编者按:
本文共有八个部分，分上中下三篇讲述。以管理咨询的角度审视管理中的问题并给出解决问题的方法，方便大家理解借鉴。
(以下为中篇内容)
第四部分:辅助上司诊断
一、行为准则
1.让上司没有负担，并且能安心地履行职务;
2.彻底了解上司的想法、方针、意图，并协助实现;
3.借助意见呈报，信息、资料的提供及问题的提出等方式，参与上司的方针、决策、计划和问题解决;
4.迅速领会上司的指示，努力找出解决难题的策略;
5.考虑上司所需内容的报告，并适时适当地提出;
6.将上司的想法、方针贯彻于部属心中，并达成共识;
7.促进上司与部属的意见沟通，构成良好的合作关系;
8.上司同样地要与其他管理者积极合作;
9.获得上司的信任，促进意见沟通和相互了解;
10.确认上司对辅助的反应，并考虑方法。
二、辅助态度诊断
1.辅助态度诊断目的:
(1)了解上司的意图，加深彼此理解。
(2)考虑辅助的方式，为上司工作。
2.辅助态度诊断说明:
(1)确实弄清辅助之事。
(2)在辅助方法上多下功夫
(3)努力工作感动上司。
(4)改变立场，给予辅助。
三、辅助方法诊断
1.辅助方法诊断目的:
(1)让上司没有负担或烦恼，获得上司的依赖。
(2)了解上司的意图、期待。
2.辅助方法诊断说明:
(1)让上司有更多的时间执行本身的任务。
(2)不可凡事都依靠上司，要自己思考、判断与行动。
(3)让上司没有不安感，可以放心地交给你任务。
(4)自身受部属依赖，并将部属团结在一起。
四、报告与情报提供自我诊断
1.报告与情报提供自我诊断目的:
(1)协助上司执行职务时，要提供有益的情报。
(2)呈报意见，并提出确切的报告。
2.报告与情报提供自我诊断说明:
(1)当上司执行任务时，经常留意并给予上司有利的辅助。
(2)了解上司的方针，并研究上司需要怎样的信息、资料。
(3)研究该对什么事呈报什么意见。
(4)解决问题时，上司应询问管理者的意见，并共同解决。
(5)适时适当地报告。虽然报告很容易变成形式化，但是根据目标提出报告，是辅助上司不可缺少的要件。
五、辅助关系诊断
1.辅助关系诊断目的:
(1)成为上司与部属的渠道，促进意见的沟通。
(2)创造与部属的合作关系。
2.辅助关系诊断说明:
(1)理解并贯彻“上传下达”。
(2)选出部属中的代表，将下情呈报上级。
(3)善用上司与部属沟通意见的机会。
(4)让上司肯定部属。
第五部分:解决问题诊断
一、行为准则
1.要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟，并本着积极的态度来努力解决问题;
2.在积极努力解决问题时，并非只解决已发生的问题，还应探索、寻求问题的根源;
3.并非有时间才解决问题，而是要有计划地去执行;
4.在有效解决问题的方法上下功夫，避免形式或机械化的解决;
5.让部属有机会积极地研究解决问题的方法，促进其方法的实施，使部属有满足感;
6. 向上司、相关单位的管理者提出问题，并参与协助解决这些问题;
7.管理者本身应提高解决问题的能力，率先执行。
二、解决态度诊断
1.解决态度诊断目的:
认识解决问题的方法是管理者重要的工作。不能把问题解决当作是一种负担而逃避，而应该要本着挑战性的态度积极去解决。
2.解决态度诊断说明:
应该以什么态度去解决问题比较好呢?请参考下列建议:4
(1)本着挑战的态度面对问题。
(2)不流于形式，积极地探索问题。
(3)解决问题时，即使碰到障碍或困难也不灰心。
(4)不忽视问题的存在。
三、解决方法诊断
1. 解决方法诊断目的:
制定计划解决问题。制造促进解决的气氛。
2. 解决方法诊断说明:
(1)确认目前的问题倾向。
(2)不怕麻烦地制定计划。
(3)活用众人的智慧并获得协助。
(4)身为问题解决者，要在解决方法上下功夫。
(5)制造促进问题解决的气氛。
四、解决要点诊断
1. 解决要点诊断目的:
