投入产出比更高就一目了然。
当然，企业可以根据实际经营情况，设计更有竞争性的规则，例如对于同样的客户，如果经营单元A只能做出500万的业绩，而经营单元B能做出1000万的业绩，那么B就可以向经营委员会提出A的客户的经营权。
以阿里巴巴为例，不同经营单元的负责人，会跟其他BU的平行岗位进行赛马和比较，如果别人的客户转化率或交付效率比自己高，自己就会想尽办法赶上来。
这样一来，相比于过去按层级、按流程分权的方式，经营责任制可以做到真正的量化分权，有目标、有计划、有责任，才有权力，经营单元才能真正打破官僚、僵化、腐败的弊端，变得灵活高效。
把利益说清楚
当经营单元的责权实现对等之后，利益分配也就相对清晰了。
换句话说，当蛋糕真的做大了之后，怎么分蛋糕就不再是问题了。
不同的行业、不同的企业，利益分配的方式有很多：比如宽带薪酬、超额利润分享、期权股权、跟投计划等等。
但是本质上，是为经营人才搭建起三种合伙人机制：事业合伙人、股权合伙人与生态圈合伙人。
事业合伙人，以事业作为牵引，凡是能为企业持续创造价值的人才，都能成为合伙人，把企业变成自己的一番事业；阿里巴巴就是典型的案例。
股权合伙人，以创新为目标，通过单独设立公司或是集团控股的方式，实现创新业务的快速孵化，找到增长的第二曲线；
生态合伙人，以产业为基础，帮助企业在产业链上下游进行探索，实现业务的协同与互补。
无论是哪种利益分配和共享模式，背后真正的难点在于价值衡量与评价。因为很多企业的经营情况，往往只靠一本总账和几个KPI数字来管理。
对于哪些业务真正在为公司盈利，哪些指标上存在差距，经营风险来自哪些维度等问题，几乎一问三不知。
如果算不清账，就无法衡量经营单元的价值产出。
在2020年刚开始推行经营责任制的时候，阿里巴巴张勇就指出：“业务负责人不再能像以前‘富二代创业’ 般有用不完的钱，团队的每一块钱都要用在刀刃上。诸如房租、技术、流量等等都要算钱，看看业务到底是在烧钱还是在赚钱。”
而想要做到这一点，企业必须通过经营会计、独立核算的方式，把经营单元的每一项收入、成本、费用、利润拉出来、看清楚。
只有在经营单元能够以数字为基础去做经营的时候，管理者和员工才能真正获得经营意识，才会思考收入最大化、费用最小化的事情，才能帮助企业从源头上，把控经营风险，提升经营质量。而不是脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里，靠传统定性的KPI等绩效考核方式来评价，吃大锅饭。
总结：
组织是企业发展的天花板，机制是组织变革的核心驱动力，理顺生产关系是机制设计要解决的核心问题。
好的经营机制，能够重塑内部责权利的关系，打破从上到下的、集团管控的、有限激励的经营模式，充分调动企业各个动力要素向共识的目标前进，才能最终实现人才裂变、企业敏捷、利润倍增。