并非笼统地探讨问题，而应该掌握要领。要找到问题解决的程序及关键点。
2. 解决要点诊断说明:
(1)探讨问题时必须具有问题意识，而且经常以全新的眼光观察事。
①借着观察或重新评估现状，可以探讨问题。
②改变现状可以预知问题所在。
③借着在研究改变现有水准的方法过程中，可以探讨问题根源。
(2)解决问题不仅可以恢复现状，更可以改变现状。
(3)要先决定解决问题的手段。
五、宣传激励诊断
1. 宣传激励诊断目的:
(1)让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。
(2)给予必要的指导与援助，并让部属积极地解决问题。
2. 宣传激励诊断说明:
(1)具备问题意识。
(2)不仅利用问题解决的机会，还要制造部属参与的机会。
(3)让部属认为自己是解决问题的主角。
(4)在解决问题时，给予指导与援助。
①指导解决的方法或知识
②在进行的方式、解决方法上有困难时给予指导
③在解决过程中给予鼓励及评价结果等。
六、灵活处理诊断
1. 灵活处理诊断目的:
研究如何运用解决问题的管理，并积极地善加利用。
2.灵活处理诊断说明:
(1)利用各种不同的情况来发现部属的潜力。
(2)利用解决问题改变部属的想法。
(3)给予部属发挥能力的机会。
(4)促进管理者与部属，部属与部属间的意见沟通。
七、能力评价诊断
1. 能力评价诊断目的:
解决问题的热情相当重要，但光有这股热情仍无法得到效果。只学习方法并不能期望有高素质的解决，管理者不但要努力提高自己的能力。
2. 能力评价诊断说明:
(1)提高管理者的问题意识。
(2)不但要善于利用解决问题的机会，还要学习如何制造机会。
(3)借助解决问题而思考。
(4)借助解决问题来研究自我启发的目标。
八、综合解决能力诊断
1. 综合解决能力诊断目的:
管理者必须让部属具备积极解决问题的态度。该怎么做呢?必须在掌握现状方面下功夫。要考虑让部属了解发生问题的因素、阻碍它的因素，在积极解决问题方面，期望部属有所行动。
2. 综合解决能力诊断说明:
(1)问题意识和关心程度如何。
(2)解决问题的态度如何。
(3)与同事间的互助协作如何。
(4)部属对解决问题的反应如何。
第六部分:改善职责诊断
一、行为准则
1.企业若不突破现状、力求改革的话，是无法成长的，所以管理者应具备身为部门改善者和推动者的觉悟;
2.管理者要表明改善职责的方向与目的，以图共有化;
3.管理者应扩展视野，常以新眼光观察现状，并对所有事物保持疑问;
4.不是寻求容易实现的目标，而是探索突破现状的目标;
5.集合动员整个部门人员的智慧;
6.找出并预测改革和改善的障碍，从而予以排除;
7.管理者必须求助部门外的人，以新的眼光来促进改革。
二、职责改善态度诊断
1. 职责改善态度诊断目的
(1)了解公司或上司的改革目标。
(2)掌握职责的实际状态，研究改革的方向及目标。
2. 职责改善态度诊断说明
(1)具体地掌握该如何在管理上进行改革和改善。
(2)积极地掌握管理的实际状态，并善于利用。
①尽可能多收集资料;
②彻底找出管理的优点、不好的地方(改善点);
③反应部属的意见，并检讨改革、改善方面的事宜;
④到目前为止，你所做的改革与改善，到底实际情形进行到何种程度，并确认、评价其成果。
(3)找出改善管理的主题，并集合部属的力量进行参与。
【服务意识十训】
a.服务是指了解真正的需求，并提供给对方。
b.服务的基本条件是无微不至的关心与照顾。
c.要以真诚的行动来表示并确实地实践。
d.要贡献比工资高好的力量来回报公司。
e.以“迅速、正确、节约、方便”为理念，来提高工作质量。
f.工作应付出100%的努力。
g.努力收集信息，以便在必要时提供。
h.提高本身的技能，工作成果才能有所提高。
i.努力进修，使自己成为值得托付重任的人。
j.有自己存在，就能给周围的人喜悦的心情。
三、职责改善方法诊断
1.职责改善方法诊断目的:
(1) 排除阻碍改革的因素;
(2)制定目标、拟定计划，并让部属参与。
2.职责改善方法诊断说明:
(1)将目标共有化，发挥部属的能动性;
(2)对阻碍改革的问题不能置之不理;
(3)公布推动时的信息、资料;
(4)不忘消除部属的不安。由于改革、改善会改变现状;
(5)指导和援助目标的实现所必要的事物与方法。
【管理改善十问(十why)】
a.这个工作的目的是什么？有没有更好的办法？
b.工作进度快不快？有没有更快速的方法？
c.有没有失误？是否有很正确的方法？
d.实现目的的手段是否适当？有没有更经济的方法？
e.会不会发生浪费现象？是否有更具效率的方法？
f.作业会不会复杂？是否有更简单的方法？
g.有没有人为的疏忽？是否有更标准化的方法？
h.生产量如何？能不能发挥更大的成果？
i.公司内的气氛如何？能不能营造更和谐的气氛？
j.是否轻易妥协？有没有更创意的构思？
四、推动职责改善诊断
1. 推动职责改善诊断目的:
从日常活动中寻求改善的方法。
2. 推动职责改善诊断说明:
(1)将注意事项列成一览表，张贴于明显之处，一天一次，即使花2～3分钟也可以，好好地思考;
(2)列举改善的资料，采纳其中某些资料，然后拟定改善计划;
(3)要让部属察觉、研究改善工作，可把讨论话题放在重点事项上;
(4)收集某一重点事项的信息、资料。
【管理者自我勉励十训】
a.工作要自己去开创，不应等别人来指示。
b.工作要主动去推动，不应等上司来催促。
c.规模小的工作会使人退步，积极从事规模大的。
d.勇于面对棘手工作并克服，如此才能进步。
e.不达目的决不罢休，困难重重也不轻言放弃。
f.要引导周围的人而不被周围的人诱导。
g.面对长期计划，唯有付出忍耐、智慧及努力。
h.对工作没信心，则成绩必定不乐观。
i.处理任何事情应小心谨慎，不可有任何的疏忽。
j.摩擦是进步之母，稳健处事之原动力，千万别逃避。
五、职责改善提案诊断
1.职责改善提案诊断目的:
让部属主动地发觉、思考。
2. 职责改善提案诊断说明:
(1)与部属共同研究推动提案的方法。
(2)让部属了解改善的必要性，激发其能动性。
(3)研究如何利用改善的机会。
(4)排除提案改善的障碍。
【初级管理者常见错误】
a.认为自己亲自做才能完成，而不把工作交给部属;(结果是任务过多，被工作追得团团转)
b.以自己的方式处理事情;(结果是无法标准化、定型化，效率不佳)
c.没有明确的公布时间、地点及承担者;(其结果是:本人不在时部属一筹莫展，无法进行)
d.作为管理者，不知道做什么工作;(其结果是:无法具体地进行人财物方面的管理)
e.不向上级报告和及时联络;(其结果是:上级无法得知工作结果，不敢委以重任)
f.以为待在公司四处活动就是工作;(其结果就是一天到晚做些与业绩无关的工作)
g.认为只要顺从上司，不被上司斥责，就尽到了管理者的责任;(其结果是:变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者)
六、职责改善行为诊断
1.职责改善行为诊断目的:
不可过于习惯部门的一切，要掌握实际情况，找出管理的坏习惯、毛病，并积极地治疗。
2. 职责改善行为诊断说明:
(1)发现症状;
(2)发现症状，查明其影响;
(3)与部属共同指出症状。
【管理者的做事准则】
a.做个能培育人才的管理者;
b.做个爱护部属的管理者;
c.要恩威并施;
d.企业是自我修炼的场所;
e.公私要分明;
f.管理者的人生蓝图要与工作一致;
g.管理者好比首领，要无微不至的关心部属;
h.管理者是推动部属工作的人;
i.强将手下无弱兵;
j.工作要迅速、正确、精简、经济。
(本篇完，下接下篇)
《期盼》
在学习中思考：将学到的变为自己的；
在思考中学习：将想到的变为真实的；
在学习后实践：将学到的转化为标准；
在实践中验证：将标准落地产生效益；
在验证中复盘：强化认知提升竞争力。